长虹事件内控决策方案

1. 四川长虹如 何加速智能转型的步伐

长虹提出的长虹智慧家庭应用解决方案不同于以往只是纸上谈兵，实际效用不内大。容这一次，它有清晰的业务服务模式和商业运营模式，构建起了智慧家庭上下游产业链协同合作的商业模式，和家电产品一样，智慧家庭应用解决方案可以在全国进行规模化销售，将有力推动我国物联网产业的规模化变现。

2. 如果是长虹康佳的决策者，采取什么样的策略取胜

买电视和田忌赛马一样 如果比较两个品牌就要比较同档次同价位的产品
长虹毕竟是中专国第一属批生产电视的厂家,相对来说技术更雄厚,加上长虹拥有中国第一条等离子屏的生产线,在平板电视领域,长虹绝对是算得上世界级的了.
康佳的平板电视一直是以低价来冲击市场的,加上康佳独特的导购理念确实吸引了广大的消费者.
从售后服务方面来说 长虹的服务网点 技术实力更加值得信赖
如果你想比较 可以给出两个型号 我们可以从性能价格上来给你更准确的回答!

3. 内部控制与企业风险管理的目录

第1部分 战略风险篇
TCL海外并购之痛
引言
TCL的海外扩张之路
案例点评
结语
华源制药疯回狂并购引爆危机答
引言
华源危机始末
案例点评
结语
澳柯玛盲目多元化酿苦果
引言
澳柯玛的花开花谢之路
案例点评
结语
摩托罗拉核心竞争力与市场的相互迷失
引言
帝国兴亡史
案例点评
结语
第2部分 财务风险篇
四川长虹海外应收账款事件警示
引言
长虹海外应收账款事件始末
案例点评
结语
日本三洋因会计舞弊元气大伤
引言
三洋造假案始末
案例点评
结语
帕玛拉特“牛奶帝国”神话的终结
引言
乳品巨头的兴与败
案例点评
结语
第3部分 运营风险篇
“奶粉老大”三鹿的猝死
引言
“奶粉老大”三鹿的崛起和灭亡
案例点评
结语
三九帝国梦：一个人的独舞
引言
三九帝国的兴衰史
案例点评
结语
佛山利达玩具厂老板之死
引言
佛山利达玩具厂的前世与今生
案例点评
结语
五谷道场的“非”常之道
引言
五谷道场的快速衰落之谜
案例点评
结语
杭萧钢构天价订单之谜
引言
杭萧钢构的天价订单与违规之路
案例点评
结语
法国兴业银行的巨额损失
引言
法国兴业银行欺诈案回顾
案例点评
结语
第4部分 市场风险篇
第5部分 法律风险篇

