内控价值
1. 企业内控管理师价值大吗
内控管理系统通过建立涵盖项目库、预算指标、预算执行、采购管理、回合同管理、资产管理答、建设项目、绩效评价及财务核算结算一体化业务内部控制管理信息系统，将单位作业程序、控制规则、考核要求、业务表单嵌入到内部控制信息平台中，实现内部管理的智能化、程序化和常态化，推动内控管理的有效实施，提升单位内部管理能力和履职能力的同时，促进厉行节约反对浪费的长效机制在单位内部生根发芽、有效落地。
内控管理在企事业单位中的地位举足轻重，企事业单位需要一大批既懂得国家内控制度，又具有实践经验的复合型、实战型专业人才，对各项经济活动进行事先计划和统筹安排，帮助企业规避风险，实现企业的健康、可持续发展。
想做内控管理师，建议参加首冠教育的内控管理师ICM培训，最短的时间内学习最专业的知识，成为企业是单位需要的内控管理人才。
2. 规章制度一大堆了，还有必要建内控吗，价值何在
企业内控制度与方法：内部控制是企业为了合理保证财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及对法律的遵守，由治理层、管理层和其他人员设计和执行的政策和程序。内部控制制度是为了使企业经济活动的操作处理方法制度化、规范化而制定的一系列要求员工遵照执行的相关规章制度。它包括内部会计控制制度和内部管理控制制度，会计控制制度包括组织机构的设置以及与财产保护和财务会计记录可靠性有直接关系的各种措施；管理控制制度除组织机构的设置外。还应包括管理部门对事项核准和决策步骤上的程序与记录。内部控制的方法包括组织控制、经营控制、人事控制、检查控制和设施设备控制。它涉及企业的购货循环、销售循环、薪资循环。理财循环（包含投融资决策），这五大循环涉及企业的各个领域、各类交易。廿世纪七十年代初，美国政府在对水门事件的调查中，发现某些公司为了做成贸易和保持贸易关系，竟贿赂某些外国官员。而为了掩盖这些不合法支出，他们往往伪造会计记录，或另设帐外记录。有鉴于此，1977后，美国政府就将“每个公司必须设计和建立有效的内部控制制度”，以立法形式在《国外行贿法》中予以颁布。这是第一次强制性地将建立内部控制制度纳入法律管辖的范围。同时，审计人员在短时间内，要对被审计单位的财务状况和经营情况作出正确评价，也需要依赖被审计单位相关的内部控制制度。否则，审计风险将难以控制。因此，审计与内部控制联系日趋紧密。随着对外开放的不断深入，审计理论与方法也在逐步更新，原有的对会计资料的详细检查，已逐步被以评价内部控制制度为基础的审计方法所取代，这在国外俗称为制度基础审计，也称风险基础审计。这是一种通过对被审计单位内部控制存在性、合理性及有效性的评价，来确定审计重点、范围，进而达到对该单位进行总体评价的目的。为保证审计评价的客观公正，审计人员必须抓住控制点，所谓控制点，是指经营活动过程中容易发生错弊，因而需要加以控制的关键环节，任何经营活动都可能存在几个控制点。要求企业采取不同的控制措施，以保证内部控制目标得以实现。近年来，强化企业内部控制因其在经营管理中的重要性，已越来越受到各级管理人员的普遍关注，这为内部审计提供了一个良好的外部环境。但是也应该注意到，内部控制的目标并非总能实现，不管控制制度和组织设置多么完善，如果得不到管理层的有效执行，其结果只能等同于没有控制，易导致错弊行为。如果能采取有效措施来监督和限制违反内部控制的行为，良好的控制就能得到维持。根据几年来审计工作的体会，不少企业控制制度表面看起来非常完善，但实际执行效果却不理想。如规定通过招标的方式选择供应商，但如果每次参加竞标的都是同样的几个供应商，招标也发挥不出真正的作用。因此，建立和完善相关内控制度体系和运行机制固然重要，但更要注意加强对制度执行人及执行效果的监督。建立领导集体决策机制，充分发挥股东大会、董事会、监事会及外部专家机构在经营决策中的作用，以避免决策失误，投资效益低下。