成本内控容易出现哪些问题

㈠ 成本费用内部控制事中控制优缺点

成本费用内部控制是在企业的生产经营活动中，根据事先制定的成本费用目标，以不断降低成本费用和提高经济效益为目的，对影响成本费用的各种因素所进行的财务控制，以便及时发现与预定目标之间的差距，采取纠正措施，保证目标任务的完成。

㈡ 有关内部控制与成本控制

对于专业从事内控管理（内部审计）工作的人员来说，掌握各个层次的成本控制方法，就可以比较透彻地了解企业运营管理中的潜在风险，对于提高内部审计效率也将有重大帮助。也有助于向管理者提供更多有增值作用的管理建议。

从广义的角度来看，成本控制是企业内部控制的重要组成部分。但是，对于专业从事内控管理或内部审计的人员来说，充分掌握和透彻了解企业成本控制问题是做好内控服务的重要条件。成本控制在企业运营中的重要性无须讨论，可以毫不夸张地说，现代企业管理管的就是成本。
无数从事企业管理和财务管理的专家学者对此进行了长期深入的研究，但是在浩如烟海的研究成本控制和实践介绍的资料中，笔者至今尚未发现有从控制层次的角度讨论成本控制问题的文章。根据笔者20多年来从事财务管理和内控管理的实践经验，我认为成本控制应该有控制层次问题。不同的成本控制层次，决定了完全不同的控制和操作理念。许多企业在控制成本方面之所以未能取得预期的效果，甚至导致企业竞争失败，其中的一个重要原因就是不分层次并错误地使用成本控制工具。

可以说，成本控制的工具非常多。广义地分析，企业在运营过程中所使用的各种管理方法都可以看成是成本控制的工具。这里包括但不限于一般意义上的战略成本管理、管理会计中的量-本-利分析、预算管理、精益管理思想、六西格玛管理、价值工程、市场营销、现代物流控制、企业兼并重组等，都可以理解成某种成本控制工具。甚至没有成本控制本身也是一种控制工具。各种成本控制工具对处于不同层次的管理者而言，具有完全不同的意义。企业操作人员所站位置的高度和视野宽度决定了成本控制的有效性。经过现场研究，笔者认为，在企业运营过程中，存在三个成本控制层次。具体介绍如下：

会计控制

会计控制可以说是企业成本控制的基础，也是控制范围最广阔的一种控制工具。会计控制的主要实施者由财务人员、企业工程技术人员（包括成本工程师）和各级业务人员组成。某些情况下，一些企业高级管理人员也介入此等成本控制。典型的控制工具就是各项开支预算、精益生产、价值工程、六西格玛以及鼓励各种技术发明创造以提高效率。会计控制主要研究绝对化的成本节约问题。比如改进某项工艺或业务操作流程，可以提高效率节约人力成本；比如减少或优化某项业务活动可以节约多少费用；推行六西格玛可以降低多少质量成本；甚至将纸张两面使用可以节约多少办公费用等。财务人员在会计控制中发挥着重要的作用。因此，许多企业管理者一谈到成本控制，首先就想起了财务人员。财务人员在会计级的成本控制中也确实发挥着重要的组织和计算考核职能。会计控制也确实是企业现场成本费用控制的基础性工作。

但是，会计控制是有“副作用”的。在当前的企业运营管理中，管理者如果不能事先了解其副作用，错误使用会计控制，就不会达到预期的成本，降低目标，甚至还会造成损失。

【例1】预算控制

预算控制是现代企业财务管理和成本费用控制的基本思路。成功的预算相当于文件打印前的预览——“所见即所得”。但是，管理层对预算控制一旦出现理解错误或组织执行不好，就会出现相当大的偏差。对此，在企业一线工作的广大管理者都会有这个体会，从企业每年开始编制预算起，各部门和企业总经理（CFO或财务总监）、企业管理层和董事会之间就开始上演“预算大战”。各部门无不利用各自掌握的信息争取最大限度地提高本部门的费用开支额度或者降低本部门的经营目标。而以企业总经理为首的管理层则和董事会就下年度的目标和开支计划同样展开艰苦的拉锯战。企业能否获得有利的预算结果，全凭自己掌握的信息数量和谈判技巧。当然，预算的结果也就很难符合企业的现实情况。当企业的费用预算大于实际开支情况时，一些企业在年底的各种疯狂消费活动也就开始了，其理由之一居然是保证来年预算不会被削减。当出现费用预算小于实际需要时，管理者或者会提出调整增加费用预算的要求，或者干脆研究如何减少必要的活动以维持对管理者有兴趣的活动。特别是当预算目标与业绩考核挂钩时，企业更是会采取各种措施（有些是正确的节约措施）包括一些造假或打擦边球（管理者通常会在收入确定、预提待摊费用等方面使尽浑身解数）的办法来降低费用开支，结果当然还是损害企业股东的利益。还有一些没有建立严密的预算编制系统的企业，通常会简单地在上年度的预算基础上，将费用开支减少某个百分比，同时又将收入增加某个百分比。这种看起来非常有道理并被广泛认可的预算编制方法，有时其实比不编制考核预算危害更大。

如果要编制与绩效挂钩的考核预算，就必须最大限度地根据科学的预测信息和企业的实际运营情况。例如，如果大家都知道2008年的钢铁价格要上升，而企业在编制铸造企业的成本预算时，却要求企业在上年度原材料采购成本的基础上下降材料成本，如果没有特殊的工艺改进方案，这样的预算就没有任何意义。但是非常遗憾，董事会和股东通常会乐意接受这样的预算。

本文无意贬低预算在控制成本费用中的作用，而是希望提醒有关方面注意采取预算控制法的企业要注意预算控制的“副作用”。正如参对于阴虚者是大补之物，但用法不对，对阳盛者可能就是有害的。

【例2】费用开支控制

为了减少和控制成本费用支出，某企业老总在7月份最热的季节里，宣布降低推行多年的夏季防暑降温补贴，即将中午的绿豆汤改为白开水。这应该是典型的会计控制方法，貌似非常严厉，但其实效果正好相反。这种不顾工人身体健康和工作情绪的做法，好像能给企业省下一笔绿豆汤的费用，但得到的结果是废品和中暑员工的数量上升。

如果一个管理者，特别是高层管理者将控制成本的目光仅仅盯在会计控制上，或者错误地使用会计控制方法，就有可能导致成本控制失效。此类案例非常多。

但是，同样的会计控制在丰田也有，但他们却是成功的。丰田公司为了节约费用，要求员工将用过的纸翻过来接着利用。为什么绿豆汤换成白开水不成，而一张纸两面使用就成呢？其中的重大本质区别就是，判断实施一个成本节约的方法前，一定要研究清楚这个方法是否会对实施者造成健康损害、工作效率降低、产品质量下降、客户满意度下降等负面影响。丰田的一张纸两面用，就企业内部而言，即不会损害职工健康、也不会导致工作效率和产品质量下降，当然也更不会引起客户满意度的下降。

