零售对公内控
1. 公司内控基本规定
内控操作薄弱点，就是内控制度不健全，要根据公司实际情况，制定一些内部控制制度，避免出现漏洞。
2. 请指出华扬公司销售业务的内部控制制度中的优点和存在的问题
答：
一、 该公司内部控制制度的可取之处为：
1. 该公司的销售制度较好地运用了不相容职务分工控制，将销售作业中客户甄选、客户信用调查、接受客户调查、接受客户订单、核准付款条件、填制销货通知单、发出商品、开具发票、收取货款及会计记录等不相容岗位所涉及到的销售人员、信用管制人员、营管人员、财务人员、储运人员进行了分工。
2. 该公司建立和健全了信用管制系统。信用管制系统的建立，保证了销售成果的有效性，避免了坏账的发生，实现了对应收账款的事前控制。
3. 该公司采用了电脑系统授信额确认的权限控制。电脑系统授信额度的确认，提高了销售业务的工作效率，保证了营业收入的真实性、合理性、完整有效性，同时也提高了信息的及时性、准确性、查阅的方便性。
该公司采用的这些内控制有利于各职能部门之间的相互牵制和监督。可在一定程度上防止贪污舞弊行为的发生，可减少销售业务中可能出现的低效率和侵吞企业利益的行为。
二、 该公司内部控制制度的缺撼之处为：
1. 分离制度的执行中还不够彻底，因为销售部门、营业管理部门与储运部门同属一个领导管理，尚存在作弊的隐患。因此，在相关业务的牵制上还不够严谨。
2. 应收账款的管理上还应加强事后管理，应建立询证函制度及时准确与客户对账，以免给个别业务人员提供可乘之机，保证应收账款的真实、准确和可收回性。
三、 保证华扬公司销售业务的内部控制制度有效执行，促进企业发展的主要措施：
1. 领导重视，是严格有效执行内控制度的保证。内部控制能否落到实处，而不流于形式，最重要的在于企业领导层能统一思想，力排干扰，敢于碰硬。
2. 企业内部必须重视对内部控制制度管理人员的了解、培养和选用。
3. 强化考核，建立有效的激励机制。
4. 企业必须发挥内部审计机构的作用。
5. 点面控制有机结合。企业内部控制的点应该设在三个位置：资我；成本费用；权力使用。
6. 控制与创新相结合
3. 如何认识零售管理对于零售企业的重要性 具体点的，急求！！
零售终端管理好比是房子的基础，是零售企业面对消费者的第一站，如果零售管内理出现问题，大则容影响零售企业的生存，小则也会打伤元气。例如，零售终端管理团队全部被某个公司挖走。这种可能是存在的，但几率很小，公司也会用各种办法将这种可能消除掉。零售企业的利润来源于产品销售，零售终端管理的好与坏直接影响公司的销售业绩及利润。
4. 公司销售方面的内部控制
1、授权销售部兼任信用管理机构，大额销售业务，销售部可自主定价、签署销售合同，应当版对大额业务有审权核部门，避免订价过低或者信用评定明显不准；
2、尽量少收取现金，或者不由业务员本人收取现金；
3、商品入库缺乏必要的品质管理；
4、遇上退货的情况，应当是将货款打回汇入帐户，而不是业务员随意提供的帐户，就是不是汇入帐户，也必须要客户方盖章原件确认。
5. 华扬公司销售业务的内部控制制度中的优点和存在的问题.