特别是对一些规模大、经营业务多元化的集团型公司，因其投资的范围广，资金投入多，投入产出周期较长，加强领导干部及重要岗位人员的任期经济责任考核，强化各级领导干部正确行使权力的监督，显得尤为重要。作为审计人员，应在这方面多加关注，以确保各项制度在企业经营活动中发挥其应有的作用，避免制度仅仅流于形式，变成一纸空文。要想建立起严格的内控制度，企业必须先建立起现代的企业管理制度。摒弃家族企业的管理模式，下放权力，聘用有能力有才干的经理人全权管理企业。同时在财务上，应建立一套严格的财务管理制度，充分发挥财务的内部控制职能，让企业在经理人制度和财务监控的轨道上良好有序的运行发展。
3. 内部控制与风险管理能给企业带来什么价值
企业稳定价值
4. 内控师 是什么证书其价值如何
国际注册内部控制师（CICS）资格认证2008年6月，COSO在其征求意见稿中发布了附加指南：监控内部控制系统指南。在这一指南中COSO指出，企业需要这样一个组织架构：既能考虑到管理层和董事会的监控作用，也需要具备适当能力、具有客观性和授权的“评估师”人才（evaluators）。评估师可以是经过专门培训的专业人士（例如，内部审计师），但是他们应当与运营业务分离；或者是组织机构中各个领域的人员，将内部控制作为他们日常工作职能的组成部分，负责监督流程，或监控内部控制措施的具体执行情况。要求内部控制评估师具备足够的专业技能，知识和权限，同时要对内部控制所管理的风险有足够的识别能力。那么，谁将是这些未来的评估师？谁又是能够为未来的评估师提供所需的培训和认证的最佳机构呢？现在迫切需要接受过内部控制现代定义指导培训的新型内部控制专家。目前，全球只有一个机构提供全面培训、考试和国际注册内部控制师资格证书。这个机构就是国际内部控制协会。随着《萨
5. 内部控制系统应如何评估企业的价值
企业应当按照内部控制评价办法规定的程序，有序开展内部控制评价工作，内部控制评价的具体组织实施工作可以授权给内部审计部门或专门机构负责。企业开展在评价工作，一般程序为：
（一） 设置内部控制评价部门
企业通常授权内部审计部门或者其他专门机构作为内部开展评价部门，负责内部控制评价的具体组织实施工作。内部控制评价部门必须具备一定的设置条件：
1． 能够独立行使对内部控制系统建立与运行过程及结果进行监督的权力；
2． 具备与监督和评价内部控制系统相适应的专业胜任能力和职业道德素养；
3． 与企业其他职能机构就监督与评价内部控制系统保持沟通协调，在工作中相互配合、相互制约，在效率上满足企业对内部控制系统进行监督与评价所提出的有关要求；
4． 能够得到企业董事会和经理层的支持，有足够的权威性来保证内部控制评价工作的顺利开展。
（二） 制定评价工作方案
内部控制评价部门应当根据企业实际情况和管理要求，分析企业经营管理过程中的高风险和重要业务事项，制定科学合理的评价工作方案，经董事会批准后实施。评价工作方案既应当明确评价主体范围、工作任务、人员组织、进度安排和费用预算等相关内容。评价工作方案既可以全面评价为主，也可以根据需要采用重点评价的方式，一般而言，内部控制建立与实施初期，实施全面综合评价有利于推动内部控制工作的深入有效开展；内部控制系统趋于成熟后，企业可以在全面评价的基础上，更多的采用重点评价或专项评价，以提高内部控制评价的效率和效果。
（三） 组织评价工作组
评价工作组在内部控制评价部门的领导下，具体承担内部控制检查评价任务。控制评价部门根据经批准的评价方案，挑选具备独立性、业务胜任能力和职业道德素养的评价人员，组成评价工作组，具体实施内部控制评价工作。评价工作组成员应当吸收企业内部相关机构熟悉情况的业务骨干参加。实施评价工作前，评价人员需要接受相关培训，培训内容一般包括内部控制专业知识及相关规章制度、评价工作流程、检查评价方法、工作底稿填写要求、缺陷认定标准、评价人员权利义务、纪律要求及评价中需重点关注的问题等。