成本控制与客户满意度的关系问题，有一个非常有趣的案例，笔者称之为“宜家现象”。笔者在北京宜家餐厅用餐时，宜家的餐厅会打出一个标语，请客人自己将用过的餐具和废物倒掉。一般来说，这减少了宜家对客人的一项服务，至少可以说增加了客人的不便。但是，宜家的后一句话却有效地化解了客户的不满。因为客户的举手之劳可以降低宜家的经营成本，而这项经营成本正是构成宜家产品价格低廉的众多因素中的一项。包括宜家的自己取货送货政策等都是殊途同归的。

宜家的这项会计控制法是一个成功的控制典范。这样做的结果，除了使顾客乐意接受这样的劳动外，还使顾客正确理解了宜家产品价格低廉的重要原因——宜家产品价格低廉不是偷工减料的结果，而是减少各种不必要开支的结果。

运营成本控制

企业运营成本控制是区别于会计控制的一种成本控制理念。其层次要高于会计控制。企业运营成本控制的常用工具应该范围更加广泛，包括产品战略、质量管理、市场营销策略等。运营成本控制通常需要结合企业的收入、市场占有率和降低某些潜在风险等因素来判断。一些在会计控制层次来看是合理的成本控制办法或措施，站在运营成本控制的层面上来看，就可能是错误的，反之亦然。

【例1】产品战略

某企业有10种产品，其中的五种用会计方法分析，其成本太大，根本没有利润可言，甚至会导致亏损。而另外五种的收益不错，成本很小。但是，如果这10种产品是一条产品线上的，如果前五种赔本的产品正是赚钱产品的销售基础时，如果站在会计控制角度要求取消或减少单独看来不赚钱的产品，一旦如此实施将导致赚钱产品销量的巨大下降。最后导致总销售收入的下降。当销量下降后，很可能导致边际收益减少，从而导致单位固定成本上升。这就是一些汽车企业在确定整个汽车产品线时，必须保留某些亏损车型的原因。

一个企业CFO、财务总监或总经理如果不能透彻了解成本-收益之间的关系，很有可能接受一个成本会计提出的削减某个亏损产品的建议。其后果是导致企业更大的销售损失以及成本增加。应该特别重视管理会计中的量-本-利分析所揭示的销售收入与成本之间的关系。

【例2】 质量改进投资

研究成本控制，并不完全是简单地单方面考虑削减或降低某项开支。更多的是研究通过投入来降低开支。当企业发现产品出现质量问题，大幅度增加生产成本并严重影响销售和市场占用情况时，除了研究操作过程和工艺过程外，恐怕还要考虑设备精度问题，包括检测手段问题。这时候必要的设备投资就成为降低企业成本的重要手段。站在会计控制的角度来看，可能没有必要出这笔费用，但在企业总经理的角度来看，这就是必要的。关键是财务负责人和企业主管必须做出量化的分析并经过反复的论证。类似的投资降本措施包括：投资增加安全监控设施，以防止偷盗等舞弊损失风险等。

【例3】市场营销活动

市场营销活动是降低成本的有效措施。许多从事企业生产经营的人通常只是将市场营销理解成扩大市场占有，增加销售收入。其实企业采取各种活动，诸如广告宣传、客户拜访、市场促销（奖励返点）等活动，都是成本控制的重要方面，但是是属于运营成本控制的层次。通过必要的投入来扩大企业和产品的知名度、美誉度，通过采取有效的促销活动等，通常会带来企业销售额度和市场占有率的提升。这种市场占有率的提升，一方面可以扩大销售，通过增加收入，改善现金流等降低企业的生产成本，另一方面还可以削弱竞争对手的竞争力，为企业发展奠定基础。因此，被一般财务管理者不太认可的这些听起来比较“虚”的花钱活动，正是运营成本控制的重要组成部分。当然，这种运营成本控制办法的最大缺陷就是效果评估比较困难。投入-产出之间难以进行严格的定量分析。运用不当，副作用也不小。

战略成本控制

这里讨论的战略成本控制法，并不完全等同于当前非常热门的战略成本管理。这里的战略成本控制是企业成本控制的最高层次，通常是股东董事会或集团CEO或CFO考虑的问题。战略成本控制不但要考虑收入问题，还要考虑融资等企业总体性的问题。站在企业会计成本控制或运营成本控制层面来看是合理的某个成本控制措施，站在战略成本控制的层次上，即从CEO、CFO或董事会角度来看未必就是可行的办法。反之依然。

【例1】集团产品战略

某生产各种汽车零部件的企业集团中的一个运管公司负责生产发动机的缸体，其他尚有一些企业则配套生产诸如油泵油嘴、活塞环和空压机等产品。由于产品不同，这些企业中有些企业的生产成本结构中原材料消耗占成本的绝大多数，而另外一些企业则以人工费或设备投资或技术研发等占多数。这些企业的产品都是面对共同的几个客户，一些大型发动机厂。由于发动机厂的装配数量受发动机缸体供货数量的限制，因此这些生产配套产品企业的销售数量就受到生产发动机缸体这家企业的供货数量的限制。简言之，生产发动机缸体的企业销售量大，则其他配套生产企业的销量也自然上升，反之亦然。但是，由于众所周知的原因，中国市场的钢材价格连年大幅度上升，这就导致生产发动机缸体的企业生产成本也急剧上升，在价格没有得到同步增长的条件下，该企业多生产一套缸体就多一份亏损。这件事从该企业管理层控制成本的角度考虑，减产或停产是一种必然的选择。但是，如果该企业减产或停产，那么其他配套企业的配套供货数量将大幅度下降，而实际上原材料涨价对他们的影响并没有生产缸体的大。如果生产数量下降，不但会影响客户的市场占有率，同时也影响到这些企业的销售收入和市场占有率。当然，总体生产成本会因为销售额下降而上升。为此，集团总部CEO和CFO甚至董事会就应当进行集团产品战略分析。为了保证集团的总体成本控制，减少因为原材料涨价带来的利润损失，一方面必须要求生产缸体的企业继续维持供应，同时也会和客户就价格问题进行谈判。在没有达成涨价协议前，集团主管部门应当就缸体生产企业的亏损问题提出合理补偿办法。这里中石油在开采石油方面获得的利益应当补偿给炼油企业的亏损，也是属于战略成本控制的层面。