一、 该公司内部控制制度的可取之处为：
1．该公司的销售制度较好地运用了不相容职务分工控制。将销售作业中客户甄选、客户信用调查、接受客户订单、核准付款条件、填制销货通知单、发出商品、开具发票、收取货款及会计记录等不相容岗位所涉及到的销售人员、信用管制人员、营管人员、财务人员、储运人员进行了分工。
2．该公司建立和健全了信用管制系统。信用管制系统的建立，保证了销售成果的有效性，避免了坏账的发生，实现了对应收账款的事前控制。
3．该公司采用了电脑系统授信额度确认的权限控制。电脑系统授信额度的确认，提高了销售业务的工作效率，保证了营业收入的真实性、合理性、完整有效性，同时也提高了信息的及时性、准确性、查阅的方便性。
该公司采用的这些内控制度有利于各职能部门之间的相互牵制和监督。可在一定程度上防止贪污舞弊行为的发生，可减少销售业务中可能出现的低效率和侵吞企业利益的行为。
二、该公司内部控制制度的缺憾之处为：
1．分离制度的执行中还不够彻底，因为销售部门、营业管理部门与储运部门同属一个领导管理，尚存在作弊的隐患，因此，在相关业务的牵制上还不够严谨。
2．应收账款的管理上还应加强事后管理，应建立询证函制度及时准确与客户对账，以免给个别业务人员提供可乘之机，保证应收账款的真实、准确和可收回性。
6. 急求零售财务管理制度（流程）和内控管理制度 我们公司有好几个分店，还没建立规范的工作流程，比如分店货
（一）贯彻落实企复业内制部控制规范体系需要借鉴国际经验
内部控制体系建设涉及公司治理、风险管理、业务流程活动、信息系统流程、企业文化建设、监控等整个组织的经营管理活动，需要从董事会成员到普通员工的全员参与。目前，我国企业自行建立的内部控制制度大多停留在规章制度建设方面，而前期一些企业投入大量时间、人力资源和巨额资金成本建立的企业内部控制体系大多属于企业内部核心信息。况且每个企业的治理结构、经营管理模式和企业文化等不尽相同，某一企业内部控制模式也很难完全适用于其它企业。
国际内部控制协会（ICI）通过定义与内部控制职责相关领域的业务，整合各种相关知识、法律法规和信息技术，形成了国际注册内部控制师（CICS）八大专业知识与技能。这些知识和技能涵盖内部控制战略的设计、建立内部控制环境、风险评估与风险管理、业务系统的流程梳理与控制点评估、内部控制合规性衡量与报告以及公司治理实务。企业可以通过培训，培养和建立自己的内部控制专业人才队伍，解决本企业内部控制体系设计与执行，建立流程管理信息系统和开展内部控制有效性自我评估价与外部审计的人才需求。
7. 如何做好对公业务和零售业务短文
对公是银行最为重要的业务，也是银行股投资者最关心的业务。因为银行主要的资产还是企业贷款。这点可以从支行的人员配置可以看出来，支行的行长基本都是做对公业务出身的，所以想要在分支行层面有所发展，从对公客户经理做起比其他选择要好，另外最好当然是选一家家底厚的支行做对公客户经理，待遇好，升职快。支行的对公业务一般的构成是：支行行长、对公副行长、对公客户经理。
支行行长的具体职责当然是主持整个支行的工作。但是支行行长一般都会把精力花在对公业务方面，零售和运营一般直接甩给管零售的副行长。因为对公业务规模起的快，有规模才有利润、在分行才有地位，才有升迁的可能。所以大家不要对银行的规模情结奇怪！
另外支行的营销费用以及行长可以分配的业绩，也是与支行的kpi以及创收能力挂钩的。对公规模做的大，利润多，营销费用多。营销费用多，才能更好的开发和留住客户。比如每个季度都要采购茶叶、粮油、糖果等，用来维持与大型客户经办人员的关系，另外一部分用来开发和回馈个人的贵宾客户。经费越多，才能与客户把盏，才能更好的维护这些关系，才能进入正循环。一个业绩好的支行每个季度的营销费用在15万左右。
对公行长在对公业务方面的主要职责就是：出面对接一些大型或者重要客户的一把手，这些业务对公客户经理是搞不定的。尤其是国有企业，一般讲究地位对等，一把手只跟一把手谈，对公客户经理就在旁边记要点，谈好了底下的小弟就负责去落实。银行这边就是对公客户经理去落实。
这是对外方面的，对内方面就是支行行长要去跟分行领导说明一些项目的情况。如果他觉得某个公司可以放贷或者续贷，某个项目可以做，那么他就去跟信审的老总聊，如果信审的老总不放心，就带去企业看。如果还不批，就去找分行分管对公的副行长、分管风险的副行长汇报，去加速推进。