4. 请问高人，关于四川长虹电器股份有限公司的内部控制该从哪些方面来写呢具体写些什么非常感谢

内部控制？应该是公司的内部流程吧，可以从公司运作的内部流程来写。从产品生产，产品销售，产品售后，公司内部管理过程来写

5. 长虹如何管理应收账款

随着赵勇将长虹集团的组织构架从“火车头”向“联合舰队”改造的完成，长虹自身的财务需求也发生了很大的变化。 2005年，长虹开始向集团化、多元化、国际化的方向发展。对此， 设立统一结算中心 2004年开始，长虹对内部财务思路、财务组织和体系都开始进行了幅度较大的调整。首先是理念的调整。有别于之前销售规模为重的思维导向，赵勇上任后，对长虹财务管理提出的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”。根据叶洪林的介绍，相应地，财务工作的重点，2005年起也从传统的财务管理和会计核算，扩展到了四个方面：首先是传统的财务会计类工作；其次是决策支持；第三是公司内部资源的分配；第四则是风险控制。 “直到今天我们也一直延续着这四个方面的工作”，叶洪林说，这四方面的工作实际上都是为了两个目标：效率和风险。 所谓效率，即提高交易处理的效率，建立一个高效的、低成本的交易处理水平和决策支持体系。 “整个集团有四五十个子公司，从效率上要提高的话，你的反应速度就要快。因为现在市场的速度也快，在会计处理核算上要有一个高效的支撑。如果没有信息化工具，实际上这些都是做不到的。”叶洪林表示，集团从2000年开始上ERP，直到2004年才逐渐完善。 2007年以后，长虹的财务转变为业务驱动模式。“我们的供应商在系统上创建订单，他去交货，库房在系统上直接收货。收货以后系统会每个月做一个结算单，直接发给我们供应商的电子系统商。供应商根据双方的结算开发票，发票直接发到财务，财务把发票号输入进去检查就可以确认我们付款的时间。”叶洪林表示，这样的好处是，“一是让公司的所有业务的处理效率大大提高；二是让业务的信息和财务信息高度集成，使得整个公司的信息链高度统一，实现一体化的运作。” 除此之外，自2005年开始，长虹还尝试性地把财务分成了共享服务中心和管理中心。2008年，正式成立了70号人左右的财务共享服务中心，负责处理全公司的会计处理核算业务，使整个长虹各子公司在财务处理上有了“统一的标准流程、标准服务”。 “除了总部的财务共享服务中心外，我们在全国47个城市也设有共享服务中心，为全国所有产业单元销售服务体系来提供服务”，叶洪林介绍说，通过这种方式来提高效率，很大程度上也同时降低了整个长虹集团的财务成本，因为再也不需要产业单元都建立一个会计机构了。 而风险则包括在资源管控下实现对资源的控制，通过对一些核心资源高度集成的管理，来实现这种风险控制；以及，通过信息化的财务平台和统一的财务准则，在流程上实现公司的经营风险的控制。 引入信用管理系统 在长虹，风险管控的核心制度概括起来是“三大集中”：一是会计政策和会计报告集中管控，第二是会计人员、财务负责人集中管理；第三，资金集中管理。 事实上，这一切财务制度改变的背后，2004年APEX事件的影响不容忽视。“APEX事件的确很大程度上，促成了我们财务的变革”，叶洪林如是表示。 但是，长虹内部人士也表示，在2002年的时候，财务部门在每个月也都递交了一份风险分析报告给决策层。“整个过程原因很复杂，我只能说这首先是国有企业的问题。” “我们花了很长的时间来扭转这种状态”，叶洪林称，“这个事情（APEX事件）本身对长虹信用管控体系的变化（影响）是非常大的”。 赵勇在2004年刚一上任，就首先明令要求全面停止寄售，并从2006年开始，引入了集睿信用管理系统。 “信用管理系统能够保证全公司在任何一个应收账款产生前，就是你没有钱要赊销前，都要通过信用管理系统进入审批”，叶洪林说，根本性的变化是：“过去是业务说了算，业务部门自己判断该不该放货，现在财务说了算。”这样杜绝了业务部门为了做大业绩、做大销售额，而导致财务风险加剧的可能。 应收账款分级授权 除了引入信用管理系统的软件，长虹在应收账款管理上，还采取分级授权的机制。“十万元以下的信用是一线的财务来决定和保证”，叶洪林说，从一线财务负责人一直到集团董事会，形成了在应收账款额度上层层分级的一个内部体系。这样适当赋予各层级一定灵活性，也有利于提升业务效率。 根据叶洪林的介绍，就是要求业务子公司“必须在四个月内完成对应收账款的收账工作”。实际上，对于应收账款，业务子公司什么时间该采取什么措施，长虹内部也有明确规定。譬如一笔应收账款账龄超过10天需要电话催收，超过20天则需要专人催收，超过一月，经办人员就会被展厅工作进行催收，一般到了60天——也就是最长期限的一半，集团总部就会开始启动法律程序。“在催收方面，我们现在是一个非常严密完整的体系”，叶洪林称。 实际上，除了财务管理的要求外，对于业务公司在应收账款上的表现，也被纳入了集团对子公司总经理的绩效考核中。根据负责考核的长虹集团经营管理部部长任宗贵的介绍，应收账款属于考核中的关键指标，如果在这方面发生什么严重问题，就有可能在季度考核中被直接亮黄牌，乃至是红牌，而得到两次红牌的总经理，就必须降职、下课。 除了内部机制保证之外，对于应收账款，长虹还引入第三方保证机制。“我们海外市场的应收账款，现在全部由中国进出口信用保险公司进行信用保险”，叶洪林介绍说，而自2008年起，国内大概40%-50%的应收账款，也在中国进出口信用保险公司进行了投保。一旦投保的应收账款出现坏账，则由保险公司赔付90%。 “2004年之后，我们对于信用的管理和风险的保障，都比之前有了质的飞跃”，叶洪林说，目前，长虹还在和中国进出口信用保险公司、平安保险(行情股吧)等开展应收账款担保业务的公司，进行更深入的接洽。 (本文来源： 21世纪经济报道作者：李海强)