【例2】投资策略

在成本控制中，最不可思议的一些控制措施居然是亏损的投资策略。站在普通投资者的角度来看，没有一家企业的股东投资者从一开始就愿意投资项目亏损。但是在现实情况下，为了达到某种非常高的境界，一些投资者甚至会做出对当前来说是亏损的投资。这样做的结果将有机会获得更大的成本节约。例如一些出于提高社会责任方面的环保型投资、慈善捐款；一些为了达到合理避税目的的策略性投资；一些为了达到融资目的的包装性投资；技术储备性的研发投资等都属于战略成本控制的一种手段。这些投资策略对于站在企业运营管理层面或者一般财务管理层面的人员有时会感到难以理解，其实这种投资策略可能正是战略成本控制的主要内容。

【例3】兼并重组

兼并重组既是一项独立的企业资本运营业务，同时也是企业战略成本控制的一个重要措施。由于竞争者的存在，通常会导致销售价格无法提高，从而降低销售收入。如果通过一项兼并业务，将竞争对手合并到本企业来，形成一定的市场垄断，则销售价格就有可能得到提高。从成本控制分析来看，在有边际利润的情况下，销售额越大，利润总额越高。这种兼并重组有时代价非常高，一般运营层面和会计层面的人员可能并不能理解。这里的兼并重组也包括上下游关联企业的重组。目前国内上市公司中的中铝集团并购云南铜业就属于这类成本控制。注意，兼并重组有时并不能完全达到控制成本的目的，操作不当反而会增加更多的成本。戴-克的合并就是失败的案例。

某些战略成本控制项目，其实还有融资或增加企业现金流的目的。某些表面看可能是亏损的投资，其实有改善现金流的好处。有些上市企业的合并可能会产生股价上涨，从而使股东可以通过增发股份和公司债的方式获得更多的资金。这些低成本的融资本身，就是成本节约。

以上的案例讨论主要是说明成本控制中的层次问题。在企业实际成本控制过程中有些成本控制措施具有跨层次的特点。例如，某些新产品的开发投资，既可以看成是战略成本控制，也可以看成是运管成本控制；一些环保型的改造投资，也具有这些跨层次的特点。但无论如何，企业的成本控制是一个非常复杂的问题，牵涉到企业运营管理的方方面面。一些貌似白花钱的支出，其实具有非常大的潜在成本节约或收益！在从事企业运营管理过程中，各级管理人员虽然所站的成本控制层次不同，但最大限度地了解更高层次的成本控制思想，无疑对提高自己的成本控制能力和掌握企业的发展方向将有重大意义。所谓站得高，看得远，才能更好地运用各种成本控制工具，并对企业的成本控制做出最大的贡献。这里需要说明的是，企业的会计成本控制应当服从企业运营成本控制；而企业会计成本控制和运营成本控制则都必须服从战略成本控制。

实际上，成本控制的三层次现象和管理会计中的三大责任中心概念，成本控制责任中心、利润控制责任中心和投资控制责任中心也是相匹配的。

对于专业从事内控管理（内部审计）工作的人员来说，掌握各个层次的成本控制方法，就可以比较透彻地了解企业运营管理中的潜在风险，对于提高内部审计效率也将有重大帮助。也有助于向管理者提供更多有增值作用的管理建议。

㈢ 内部控制的十大问题

1.出纳领复取银行对账单、编制银制行存款余额调节表。
2.领导“一只笔”审批，缺乏完善内控制度和流程保障。
3.过于依赖业务人员，企业资源掌握在个人手中，企业对业务开展失去控制。
4.内部控制制度文字描述性东西较多，清晰的流程图和配套表单较少。
5.内部控制制度“救火式”的较多，制度体系缺乏系统性和完整性，甚至政出多门，相互打架。
6.员工临时休假或出差时，缺乏明确的工作交接制度。
7.人员招聘时注重笔试和面试的考察，忽视背景调查。背景调查是不难发现的。
8.关键岗位无强制轮换或带薪休假制度。
9.过分强调控制成本，经常将效率作为弱化或逾越内部控制的理由。
10.说一套，做一套，制度放空炮。

㈣ 存货成本管理中最主要的问题是什么（最好从内部控制角度）急急急！！！在线等

存货成本管理应从存货的发生至存货的消耗过程采取内部控制管理：
1.采购回环节成本的控制（从采购计划到入答库验收）；
2.验收与入库的控制（原材料、辅助材料、产成品、半成品等）；
3.仓储与保管的控制（原材料、辅助材料、产成品、半成品等）；
4.领用、处置与消耗的控制（原材料、辅助材料、产成品、半成品等）。

㈤ 当前时期，企业财务内控存在的主要问题是什么各自怎么表现

1．企业财务内部控制制度尚未形成完整的体系
近几年来，随着我国经济的快速发展，企业面临各种各样的新情况、新问题，对企业财务内部控制的要求越来越高。在这种情况下，企业原有的内控制度已难以覆盖所有的风险点，迫切需要新制度来加强内部管理，但企业无法在短时间内形成完善充实的新型内部控制制度，只能在原有制度基础上不断改进，给企业的发展留下风险隐患。同时，我国企业的会计基础工作比较薄弱，直接限制了财务内部制度发挥作用。在实际工作中，企业制定的财务内控制度缺乏科学性，主观因素较多，内控人员的岗位职责划分模糊，相关控制程序也不规范，从而使得内控制度流于形式。不健全的财务内部控制制度直接造成企业财务内部控制失控，使得财务内部控制应有的功能丧失，企业内部治理机制异化。

2．内部自我评价和监督机制缺位
企业财务内部控制制度不仅应该拥有科学合理的控制方法和程序，还必须具备自我评价和监督机制，在监督内部制度有效运行的同时，不断规划和完善财务内控制度，以满足企业不断变化的生产经营管理活动需要。目前，我国企业偏重于设计财务内部控制的控制手段，而往往忽略缺乏对财务内部控制的自我评价和监督。一方面，企业虽然建立了相对完善的内控系统，但无法对其正常运行进行检查和评估，可能会导致财务控制系统失效；另一方面，由于受到内部监管体制和内审人员素质的制约，企业的内部审计管理趋于形式化，审计部门单位模糊，审计监督责任不明确，无法对内控制度进行有效监督。

3．财务预算管理缺乏科学性和实用性
对于企业的财务内部控制来说，只有制定和切实执行完整有效的预算管理机制才能保证整个财务内控的效果，预算管理制度是财务内控的骨架和精髓。面对瞬息万变的市场环境，我国企业普遍制订了预算制度，但财务预算缺少时效性和准确性，各部门的财务预算也缺乏沟通和交流，亟待改进。首先，企业的预算管理仅仅关注于生产经营阶段，强调生产成本的节约和控制，而缺乏全面预算观念，忽略了完整财务预算指标体系的建立和完善；其次，没有相应的跟踪、分析和评价制度来对预算的执行进行监督，从而无法衡量预算完成情况和执行效果，使得企业预算流于形式；再次，对预算执行的考核手段陈旧，单一的激励方式也难以调动员工的积极性。