总之支行行长的职责就是对外搞定大客户，对内搞定大boss，加快项目推进。所以支行行长的信贷经验、判断能力、职业道德，对一个银行的对公坏账率有很大的影响。因为他身处一线，他的判断比报表、数字更具有参考性，所以在跟上面沟通的时候也更有话语权。一家效益好的支行的行长薪水在税前100万左右。
再来说一下对公副行长，对公副行长的职责就是管理整个对公团队，他的作用就是跟行长互补，行长管不过来的，对公副行长来管。他的升迁路径一般是等支行行长升迁或者调走了，接任。或者调到一家小一点的支行做一把手。
最后再来说一下对公客户经理。对公客户经理就是万金油，什么业务都要懂一点（银行几乎所有的业务都跟对公客户经理有关系，比如企业老板个人要理财，那么你要懂一点个人理财业务，比如他要发债券，那么你又要懂一点这个，再传达给分行金融市场部的人。比如他要质押股票等等）什么事都能聊，什么牛都敢吹，当然不排除有对公客户经理不是这样，但是做的好的客户经理基本都是这样。
对公客户经理的职责是什么？开发新客户、留住存量客户。至于怎么开发新客户，就是混各种圈子，校友圈、老乡圈、俱乐部等等，一嗅到机会就去拜访，级别不够就拉着领导去谈，谈方案、谈金额、谈价格，看能否达成共识。当确定一个项目或者贷款能做的时候就收集资料，写信贷报告，联系评估公司对抵押物进行评估。
这里说一下，贷款类型。最多就是流动资金贷款，就是用来周转的，期限一年。其他常见的还有，项目贷款，项目贷款就是比如企业要建厂房，通常要三年左右建成，三五年才能产生现金流还贷。还有就是开发贷，能获得开发贷的房地产商一般要在银行的白名单中，这里一般要求房地产商排名进入百强，所以大家要理解地产商拼命做规模。其他还有一些ppp项目、产业基金、股票质押贷款、委托贷款啊之类的，这些通常对应的是表外理财资金。
资料收齐了，信贷报告写好了，就提交给信贷审查部，通常要排队。所以为了加快推进，对公客户经理要跟审查人员搞好关系，多请别人吃吃饭，反正可以报销。当然这是分行层面的。一般贷款额度超过2亿就要提交总行审批，流程就会很长，除非是重大项目，有分行领导出面。
8. 简答:销售环节应如何设计内控制度
销售在企业业务处理中所占的比重是十分巨大的，在内部控制制度比较健全的企业，处理销售业务通常需要许多凭证和会计记录，同时其业务活动也十分繁多。参照财政部颁发的《内部会计控制基本规范》以及《内部会计控制规范——销售与收款》等政策法规，企业销售过程的内控应主要从以下几方面着手：
（一）必须要明确实施销售过程内控制度的目的，也就是说要达到的目标。只有目标明确才会有的放矢，才有可能建立正确、严谨的内控制度。企业建立健全内控制度的最终目的简单来说就是实现企业价值的最大化。而销售过程内控制度作为企业内控制度整体的一个重要组成部分，在服从上述总体目标的同时还需对其做出细化，即实现销售收入的真实合理性、产品的完全完整性、销售折扣的适度性、销售和退回的合理正确性、货款的及时足额收回。
（二）在明确了目标之后具体需要做的就是做好充分的准备工作、制定详细的内控制度。在这里笔者把销售的内控分为事前、事中、事后控制。
1.事前控制
这是一个重要的准备阶段，在此阶段内控的关键点主要有：
（1）适当的职务分离。适当的职务分离有助于形成内部牵制，防止各种有意或无意错误的发生。在此，企业主要应做到以下几点：企业应当将办理销售、发货、收款三项业务的部门或岗位分别设立；信用管理岗位与销售业务岗位的分离；从事销售与收款业务的人员进行岗位轮换，销售岗位与接触销售现款的岗位相分离，享有应收票据的取得和贴现的批准的岗位与票据管理岗位相分离。
（2）销售预算管理。良好的销售预算管理能使企业的销售费用规划妥当，既不会使企业由于经费不足而无法对客户信用状况、产品适销状态等销售环境作充分的调查而影响生产销售；也不会使销售经费使用无度，造成浪费，从而影响企业利润。
（3）充分的客户信用资料。在现代市场经济条件下，信用销售方式已不可避免的成为了企业的主要销售方式，而由此产生的应收账款的回收就显得尤为重要了。
（4）正确严格的授权审批。销售内部控制从以下三个关键点上审批程序：一是在销货发生之前赊销经过正当审批；二是非正当审批货物不得发出；三是价格，包括原价、运费、折扣等，必须经过审批。通过这三个关键点，可以很容易地测试出审批方面内部控制的效果。
在销售的事前控制环节中，职务分离、处理订单和信息批准是关键。由独立于销售部门的信用管理部门对赊销业务严格把关，形成内部牵制，可防止销售部门片面追求销售业绩而忽视经济利益的回流；而对于信用管理部门的内部牵制则可由销售部门、会计部门及企业定期、不定期地通过内部检查完成。企业事先制定的授权审批制度，应同时传送给销售部门、会计部门等相关部门。这样，销售人员就可以根据授权审批制度在提交赊销申请前就先自行审查，否决掉那些不符合条件的赊销客户。这种方式既可以节约工作成本，又可以使销售部门要求主管经理组织相关人员对那些符合审批条件而信用管理部门不予审批的单位进行进一步审议；而会计部门在开具销售发票时也可以据此审核信用管理部门核准的赊销申请单是否合乎规定。