（四） 实施现场测试
评价工作组根据单位平均工资方案确定的内部控制评价范围，入驻被评价单位，实施现场测试。现场测试的一般步骤为：
1．.了解被评价单位基本情况。评价工作组与被评价单位进行充分沟通，了解其经营业务范围、评价期间生产经营计划和预算完成情况组织机构设置及职责分工、领导层成员构成及分工、财务管理及会计核算体制、内部控制工作概况、最近一次内部控制评价或审计发现问题的整改情况等。
2．确定检查评价范围和重点。评价工作组根据掌握的情况确定评价范围、检查重点和抽样数量，并结合评价人员的专业背景进行合理分工。检查重点和分工情况可以根据需要进行实时调整。
3．开展现场检查测试。评价工作组根据评价人员分工、综合运用各种评价方法对内部控制设计与运行的有效性进行现场检查测试，按照要求填写公正底稿、记录相关测试就跟，并对发现的内部控制缺陷进行初步认定。评价人员应遵循客观、公正、工平的原则，如实反映检查测试中发现的问题，并及时与被评价单位进行沟通。
4．编制现场评价报告。评价工作组汇总评价人员的工作底稿，形成现场评价报告。评价工作底稿应进行交叉复核签字，并有评价工作组负责人审核后签字确认。
5．提交现场评价结论。评价工作组将评价结果及现场评价报告向被评价单位进行通报，有被评价单位相关责任人签字确认后，提交企业内部控制评价部门。
（五）汇总评价结果
内部控制评价部门汇总各评价工作组的评价结果，对工作组现场初步认定的内部控制缺陷进行全面复核、分类汇总，对缺陷的成因、表现形式及风险程度进行定量或定性的综合分析，按照对控制目标的影响程度判定缺陷等级。对于认定的内部控制缺陷，内部控制就部门应当提出整改建议，要求责任单位及时整改，并跟踪其整改落实情况；已经造成损失或负面影响的，企业应当追究相关人员的责任。
（六）编报评价报告
内部控制评价部门已汇总的评价结果和认定的内部控制缺陷为基础，综合内部控制跟踪整体情况，客观、公正、完整的编报内部控制评价报告，并报送企业经理层、董事会和监事会，有董事会最终审定后对外披露或以其他形式加以合理利用。
二．内部控制的评价方法
企业在控制内部控制检查评价工作工作过程中，应当根据评价内容和被评价单位具体情况，综合运用个别访谈调查问卷、专题讨论、穿行测试、实地查验、抽样和比较分析等方法，广泛收集被评价单位内部控制设计和运行是否有效的证据。评价方法的选择应当有利于保证证据的充分性和适当性。证据的充分性是指获取的证据能够为形成内部控制评价结论提高合理保证；证据的适当性是指获取的资金与相关控制的设计与运行有关，并能可靠地反映控制的时间状况。
（一）个别访谈法
个别访谈法是指企业根据检查评价需要，对被检查单位员工进行单独访谈，以获取有关信息。该方法主要用于了解企业及其所属单位内部控制的基本情况。评价人员在访谈前应根据内部控制评价目标和要求形成访谈提纲，如有必要可先提供被访谈人员进行准备，被访谈人员主要是单位领导、相关机构负责人或一般岗位员工。评价人员在访谈工作结束后应撰写访谈纪要，如实记录访谈的内容。
（二）调查问卷法
调查问卷法是指企业设置问卷调查表，分别对不同层次的员工进行问卷调查，根据调查的结果对相关项目作出评价。该方法常见于内部环境评价。调查问卷一般包括填列项目、控制描述和支持性文档等内容。其中。填列项目基于企业实际情况，明确被评价单位或对象需要填列的内部控制评价内容；控制描述是指被评价单位或对象对评价内容‘考虑是否存在相关的控制，并如实填写相关控制的设计与运行情况；支持性文档要求被评价单位或对象列示相关控制所涉及的支持性文档，如对领导层是否重视内控工作进行评价，需要列示有关会议纪要、审阅记录等文档；对企业文化进行评价，需要列示文化手册、员工行为守则等文档。
（三）专题讨论法