4．企业内控信息传递滞后
市场经济条件下，企业经营的目的是为了实现企业价值的最大化，这需要各个部门密切配合，加强沟通和合作。对于许多企业来说，由于规模不断扩大，管理层次的不断增加，使得不同管理层次之间、相同层次的不同管理部门之间的信息收集和交流日益困难。在传统的信息管理体制下，信息的传递速度降低，而传递成本不断提高，严重制约了企业的生存和发展。由于信息传递手段滞后，使得内部控制的信息交流缺乏畅通的渠道，信息失真现象严重，无法实现全面、准确、快速传输信息的目标，难以共享相关内控信息。在这种情况下，内部控制的程序和措施没有较好地贯彻到财务部门，使得内控效果大打折扣。

㈥ 内控存在的问题及建议。

企业内部控制在企业发展过程中，是必不可少的，企业内部控制是关系到企业发展壮大乃至生存的非常重要的一个方面。针对中国企业发展的特征和特点，从如何面对企业风险以及如何克服自身在发展过程中的弱点出发，从人员配置到资源的有效衔接和业务流程的规范等各个环节进行梳理，找出它们的共性和规律，从而制定出基于风险管理的企业内部控制框架与设计，帮助企业做大做强，安全发展。
企业内控制度是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。旨在为实现经营的效果和效率、财务报告的可靠性、符合适用的法律和法规等目标提供保证。将内部控制结构分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督5个要素。

㈦ 成本管控措施有哪些

1、管理成本，结构设置、人员用工等，达到最佳合理化；
2、消耗成本，物料、水电气等版达到最低优化管理权；
3、质量成本，努力提高产品成品率，减少杜绝不良品、废品的发生；
4、采购、销售成本，合理运行制度，以最低支出达到最佳效果；
5、其他方面的成本控制。

㈧ 内控测试中关于成本费用的测试要对企业人员进行访谈 可以提哪些问题

首先内控测试中以检查和查阅为主，对成本和费用的测试亦然，询问仅作为找不到证据、或者为系统控制的补充方法。而且《规范》、《指引》当中对于测试的方法没有明确的要求，没说一定要访谈。主要根据流程和实际情况
对于成本费用的询问（访谈）：成本费用是如何控制？是否有必要的审批（查看证据最好）？超出预算如何处理？总之围绕着控制来

㈨ 中小企业内部控制有哪些问题如何解决

中小企业内部控制存在的主要问题 1.内部控制认识不到位不少中小企业经营管理者对内部控制的认识存在一些误区。有的认为，凭个人观察、经验控制来评价经营成果就足够了，不必依靠现代管理方法监督经营全过程;有的对内部控制不够重视，只注重短期利益，为了降低管理成本，不设或尽量少设内控机构，更谈不上建立长期有效的内控体系;更有甚者认为，企业内部控制就是指有关企业成本、资产安全和资金控制等方面的会计控制，对内部控制的建立局限于会计控制。2.内部控制制度不健全目前，虽然有部分中小企业建立了一定的内控制度，但仍然不够全面，没有覆盖到企业所有的部门和人员，没有渗透到企业的各个业务领域和管理流程中，达不到国家财经法规和相关制度对内控制度的要求。个别中小企业甚至没有书面的内控制度，人治痕迹明显。有的中小企业会计工作秩序混乱，核算不实而造成会计信息失真。有的中小企业未实行不相容职务相分离的原则，没有必要的内部牵制与制衡。由于内控制度不健全，部分中小企业人为捏造会计数据、私设小金库、乱摊成本、隐瞒收入、虚报利润、恶意逃缴税款等。3.内控主体素质不够高作为内控行为主体，部分中小企业领导者对国家财经法纪、公司治理和财务制度等学习不够、理解不深，实际工作中却主观臆断、独断专行，给内控建设带来一定难度，也给企业造成相当损失;部分中小企业经营管理人员的思想教育和业务培训没有及时跟上，特别是一些民营家族式中小企业，甚至让不具备从业资格的人员任职关键岗位，这些人员缺乏基本的业务能力，更谈不上对企业内控制度和体系的合理完善。内控主体素质不够高，直接影响到企业的内部控制建设。4.内部组织机构不完善在经营权和所有权尚未完全分离的情况下，中小企业内控机构的建立健全还有待时日。有的中小企业形式上建立了董事会、监事会，但真正的法人治理结构却并未到位，董事会和经营层基本上是同一人员，内控建设流于形式。有的中小企业从成本效益考虑，内部组织机构设置不齐全，或者完全违背内控要求，由同一个机构兼管诸多不相容职责。组织机构的不完善，使内控体系根本无法建立起来。5.内部监督机制薄弱部分中小企业内部监督机制比较弱，主要表现在：有的没有设置内审机构，使内控监督处于真空状态;有的内审机构缺乏独立性，不能正确评价财务信息及各组织机构的绩效;有的只重视程序和流程监督，在实际运行中对高管层难以进行有效地监督;有的集体审批机制不严谨，缺乏相应的民主程序;有的重要或关键岗位人员与高管有“近亲”关系，不敢或不愿抵制高管的“霸道”或错误行为;有的缺乏工会、党团组织，职工董事、职工监事以及职工代表大会没有发挥应有的作用。 中小企业内部控制问题的解决我国中小企业数量众多，规模大小不一，业务性质特点各自不同，建立一套完整、科学并行之有效的内部控制制度是必不可少的。企业可以根据实际情况，结合自身的组织结构，形成纵横联系的分工、协调、制约和监督机制。这样必然会堵塞漏洞，强化管理，减少违法违纪现象，防止贪污盗窃行为和各种舞弊行为的发生，必然会使企业走上持续、高效的发展之路。

1.建立健全内控体系

（1）建立组织规划控制机制某些相互关联的职务不能集中于一个人身上，各组织机构的职责权限必须得到授权，并保证在授权范围内的职权不受外界干预，每类经济业务在运行中必须经过不同的部门并保证在有关部门间进行相互检查。在对每项经济业务的检查中，检查者不应从属于被检查者，以保证被检查出的问题得以迅速解决。

（2）建立授权批准制度应该对企业内部部门或职员处理经济业务的权限加以控制。单位内部某个职员在处理经济业务时，必须经过授权批准，否则就不能进行。

（3）实行预算控制企业编制的预算必须体现其经营管理目标，并明确责权。预算在执行中应当允许经过授权批准对预算进行调整，以使预算更加切合实际，应当及时或定期反馈预算执行情况。