2.事中控制
从签销售合同至货款收回之前这段时间相应的控制措施称为事中控制。这个阶段的控制工作仍主要由以上三个部门：信用管理部门、会计部门以及销售部门完成。具体的内控关键点有：
（1）监督销售合同的签署。批准销售部门的赊销申请后，信用管理部门应派出专人汇同销售人员与客户签署销售合同。合同中需详细注明产品的销售价格、信用政策、还款方式、还款期限等；也可由信用管理部门向合同管理部门详细列明上述信用条件，并要求其将这些信用条件在合同中注明，最后由合同管理部门会同销售人员签署赊销合同。签署合同时，应尽量争取采用票据信用方式，如商业承兑汇票、银行承兑汇票，以求更加安全可靠。
（2）充分的凭证和记录。每个公司交易、处理和记录等制度都各有其特点，因此，也许很难评价其各项手续的设计是否足以使控制发挥最大作用，然而，只有具备充分的记账手续，才可能实现其他各项控制目标。如.凭证的预先编号。对凭证预先编号，旨在防止销售商品以后忘记向顾客开出账单或登记入账，也防止重复开出账单或重复记账。当然，如果对凭证的编号不做清点，预先编号就无多大意义。
（3）客户信用资料的动态收集。信用管理部门应对赊销客户的资料进行动态管理，随时关注对方的相关信息。一旦赊销客户经营状况等出现异常并有可能危及到本企业账款的顺利回收时，信用管理部门应及时书面告知会计部门，由会计部门负责督促相关销售人员催收账款（会计部门督促可以保证“政令统一”，防止“多头命令”造成销售人员无所适从，部门之间拖沓扯皮）。在事中控制中，信用管理部门还应该根据会计部门提供的财务分析数据，从本企业实际情况出发相应调整原先的信用政策，调减或调增信用额度，以适应企业现实发展的需要。
（4）每月寄出对账单。由不负责现金出纳和销货及应收账款记账的人员每月向顾客寄发对账单，能促使顾客在发现余额不正确后及时做出说明，因而是一项有用的控制。对客户提出的异议要及时查明原因，做出相应调整；根据信用管理部门提供的信息督促相关销售人员提前催收账款，避免发生坏账损失。会计部门还应对本企业的财务状况、应收账款等实时或定期进行分析，为信用管理部门制定新的赊销政策提供依据。
3.事后控制
事后控制包括赊销合同到期时款项的收回控制以及款项到期由于各种原因无法收回而形成坏账损失的处理。其内控制度的关键点包括：
（1）款项的催收。赊销合同到期时，会计部门应书面通知相关销售人员进行款项催收。对于顺利收回的款项应及时入账；对于逾期未收回的款项，会计部门应及时报告给企业有关部门进行审查，以确定是否确认为坏账。如果确认为坏账损失，应做出相应的账务处理，在账面上核销该笔应收账款。但信用管理部门和相关销售人员还应继续关注赊销客户的情况，一旦发现其财务状况好转，有了还款可能性，应及时通知会计部门并加以催收；会计部门也应对已注销的坏账进行备查登记，并加强监督，如仍旧定期寄送函证，以防止相关人员私自收回坏账并据为己有。
（2）事后归责。坏账产生后，相关机构应该及时查找出坏账产生的原因，明确相关责任人及部门，并做出相应的处理。如果是由于对方经营状况恶化等造成坏账，而这种变化又在事先可以预测出，则应追究信用管理部门的责任；如果信用管理部门已将该情况书面告知了会计部门，而会计部门却没有及时督促相关人员加以催收，则应追究会计部门的责任；如果会计人员已履行了督收职责，而销售人员却未能全力催收造成坏账，则应追究销售人员的责任。如果早在销售形成之前，信用部门就已调查出该企业不符合本企业的销售条件，但却未对赊销申请提出否定意见，这种情况造成的坏账则应追究信用部门的责任；如果信用部门已在赊销申请上提出反对意见，而最后该申请却被批准，最终造成坏账，此时我们应就该追究相关决策人的责任。审查机构除了根据公司制度对相关责任人进行处罚外，还应在绩效考核部门备案，以备年终综合考核员工业绩，实现奖惩分明，真正做到业绩与工资奖金挂钩，从而优化企业人力资源状况。
（3）积累经验调整政策。信用管理部门应根据账款回收情况相应调整原先的信用政策，对逾期不归还账款的赊销客户应调减或取消它的信用额度。
在该事后控制环节中，最重要的一点就是应收账款的催收与收回，同时这个关键点也可以说是赊销实现的最后也是最关键的一步。