专题讨论法通常用于控制活动评价，是指通过召集与业务流程相关的管理人员就业务流程的环节会某类具体问题进行讨论及评价的一种方法。专题讨论法即是一种常见的控制评价方法，也是须报告称去也行整改方案的重要途径。对于同时涉及财务、业务、信息技术等方面的控制缺陷，往往需要有内部控制专职机构组织召开专题讨论会议，综合内部各机构、各方面的意见，研究确定缺陷整改方案。
（四）穿行测试法
穿行测试法是指在内部控制系统中任意选取一笔交易作为样本，追踪该交易最初起源直到最终在财务报表或其他经营管理报告中反映出来的过程，即该流程从起点到终点的全过程，以此来了解整个业务流程状况，识别出其中的关键控制环节，评估相关控制设计与运行的有效性。
（五）实地查验法
实地查验法是指企业对财产进行盘点清查，以及对存货实物资产的出入库环节进行现场查验，主要用于对资产安全性目标的思想情况所作的评价。实地查验法通常应与抽样法结合运用。企业对财产进行实地查验，需要制定统一的测试工作表，并从特定的样本库中抽取若干测试样本，与企业激励、财务单证等进行核对验证，以此判断与资产安全目标相关的各项控制的有效性。进行实地查验首先要有计划，明确目的，一般情况下，实地查验要和纳税评估结合起来进行的，在实地查验过程中要尽量去的企业生产经营的第一手资料，资料要详实、准确。
(六)抽样法
抽样法是指企业针对具体的业务流程，按照业务发生的频率及固有的风险的高低，从确定的样本库中抽取一定比例的夜样本，对业务样本的控制水平进行判断，进而崔整改业务流程的内部控制有效性作出评价。抽样法是控制车速的常用方法，分为随机抽样和其他抽样。随机抽样是指按随机原则从样本库中抽取一定数量的样本；其他抽样是指人工任意选取或按某一特定的标准从样本库中先后去一定数量的样本。应用抽样法时应注意样本库必须包含符合测试要求的所有样本，测试人员首先应对样本库德完整性进行检查评价。
6. 内部控制的重要性
“会议越开越多，流程越设越长，涉及的部门越来越多，风险是否真的越来越少？”“如果每次审批总是进入例外管理的程序，那花费时间讨论正常流程又起什么作用？”“内控部门是不是文档制造机？如果一个事项应该在几个文档里体现，但实际却只在一个文档体现，即使我们愿意执行又该怎么执行呢？”铂略咨询Linked-F研究显示，跨国企业的内控部门经常受到来自业务部门的各种挑战。铂略认为，如何向业务部门解释内控是做好内控的关键工作。内控部门第一步就是要给业务部门树立正确的内控观念，明确业务部门和内控部门的业绩区别。 业务部门，是要带领企业高质高效的达成企业的经营目标，将其价值最大化。这个目标是企业的自主性目标，是自己给自己的压力。它所实现的措施都是积极性的措施，是为了实现要带领企业有效率的的达成企业的价值最大化。而内控，更多的是外部强加给我们的，它要求我们企业里的每个人应该使用正确的方法，做该做的事情，而不是不择手段的用你的智慧和能力去实现企业价值的最大化。从这个意义上说，内控的目标是强制性的，它的措施是防御性的。所以COSO（美国反舞弊性财务报告委员会发起组织）的报告里写到“再好的内部控制体系，它不能够把一个劣迹斑斑的或没有经营智商的管理层变成一个非常有经验、头脑和能力的管理层。”所以他的作用不在于智慧和能力，它的作用在于去完成外界强制要完成的事情，在企业实现主要目标的前提下。它是一种防御性措施，它所强调的是一种必须做的义务和责任，而不是智慧和能力。
7. 财务内控带来哪些好处
首先，能预控企业财富安全，对于整个企业的财富安全问题有一个很好的把握，从而能提升企业的价值。
财务内控是企业财富安全管理九段技术中的其实一个，能有效帮助企业解决财富安全问题。
8. 企业内部控制与企业价值的关系谢谢了，大神帮忙啊