（4）实行实物控制一是应严格控制对实物资产的接触，如限制接近现金、存货等，以减少资产的损失；二是定期进行财产清查，做到账实相符。

中小企业可以安排专门的部门和人员来实施内控监督和评价，提出建议，督促各个内控环节不断改进控制，增强规范内控制度与有效执行制度的自觉性，使企业干部职工积极参与到内部控制的体系中去。

2.内控制度的设计原则

（1）政策性原则。中小企业内控制度的设计必须首先符合并严格执行国家有关法律、法规和国家统一的会计制度，然后结合企业自身特点和财务管理的要求进行设计。

（2）有效性原则。设计内控制度的目的就是规范管理行为，保证企业目标的实现。内控制度的设计必须以“有效”为前提，尽量做到内控环节不宜过长而又环环相扣，使人操作起来切实有效；必须有利于控制和检查，具有了解控制制度执行情况的手段和途径，同时要根据执行情况和管理需要不断完善，以保证内控制度更加适应管理需要，提高工作质量和工作效果。

（3）账、钱、物分管原则从目前中小企业内部控制的主要问题来看，严格贯彻账、钱、物分管原则是内控制度设计的重中之重。任何一项经济业务都要按照既定的程序和手续办理，多人经手，共同负责，努力克服货币资金、财产物资及有关账簿的管理混乱现象，防止企业资产的流失。特别是企业的现金和银行存款业务，每日终了，应及时计算当日收入、支出合计数和结存数，逐日逐笔进行日记账登记；月份终了，日记账余额必须与有关总账余额核对相符，做到日清月结。同时，对财产物资进行定期或不定期清查，随时反映账面数与实存数，保证账实相符。这样能够防止贪污盗窃行为的发生，保障企业财产的安全。

3.责权利结合，实行责任追究制度企业各级管理部门和人员必须明确各自的职能和责任，建立责任追究制度。可以把财务指标落实到单位和个人（采取直线制组织结构的指标可直接落实到个人），并赋予财务管理责任人相应的管理权限，根据履行职责的情况在年末进行考评，依据考评结果，分别给予物质、精神奖励或处罚。对于履行职责差的人员，一定要有追究责任的过程。

4.建立员工培训机制前已述及，中小企业的员工整体素质较低，而科学的内控体系又与员工的素质密切相关。因此，企业应结合实际，建立切实可行的员工培训机制。通过培训，使员工更具工作责任感，明确自己工作的重要性，养成良好的工作习惯，逐步提高自身的思想素质和业务素质。要使员工认识到，内控制度不是哪一个人的事情，而是员工的集体行为，从而达到整体提高员工素质的目的。

5.加强内部审计控制内部审计机构应直接对企业最高领导层负责，保持相对独立性。企业通过内部审计制度对各级管理层的财务活动和管理活动进行评价，包括企业经营方针的贯彻执行情况、企业财务会计信息的真实性和可靠性、各级管理人员的绩效、内控环节的协调情况等。内部审计机构的组成人员应该由企业最高层直接聘任，让业务能力强、思想素质高、敢说真话、敢于坚持正义的员工从事内部审计工作。

6.企业负责人必须高度重视内控制度并自觉接受监督事实上，一套严密的内部控制制度的顺利实施，企业负责人起着十分重要的作用。离开企业领导的高度重视，再好的控制体系也显得软弱无力而流于形式。许多企业领导不重视内控制度，其根本原因在于严密的内控制度不仅控制一般的员工，而且控制企业领导。一些中小企业领导习惯于一人说了算，而不习惯受到限制，尤其是资金方面的限制，这就为内控制度的执行设置了障碍。企业领导必须自觉接受内控制度的制约，力求使内控制度在企业内部随时发挥作用。

新修订的《会计法》明确规定，单位负责人必须对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责；必须在对外提出的财务会计报告中签名并盖章，承担相应法律责任；必须保证会计机构、会计人员依法履行职责；单位会计中的违法行为，除追究有关人员的法律责任外，还要追究单位负责人的责任。《会计法》的这些规定，客观上对单位负责人形成了制约。鉴于此，首先，单位负责人有责任和义务保证内部会计监督制度的建立健全并发挥作用；其次，企业负责人在重视内部会计监督制度的同时，应当支持、保证会计机构、会计人员依法履行职责，为会计人员撑腰，帮助他们解决履行职责中遇到的各种困难和问题，在单位内部为会计人员实行有效监督创造一个良好的环境；再次，单位负责人要以身作则，带头执行制度，不得干预、阻挠会计机构、会计人员依法履行职责，更不能授意、指使、强令会计机构及其人员违法办理会计事项。

㈩ 从五大要素分析企业内控存在的问题

风险可以分为三类，即可预防风险(内部风险)、策略风险和外部风险。为追求盈利而自愿接受的策略风险和外部风险是无法通过制定规则来规避的，但规则却可以协调员工的价值观和行为方式，有效地改变或避免内部风险。内部风险，大多与企业内部的舞弊和疏忽有关，建立并执行严格的内部控制系统是降低此类风险的主要手段。

企业应当如何制定规则来控制内部风险？中欧国际工商学院会计学教授、EMBA学术副主任、首席财务官课程(CFO)学术主任苏锡嘉在中欧管理论坛上，就“危机中的企业和企业中的危机”的主题，深入讲解企业领导者如何在日益复杂的外部环境中加强企业内部控制，有效管理风险，提升经营业绩等问题。

COSO是在美国做舞弊调查的机构，延伸到了内部控制，提出内部控制的框架。COSO最基本的内部控制框架，(是)所谓的“三目标、五要素”。三目标，一是有效率且有效果的使用公司资源，后面两个目标是COSO加上去的——财务报表和合规。在三个目标中形成了从下到上、从基本到高端的五个要素。

一、控制环境。控制环境就是要建立企业的文化，让正直的人能得到重用。企业文化看不见、摸不着，但带来的影响是非常大的。做管理就是要形成企业里面的小环境，这个小环境让每个人都有意愿把自己身上光明、阳光的一面展现出来，把自己身上负面、不体面的东西想办法压下去。前两年美国有个团队做了一个研究，对美国财富500强的大公司说请给我一张名单，去年你们公司管理团队流失的人有多少个？列出来后告诉我有哪几个人，公司如果有可能的话是一定想办法留住他们的。他找这些人一个一个地去问，很多人给的理由居然是什么？我看到办公室里很多同事上班用公司的电话讲私人的事情，或者用公司的信封寄私人的信件，我不愿意和这些人成为同事。这告诉大家一个道理，公司文化最重要的作用就是把具有相同价值观的人聚集在一起，把不认同这个价值观的人驱离公司，久而久之，所有留在公司的人都是具有同样价值观的人。