6. 长虹40亿坏账事件中，长虹在向国外销售产品时的回款政策出了什么问题长虹与美国APEX公司的销售，一方面A

长虹给Apex公司发货 但是没有收回全部货款。就是采用赊销的方式 导致长虹应收账款增加 企业风险增加。

7. 一、从“长虹事件”看我国企业的信用管理

“长虹事件”所暴露出的问题从表面上看是财务管理问题（应收账款风险），而探专其根属源，是企业的信用管理问题。从“长虹事件”中可以看出，我国企业在走向世界的过程中，由于过于心急而忽略了风险控制，导致应收账款大幅上升，产生坏账的风险或事实。企业信用管理制度在我国还是一个新生事物，目前社会信用体系正处在建设期，在诸多方面还不完善、不健全；企业内部信用管理架构也不完善。企业信用管理是一个动态过程，贯穿于原材料的采购、信用额度的设定、应收账款的管理等生产经营的全过程。而且，它也与营销、财务管理相联系，甚至在一定程度上存在矛盾。因此，企业的信用管理部门应该摆脱销售压力的干扰，对企业生产经营全过程进行监控，科学地评价销售风险，以达到收益与风险最佳配置的目标。“

8. 被薅羊毛濒临破产，卖家向消费者求援，事件罪魁祸首是谁

这件事情的罪魁祸首肯定是长虹经销商，因为是由于长虹这个经销商在打促销信息的时候把价格给弄错了，所以才导致自己血亏，最终面临破产。

9. 长虹经销商被薅羊毛濒临破产，是哪个环节出了问题

这件事主要是因为该经销商的推广宣传信息这一环节出现严重失误，导致该品牌的热水壶以低于成本的价格出售。这件热水壶的原价本来是62.9元，但是宣传信息上却写的是7.9元，由于这样低的价格确实非常的实惠，一下子被拍走了20多万单。

10. 有没有企业信用制度的案例

从“长虹事件”看我国企业的信用管理
2004年岁末，一场发生在美国的诉讼把人们的目光集中到我国最大的彩电厂家四川长虹。在长达两年的沉默之后，长虹与美国代理商APEX Digital(下称APEX)发生了决裂，终于开始了追收40亿元人民币应收账款的法律行动。而APEX正是在过去三年中为长虹带来巨额出口、曾经亲密无间的合作伙伴。40亿这个数字，相当于长虹对APEX全部销售收入的40%！
通过对长虹近几年的年报分析可以发现，2001年APEX第一次出现在长虹的应收账款前五名名单中，并列于榜首。而公司当年的主营业务收入比前一年下降了11.14%，出口收入增长了10.89倍，由此可见2001年的产品出口成为公司生存发展的关键。但出口的大幅增长并没有得到现金流的支持，当年公司应收账款余额增长58.27%，而前一年是下降27.23%，由此可见出口的增长带来的是财务压力的增大。此外，公司应收账款前五名的应收金额占应收账款总额的比例大幅上升，显示公司应收账款风险有集中的趋势。而APEX的欠款也逐年增长，欠款账龄也有延长的趋势，这都预示着长虹海外货款回收的状况越来越不乐观。2003年业界就曝出“长虹遭诈骗”的风波。当时长虹及APEX双方同声否认，但危机终于掩无可掩在2004年末爆发。APEX一如既往否认所有有关“诈骗”的指控，但是长虹此番终于把自己放到了受害者的位置上。是否会有诈骗指控，尚待司法当局认定，而对于长虹来说，40亿元的教训已成事实。然而，“长虹事件”并不是一个被海外代理商欺诈的简单个案。实际上常有中国企业为了在海外拓展进行低价销售或者甘冒赊账风险，导致了严重的不良后果。
长虹事件所暴露的问题表面看是财务管理问题（应收账款风险），而探其根源是企业的信用管理问题。从“长虹事件”可以看出，我国企业在走向世界的过程中由于过于心急而忽略了风险控制，导致应收账款大幅上升，产生坏账的风险或事实。企业信用管理制度在我国还是个新生事物，目前社会信用体系正处在建设期，在诸多方面还不完善不健全；企业内部信用管理架构也不完善。企业信用管理是个动态过程，贯穿于原材料的采购、信用额度的设定、应收账款的管理等生产经营全过程。而且它也与营销、财务管理相联系，甚至在一定程度上存在矛盾。因此，企业的信用管理部门应该摆脱销售压力的干扰，对企业生产经营全过程进行监控，科学地评价销售风险，以达到收益与风险最佳配置的