内部控制作为一种先进的组织管理制度已经成为企业管理一个重要的组成部分。对于追求价值最大化的现代企业来说，内部控制在企业的生产经营活动中发挥着越来越重要的作用，内部控制执行的好坏将直接影响企业价值最大化目标的实现。 二、内部控制与企业价值的关系 当前，价值最大化已成为人们普遍接受的企业目标，它也成为贯穿财务管理或企业管理活动的一个基本思路。所有的财务管理或企业管理活动从最初的以利润最大化、股东价值最大化为目标演变为现在的以企业价值最大化为目标，反映了内部控制的发展规律和企业利益相关者的共同目标。可见，内部控制与企业价值有着密切的联系，其主要体现在以下几个方面： 1.内部控制的发展促进了企业价值理论的发展 内部控制的发展经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构和内部控制整体框架四个阶段。内部牵制的特点是：公司里任何个人和部门不得单独管理任何一项或一部分业务，以及独立管理某项财产物资。即任何一项业务或者任何一方面的财产物资，都应当由多人一道管理，进行交叉检查与交叉控制。内部控制是在内部牵制的基础上发展起来的，它进一步强调公司在某一个经济业务程序或某一个经济业务方面的控制，其控制面要比内部牵制广得多。在这一阶段中，企业价值这一名词伴随着现代企业制度的建立和产权市场的不断发展诞生了，随着内部控制的范围不断扩大，控制的方法逐渐科学与完善，内部控制的发展才为人们认识企业价值以及促进企业价值理论的发展带来了极大的推动作用。内部控制框架是企业内部控制完善后的结果，它从多角度、多方面强调企业整体控制，将企业作为一个整体，通过多方面的要素进行控制。随着企业价值理论的发展，人们也逐渐意识到企业本身的价值是一种整体价值，企业商品的价值是由各个生产要素的价值及其有机组合决定的。在内部控制进入成熟完善阶段后，企业价值理论也日益完善。可见，内部控制理论的每一个阶段性成果无不与企业组织形式、管理的环境和企业的价值目标密切相关，随着社会经济环境和内部管理的变化，内部控制和企业价值理论也必将获得新的发展。 2.内部控制的目标就是实现企业价值最大化 一个真正以价值为中心的企业是不会仅仅关注利润的影响的，它也会注重企业目前的发展会产生的未来利益，以及对企业未来的价值有什么样的影响。企业价值最大化目标比传统的利润最大化目标更能全面反映企业的经营状况，而且企业价值还可以反映不确定情况下企业的经营状况。另外，企业价值比利润更能反映人们对企业以及企业所处行业增长状况的预期。 从内部控制理论的发展进程看，内部控制与会计有着天然的血缘关系。维护资源的安全、保证信息的可靠、提高经营的效率和效益构成内部控制的基本目标，会计控制(含财务控制)始终是内部控制的核心（阎达五、杨有红，2001）。刘成立（2004）认为，财务、会计、审计的根本目标是一致的，都是源于企业的目标，都是为了利益相关者的价值增值。因此，作为企业管理的一个有机组成部分，内部控制目标也应当和企业的总目标一致，而且内部控制的目标应当有助于企业总目标的实现，是总目标的具体化。现代企业制度的实质是企业所有权与经营权相分离后各种权利相互制约、相互依存的一种企业制度安排。在多元利益主体结构中，不同利益相关者对企业权利和经济利益要求及所承担责任的不同，实施内部控制的目的也各不相同。从内部控制理论的演变过程和现代公司治理结构的特点看，内部控制目标就是实现各相关利益主体价值的最大化，这是基于价值链管理理论的内部控制目标定位（赵保卿，2005）。内部控制是由控制主体根据企业总体目标而建立的，目的已不再局限于传统的查弊和纠错，而是涉及到企业经营管理的各个方面，是参与企业经营的各利益相关者权益要求的实现途径，进而成为公司法人治理结构的具体体现，这与企业组织形式的演化及公司法人治理结构的发展相一致。 3．内部控制是企业进行价值管理的具体化形式之一 价值管理可以具体化为各种形式，内部控制就是其中的具体形式之一，也是能促进企业价值不断增值的因素之一。因为从内部控制的发展历程及其目标来看，都体现了这一点。在内部控制的创立期——内部牵制中，企业就要求对公司中经济业务发生的各环节、各财产物资管理部门，实行职务分离，以钱、财、物等会计事项为主要对象，提供有效的制度，控制其组织与经营活动过程，并防止相关人员在这些活动过程中发生错误和非法的业务行为。