公司是由人组成的，所以一个好的公司文化必须要从建立、从招到最合适的人开始。招聘员工其实风险非常大。因为环境诚信有问题，怎样保证这些人正直、可靠，这是非常关键的。运作到后面，要建立各种各样的机制、机构，董事会、审计委员会，并形成一定的经营风格、管理风格；很多时候，一把手决定了这个企业做事情是什么风格，而且很多风格一旦形成就很难改变。在一个没有宗教信仰的环境中，防范风险的难度比其他环境大一些。

二、风险评估。风险是将来要发生的可能，在它没发生之前就找出来，难度很大。风险有各种各样的分类，一是内部风险，自己做事情能解决掉的风险；二是外部风险，市场环境突变、自然灾害等等；还有固有风险、剩余风险。

风险识别的关键是看到每个风险发生的几率有多大？产生的损失有多大？如果发生的损失可能非常大而且发生的概率非常大，最好的办法是咱们不干这个事情。我造成的风险可能非常大，但发生概率并不是太高，什么办法？转移，一个办法是买保险，(把)部分(风险)转移给别人；还有找人合资，找人分享。如果发生概率挺大(但)损失不会太大，最典型的是产品出质量问题，对策是加强质量控制措施，减少不良频率的发生。如果我采取措施防范，可能成本抵不上得来的好处。

你真正树立(风险)观念以后，你的行动变得完全不一样。有两家公司在日本福岛地震(中)的表现，告诉你(要)有风险意识。今天晚上谁都不要回家，立刻查出来世界上有什么东西只在日本福岛地区生产的，不管跟我们公司有没有关系，全世界去找，不管价钱统统买下来，一个晚上整个公司扑在这个(事情)上面。第二天全部做完以后，现在回去睡觉，大家等着数钱吧！说起来道德上有点恶劣，但从商业敏感度来讲绝对厉害。第二个例子是上海汽车在福岛地震的第二天早上9点钟紧急召开集团办公会议，董事长只提一个问题，福岛地区生产如果不恢复，上海汽车生产可以维持多少时间？因为汽车很多配件都是日本生产的。全公司立刻报上来，6个月。第二个问题，继续查零配件世界上有没有可代用的东西？一项一项落实，报告上来每一样东西世界上都有替代品。又问，能不能用？不能。因为所有汽车零部件用上去必须要有一个认证过程，认证过程多长？最短9个月。董事长说从今天开始全公司全力以赴解决认证问题，一定要在6个月之内解决认证。公司对于风险防范的事情，一有点事情立刻想到(会)受什么影响，一天都不能耽搁。

风险还有一些思考，第一是应不应该回避风险？你要想清楚一点，做企业本质上讲就是冒险，成功的企业家都是愿意冒险的，不愿意冒险的人不可能会成功。但我们永远想清楚，企业需要冒险，但必须是只冒可以承受的风险，绝对不冒不能承受的风险。比如，我说我掏1块硬币拿出来跟你玩，翻到正面你给我5块钱，翻到反面你给我5块钱，挺好玩的，玩一下。我再说，翻到正面你给我5个亿，翻到反面我给你5个亿？玩不玩？你这时候不会想万一我今天赚了5个亿晚上怎么花这个钱呢？你首先想到(的是)万一我输了，我到哪里拿5个亿还给这家伙？我能不能承担起这个风险？我才做。如果成功了会有多大的好处？

企业冒险，影响生死存亡的风险是决定。中国人经常说用人不疑、疑人不用，这是非常虚伪的，因为在现代的商业社会里，疑不疑人是对他负不负责，最好的(是)我不给你任何犯错误的机会。所以我到每一家公司做独董，给做风险控制、内部管理的人只给你八个字，相对独立、合理欢迎。

我们鼓励创新，创新是不是等同于冒险？是不是一旦创新、风险控制一定会差？越是具有创新能力的公司更多使用控制。创新和控制其实是不矛盾的，真正要创新有效，不是像无头苍蝇一样到处乱投钱，这不是创新。

如果你面临如下选择，一种是牺牲核心员工以消除重大风险，二是保护核心员工但可能留下重大风险，你选择哪一个？保护核心员工和消除重大风险，哪一个更重要？消除重大风险。首先把风险堵上再说，牵涉到不管什么人以后再说，再冤枉这一刀必须斩下去。从道理上讲，风险防范为上，保护核心员工为次；但真正叫你动手，那个人看上去那么的无辜，你现在为了一点风险要把他先宰下来，你下得了手吗？如果下不了手，临阵畏缩，你觉得这个人有没有罪？应不应该受到处罚？这些都是在实际风险控制中非常实际的问题。碰到这些让你困惑的(问题的)时候，很多人往往觉得下不了手，但下不了手，真的导致风险爆发的话很可能整只船就沉下去。我让大家想一想，被误伤的这个人心里会怎么样？会不会怨恨？电影里面的“007”真是高尚，回到警察总部来毫无怨言，而且要继续拼杀，实际工作中没人做得到。没人做得到会怎么样？带来下面一个问题，这些人如果证明真的是冤枉的，应不应该、能不能够让他回来官复原职？基本规律是打死也不能让他回来。

为什么？告诉你一个简单的例子。雷诺汽车前几年发生一件事情，一个副总举报、揭发另一个副总把公司机密的商业资料透露给竞争对手，拿出证据来，公司董事会震怒之下把那个副总和手下一帮人全部开除了。一年之后，事实证明举报是阴谋报复，诬告的副总再开除，(被冤枉的)那个副总要求回公司，雷诺(说)要多少钱可以商量，回来一点商量(余地)都没有。为什么？不仅是心态变了，你要想清楚，当时公司上下经过一场非常剧烈的政治变动，把那条线的人调出去了，现在如果让它回来，公司不得安宁，他要回来(整)原来整过他的人，每个人重新站队，这个公司折腾不起，(所以)不能回来。你要想清楚，个人对于公司来讲永远是次要的。

三、控制活动。控制活动有很多措施。有一家公司，所有的存货采购，任何东西采购进来，如果十天之内没一个人领用的话，总经理的电脑上会有一个红灯亮起来，(他)立刻查当初是谁提出请购的？请购理由是什么？批准理由是什么？为什么买进来以后十天没用？资金成本由谁承担？这个(制度)建立起来以后，类似错误不会犯第二次。公司不怕犯错误，最怕犯重复性的低级错误，这是公司不能忍受的。

建立控制制度，有些事情非常重要：

一是区分不相容职务，就是奉行一个基本原则——两个人干一件事情总比一个人自己干要安全，因为两个人有一个监督和约束。有些工作天生不能由一个人干，比如会计和出纳不能由一个人干。我举一个例子，这是企业担保的职能，把担保这个环节中牵涉到几个管理环节，我1、2、3、4、5、6、7列出来，至少有7个职能，哪几个必须由不同的人做。现在，不相容职务如果划分出来，做出来以后仍然出问题，这种风险在哪里？什么情况下不相容职务分离开来最后还是出事了？串通。所有的控制措施最怕的一件事情就是串通。怎样解决串通的可能？这是每个公司都绞尽脑汁的事情。有的比较小的企业、有些老板会有一些私人的独门秘诀。有些老板说，我的独门秘诀就是今天出纳不在、会计在的时候说，你小子注意，出纳反映好几次了，你经常上班的时候遛出去，会计听到(之后)对出纳恨得都牙痒痒的；(但)等到他们两个人哪一天说穿了、说透了，(老板)就惨了，所以这不是控制，这是权谋。也有一些人说，我的基本原则是这两个人绝对不能一男一女，特别不能年龄相近，一定不能是同乡，不能(是)一个学校毕业的等等，让你两个人共同语言越少越好。怎么解决串通问题始终是一个困惑。关键岗位必须强制连续休假10天以上，休假期间一定有人顶岗。比如新加坡把英国银行搞垮的这些人都有一个共同的特点，工作特别辛苦，好几年都没有休假了。他怎么可以休假？他一休假全部都要露馅的。

二是明确岗位责任，我一再强调必须要有书面的岗位责任承诺书，每年要签一次，(这)带来两大好处。第一个好处是每年对每个岗位重新做一个复核，对他承担的责任做一个提醒，尽管是例行公事但至少是一个提醒。第二个，一旦有什么事情上法庭，有法律作用的文件，也就是说你承诺过必须尽到这个责任，如果你没有做到，(在)法律上必须负责任。岗位责任承诺书，现在基本上大的公司一定要你签，但岗位责任承诺书本身公司要有认证和复核，最怕你没有准确描述。

三是作业流程图，把每一个步骤落实到纸面上，你先走什么、后走什么。比如供应商评选，这件事情在每个公司中都是一个非常非常烦人的事情，为什么？因为很多作业流程都是非正式的，一旦非正式的东西放在纸面上来会发现无穷无尽的争吵。碰到类似的问题，四个部门的负责人放在一起，这个事情做下去了，一旦划到流程图不行了，必须先到他这里，我用流程做下去，四个人全部跳起来说，这怎么行呢？现在的话如果我同意了，你们3个人分分钟可以否决我，我说什么意思啊？现在他们3个人不同意的东西，我连看到的机会都没有了？一旦划到流程谁有权做什么，因为牵涉到不同部门的利益、牵涉到责任再划分，这是一个非常大的麻烦。

四、信息与沟通。现在是信息时代，让信息在企业中间起到一个良好的作用，这是极其关键的。对于信息控制，关键的一点就是在合适的时间让人得到合适的信息。这句话说起来容易，做到太难了。现在每个企业多多少少都有自己的信息系统，但天量的信息每天在产生，究竟起什么作用？企业里几乎没有人说得清楚。企业接触信息的授权在绝大部分企业里都是不精细的，信息系统由于很多看不见的东西，只要有人在里面有机会打一个补丁，带来的后果不堪设想。有的补丁损失还有一些，有的补丁带来很大的(损失)。

上海有一家法资超市，欧尚超市，里面有个小伙子管计算机系统，每天营业结束关门以后，他把营业数据汇总统计送到法国总部，这注定了他每天下班都在其他人之后。有时候他肚子饿，他有一天晚上肚子饿就走到超市拿面包，我在上班工作，拿一个面包吃，数量万一和计算机的数字不对，要负责任的。(于是)他就吃一个面包，打一个补丁，弄完以后发现这一招很简单，肚子饿就到前面拿面包吃。千不该、万不该，一天有个装卸工是他朋友，肚子饿不饿，要不要吃面包？你随便拿。你怎么有这个本事？我保证你没有问题。到底怎么弄的？我老实告诉你们，我在计算机打一个补丁，谁也看不出来。那个人比他多一个心眼，面包可以拿，那钱也可以拿啊！他说不对，钱我拿不到，钱都在收银那里。他说你别管了，收银员我搞定，计算机你搞定，这个人就买通收银员。他招募了20多名收银员，计算机上做一个补丁。(后来)法国总部发现这家分店每天营业额不如以前，好几个人查也查不出来。后来有一次法国来的人，非常偶然，捡起小票一看就知道，打出去有一个抵扣项，几个月的时间(他们)拿了200多万。超市是利很薄的行业，一个店拿掉200多万是非常大的数字。

计算机系统如果被人做手脚是非常危险的，但计算机系统用得好，有时候可以帮助你控制，毕竟计算机是毫不留情的。我有一个学生经营星巴克咖啡，他说有一家店老是怀疑有问题，因为这家店的营业收入和消耗怎么都对不起来，总觉得有问题。后来仔细分析发现，两家店串通，我们账上只进3杯，我给你还是给5杯，最大的可能就是每次收银机(打开)出来的时候，如果要做手脚停留的时间一定比平时长。他就测算这家店每次超过多少秒的收银行为出现的概率和其他分店是不是不一样？一分析，明显多，就知道这家公司肯定有问题，计算机告诉你的不可能有假，专门在收银机上偷偷装了摄像头，一查就查出来了，所以电脑可以帮助你把握风险，这是信息的质量问题。

五、监控。监控是到了最后一关了，就像足球场上的守门员绕过你进球了，所以所有公司领导一定想办法让你知道，你承担的是最后的责任。很多人没意识到我这个责任有多大。企业领导最后做监控通常用什么手段来做？签名。但太多人签名签得太随意。

我曾经在一家大型企业做独董，我就看不下去了，我说签名签得太随意，我开董事会的时候要求董事会给我一个授权，我这个要求太冠冕堂皇了，没人有理由否定，董事会一致同意给我这个授权。我拿着授权把风险控制的人召集起来，我说现在(我)得到董事会正式授权，允许我对监控做一次检查，现在你们只听我的，不听任何其他人的，做什么？替我把公司上上下下，从董事长、总经理开始所有人去年的签名随机抽查100个，列成表，要做的事情就是找到这个人说，你去年几月几日在什么东西上签名，现在请你告诉我当时签名掌握了什么证据？有什么理由相信你这个签名是负责任的？十有八九被问的人一头雾水。我把所有调查下来的结果列成一张表摊到董事会桌面上，我说这就是我们公司的签名。我这样做会对很多人以后签名起到非常大的提醒作用。

我同时(还)要做一件事，减少公司签名的数量，特别是要杜绝几个人共同签名。几个人共同签名说起来是集体负责，其实是没有人负责的。一方面减少签名，另一方面做到每一个签名的人必须让他明白你承担什么责任。