这些都体现了会计控制的内容，在一定程度上促进了企业价值的增值，构成了价值管理活动的具体形式。在内部控制的发展时期，内部控制被分为内部会计控制和内部管理控制，这些均是价值管理活动的具体形式。到了内部控制整体框架时期，企业强调从多角度、多方面进行整体控制，强调内部控制应该与企业的经营管理过程相结合，以实现价值的整体增值。 内部控制的目标是企业价值最大化这个总目标的具体化，所以内部控制活动也应该是企业价值管理活动的具体化。每一个企业的活动都包括了设计、生产、营销、储存、服务等基本活动以及财务、计划、人力资源管理、技术开发、采购等支持性活动，所有这些活动都是企业价值活动的具体体现。这些价值活动将企业在价值上的内部与外部、整体与个体、总部与分部、各种业务环节等互动关系清晰地勾画出来，能较好地实现企业价值的增值。因此，可以将企业内部控制具体目标按照企业业务循环分解为：货币资金的内部控制、购货环节的内部控制、销货环节的内部控制、生产环节的内部控制、筹资环节的内部控制以及投资环节的内部控制。所有这些具体的内部控制活动都有助于企业价值的增长，可以认为是企业价值活动的具体化形式。 4．企业价值活动在内部控制的控制范围之内 一般认为，内部控制的客体是人、财、物及其在经营过程中所形成的一系列组合关系和组合形式。企业价值增长的技术和方法固然很重要，然而价值增长的过程仍然要依靠人来实现。企业财务活动是企业价值管理活动的聚焦点，财务部门是企业价值管理活动的核心部门，所以对财务进行控制是实现企业价值增长的重要手段。在企业经营过程的各个阶段和各个环节都存在着价值的流动。在供应、生产、销售等阶段均有作为企业价值的价值物在流动，而且价值物只有通过流动才能实现企业整体价值的增值。既然内部控制的受控对象是人、财、物及其在经营过程中所形成的一系列组合关系和组合形式，那么离不开人、财、物的价值管理活动也就应当在内部控制的控制范围之内。 尽管企业各利益相关者最终目标是一致的，但是他们在各具体目标及其实现途径上却是不同的，有时甚至相互矛盾、相互冲突（林钟高 等，2006）。价值管理把企业作为一个整体来考察和进行经营管理，在对企业活动进行分解的基础上，通过考察各项活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。而内部控制 在设计与执行过程中有其特殊的基础作用，恰恰是协调企业各方利益关系的一种最佳手段，成为企业价值最大化目标得以实现的强有力保证之一。 综上所述，内部控制与公司治理的目标都是实现企业价值最大化，内部控制是企业进行价值管理的具体化形式之一。企业正是由作业层、管理控制层和战略层的价值增值活动来实现企业目标的。其中，公司治理结构是公司管理活动运作的组织与制度保障，它通过绩效评估和薪酬规划来激励管理人员（员工）致力于企业价值的创造，而公司战略是企业价值创造的源泉。内部控制作为管理当局为履行诸管理目标而建立的一系列规则、政策和组织实施程序,与公司治理及公司管理是密不可分的（阎达五，2001）。由图1可以看出它们之间的关系。 内部控制渗透于企业经营活动的各个方面，企业只有好的内部控制制度，才能保证各级管理层授予下属各级的职责得到正确履行。如果经营管理环节失控，内部控制失效，就会影响企业目标的实现。所以，内部控制在以股东、经营者、管理者和员工为主体的一层层的正确执行中，就会形成企业的价值管理活动，从而能够逐步实现企业价值最大化。总之，只有其他利害相关者包括债权人的利益得到保护和合理的满足，才有利于实现企业价值最大化的目标，股东的财富才能持续增加，而企业价值实现了最大化，各利益相关者的利益都能有所增加。
麻烦采纳，谢谢!
9. 内部控制和风险管理能给企业带来什么价值
提高内部管理效率，加强团队协同
提前预警，防范风险，使企业少走弯路。
方法是运用云管理协同平台