签名意味着三件事情。第一件事情是你掌握了签名所需要的所有证据；第二，你明白签名以后可能产生的后果；第三，你愿意承担签名带来的所有责任。所以一个公司要建立文化，让签名的人知道签名意味着三件事情，如果没有想清楚这三件事情你千万不要签，在这个立场上监控所起的作用。

企业现在大量工作实际上用中介在做，怎样善于利用中介的力量帮助你？比如审计师，审计师承担法定的发表独立审计意见的责任，但(这)并不妨碍你请他们帮你一个忙。我到很多公司都会对审计师说，我知道你法律上没有这个责任，但就算你帮我一个忙。什么忙？第一，你到下面去看，会看到很多不一样的地方，请你帮我注意观察一下我下面的人在干什么？哪怕他们在聊八卦的事情请你帮我听一听下面的人关心什么？有没有问题？第二，请你告诉我，我下面的人称不称职？你们的工作做得好不好，这样一来好处是什么？好处是审计费用一分钱也不增加，但额外得到了一些你想要的信息。企业所有的中介服务，你应该想方设法想一想，能不能让他多提供一点有价值的服务？

内部控制最怕的是什么？最怕的是制度形成、装订成册，锁进抽屉，从此无人问津，这是最可怕的。所以每个企业要保证制度做下去有后续的行为，这时很多公司想有一套措施，保证制度的缺陷能够得到及时的报告。所谓缺陷，一种是设计缺陷，一种是执行缺陷。有一家大型的集团公司采用的办法是每一家分公司自己报，你今年内部控制有几个设计缺陷，然后叫总集团审计部去查，两个数字分别报到董事长这里。这是一个非常大的羞辱，每一个分公司几年以后要报内部控制结果的时候都战战兢兢的。你必须要有一个办法让下面的人不敢掉以轻心。

网上调查很多企业内部控制执行最难的是什么？绝对占第一位是一把手舞弊。这是中国特殊的问题。中航油在新加坡出事以后，当初我们想要一点面子，是不是让中国证监会调查？新加坡交易所断然拒绝，说让我们调查，不能让中国调查，他调查以后形成一个200多页的调查报告，调查出来的第一个结论让所有人都大吃一惊。第一个结论是中航油的内部控制制度是世界一流的，他专门花了几百万的钱请安永会计师事务所设计了一套完整的内部控制(制度)，而且他知道中国人比较讲情面、讲关系，两个关键岗位，一个是风险控制官，一个是操盘手，(这)两个岗位专门找了老外来做，两个澳大利亚老外，这样不讲情面。但是这么好的一套制度居然会出这么大的一个漏洞，接下来的结论非常简单，这套制度管住了所有人，除了陈久霖。换句话说，再好的制度只要有一个人可以置身制度之外，这个制度就是废纸。好的制度涵盖了所有人、所有的经营环节，这是一个非常明显的事实。销售付款，销售、采购这两个在所有制造性企业里都是最大的风险。销售和采购正好是两个阶段，做采购的人在公司是孙子，在别人那里是大爷；做销售在公司里是大爷，到别人那里是孙子。潜在利益非常多，销售的人说我稍微晚一点付款行不行？最怕(的情况是)你给他的工资明显低，而那个人还是每天阳光灿烂上班，十有八九这里面肯定有补偿机制在里面。

内部控制，如果你的大老板不是非常积极的想做这件事，我劝你千万别去干，因为这件事情没有真正高层的决心和热情，你一定做不下去。因为这件事情牵涉到两件事情对他影响最大。第一件事，利益格局；第二件事，成本。所谓利益格局是企业中间任何现行制度的改变，通常都会动到某些人的奶酪，你都不知道奶酪在哪里，你无形之中会伤害一些人的利益。比如采购制度的改变、供应商的选择，特别是一些公司推集中采购的时候，集团采购经常会碰到莫名其妙的障碍，这个障碍就是你动了某些人的奶酪。

公司做内部控制最经常出现的现象(是)，公司老板推一套新的控制制度，部门经理就会说，老总啊，我同意，我们公司真需要一套新的控制制度，这套控制制度我从心底里赞成，但恐怕今年业绩完不成了，我个人觉得业绩完不成没关系，新的制度应该推。老板一听就急了，董事会承诺过。老总你不讲理啊，你又要推制度，又要达到业绩，这实在太难了，要么这样好不好？我知道业绩承诺过、公告过，今年全力以赴先把业绩做好，这个制度明年大家来推。这个话说完老板会说什么？老板说看来也只有这样了。明年还会不会推？十有八九提都不会有人提了。一个新制度推下去，如果你对阻力预先没有足够的估计，十有八九后果一定惨重。

二是收益与成本。你能够防范的风险仅仅是一种可能，但你花下去的成本是一个实实在在的数字，很多人讲我花钱有没有必要？因为你说的风险怎么从来没有发生过？如果你没有思想准备就做不下去。

三是控制和效果。控制程序越多就越不爽、越不方便，节奏越慢。如果你要高效率的，能不能做到？这个东西有时候就是非常微妙的，有时候一个离奇古怪的念头很可能证明是正确的念头。恒大许家印当时投票(买足球队)，结果只要一票就够了，许家印不管董事会其他人，做得风生水起。如果按照正常风险控制的程序，许家印这个足球(对)是无论如何不能买的，现在买下来对公司是正面还是负面的？看起来很可能是正面的。换句话说，风险控制如果严格按照程序未必让你做出最有利的决策，(它的)作用主要是避免危险决策，但不能帮你形成最高效的决策。企业从根本而言是靠出好产品、好服务来挣钱的，不是靠好的风险控制挣钱的。所有企业的一切行为必须为企业创造价值。风险控制如果不能带来经营改善，不能带来价值增加，所有控制(行为)都不应该存在。所以必须要有经营观念在风险控制里面。

做风险控制本质上讲，是一个非常让人难受的工作。为什么？风险控制(从)根本上来讲，是一个成本中心。成本中心是什么呢？花的钱看得到，但真正产生的价值未必能看到。所以做这个行业的人非常苦恼的是风险控制要做到极致的是公司里大大小小的事情，一点事情都不出，但如果公司一点事情都不出，公司就会问要这些人干什么？

我举一个例子。现在外面有H7N9，禽流感得了这个病一定会死人，你相信我，花500元买这颗药，你吃下去，一年真的没有得这个病，我现在问你一句话，你会不会感激我？100％不会。因为你一年之后看，张三、李四、王五都没有得病。这里最大的问题是我们永远没办法证明本来就不会得病还是吃了我这个药不得病。如果企业没有足够的雅量，很多时候，在成本压力大的时候，这方面会舍不得投入；(但)等到你真正看出拿掉(风险控制)的作用，通常就太迟了。