华能国际内控手册

A. 谁有关于企业内部控制的论文， 要写某具体企业的内部控制，要有具体数据资料.急急急！

内部控制、业绩考核与激励制度-华能实例
——中国华能集团的实在研究与评述
华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。目前，华能集团由其核心企业（中国华能集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩，以及选择什么样的激励机制，成立伊始，华能集团就在不断地进行探索。

一、对子公司的控制

中国华能集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。在20世纪80年代的经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。

以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后控制”的风险相当大。

目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要体现在三个领域：（1）人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。（2）投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。（3）财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。

二、华能集团的业绩考核制度

华能集团业绩考核制度经历了三个发展阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段（1989－1991）。在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。

第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统”阶段（1992－1996）。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。

第三个阶段是“业绩考核制度”阶段（自1997年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。华能集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入，华能集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。

1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准

从1997年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与计划电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润与计划利润；（3）实际月还款额与计划月还款额；（4）工厂的安全措施。考核标准如下：

①电力产出基本分为40分。实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。

②利润标准基本分为10分。实际利润与计划利润之间每相差1%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。

③财务标准有50分的基本分。每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。

④工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，华能集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生主要事故，扣减人民币10万元等。

满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。

2、非电力生产子公司的业绩考核标准

1997年以来，华能集团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：（1）实际净资产收益率与计划净资产收益率；（2）实际总资产收益率与计划总资产收益率；（3）实际与计划月还款额和利息支付额；（4）实际资本性支出额与计划资本性支出额。计分方法如下：

①净资产收益率（ROE）的基本分是60分。如果实际净资产收益率高于计划数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。相反，如果实际净资产收益率低于计划数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。

②总资产收益率（ROA）的基本分是40分。计划的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务状况。如果实际总资产收益率比计划的总资产收益率高，则每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。

③财务标准没有基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于20%的延期付款额，都扣减5分；如果延期付款的金额超过20%，那么每延付20%，在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。

④资本性支出标准。每个子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；如果延期付款额超过20%，那么每延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。

满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。

三、激励制度

华能集团的激励制度是建立在上述业绩考核基础上的。集团公司给予子公司的年度奖金额根据以下规则计算：

如果某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；如果业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；如果业绩考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%。根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%。

通过上面的计算，形成每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层管理人员为4分，中级管理人员为3分，监督人员为2.3分。将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分可以获得的奖金额。

对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定结果占30%，下属的评定结果占20%。

在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：（1）如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。

每个员工每年增加的报酬额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系比较满意，因为这样的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。

B. 中国华能集团公司的管理方针

华能集团公司“十一五”的发展目标是：确保到2010年，公司所有企业达到节约环保型企业标准的要求，公司的各项能源、资源消耗指标和排放指标达到国内领先、国际先进水平；在优化结构、节能减排、提高效益的基础上，公司可控装机容量超过1亿千瓦，煤炭产能超过6000万吨/年，销售收入、经济效益和资产规模进一步大幅增长，在中国发电企业中领先进入世界企业500强。
为了实现上述目标，华能提出以科学发展观统领公司工作全局，努力实施“七项战略性举措”，提高“七种能力”，实现“七个确保”。
实施一体化战略，提高能源供给能力，确保安全稳定发电。根据国家“十一五”规划纲要的指导意见，抓紧电煤港运协调发展。快产业结构调整，继续积极有序开发水电，优化发展燃煤发电，积极开发核电，适度发展燃气发电，加快开发风电和可再生能源。继续执行“巩固东部、增强南部、提升中部、进入西部，环绕首都，择机走出去”的区域策略。加强项目前期工作，增加项目储备。
实施节约战略，提高建设节约环保型企业能力，确保实现节能环保规划目标。优化电源结构，提高单机容量，切实运用先进成熟技术对老机组的主辅机设备及系统进行节能、节水的技术改造，努力提高机组发电效率，降低二氧化硫、氮氧化物和烟尘的排放水平。大力发展循环经济，提高综合利用率。
实施创新战略，提高自主创新能力，确保公司可持续发展。抓好我国第一个百万千瓦级超超临界燃煤机组的建设，做好开发、建设IGCC电站项目的前期工作，加快推进高温气冷堆核电示范电站和“绿色煤电”项目的研发和建设，构建以企业为主体，市场为导向，产学研相结合的技术创新体系。
实施500强战略，提高做强做大能力，确保国有资产保值增值。坚持“开发与收购并重”的方针，通过基本建设和收购兼并，加快扩大公司规模，增加发电装机容量，进一步提升公司规模效益和核心竞争力。
实施“走出去”战略，提高利用境内外两个市场、两种资源的能力，确保把公司建成以国内为主的跨国公司。加强境外能源开发与合作，创新合作开发境外能源资源的模式，大力推进海外煤炭项目的收购兼并工作，在利用国际资源方面取得突破性进展。继续在发达国家成熟电力市场中寻求电力资产的收购机会，为公司进一步拓宽国际市场创造条件。
实施人才强企战略，提高队伍建设能力，确保公司事业发展的人力资源。坚持人才资源是第一资源，紧紧抓住培养、吸引和用好人才三个环节，以优化人才资源结构为主线，加强高级管理人才、高级技术人才、高级技能人才三支队伍建设，打造符合公司事业发展需要、具有国内一流水平的人才队伍新格局。完善和规范公司薪酬、福利政策，形成多元化、多层面的激励约束机制。营造和谐稳定的人才成长环境，全面提高员工队伍素质，为实现公司战略目标提供强有力的人才保证。
实施管理革命，提高公司健康发展能力，确保建成有国际竞争力的能源集团。通过更新观念，优化结构，改进流程，健全内控，全面提高公司的决策力、执行力和控制力，促进公司又快又好地发展。

C. 做企业内控，哪家咨询公司比较专业

中华财务咨询，简称中华咨询，原名“中国财务会计咨询有限公司”，创回建于1982年，由国家财答政部直接管理，由著名财政经济学家许毅教授、著名会计学家杨纪琬教授、著名银行家经叔平创始。

二十多年来，该公司服务了包括中海油、华能、神华在内的众多世界五百强企业，内控方面积累了丰富的经验，也完成了一系列业内经典的案例。

本次五部委下发的《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》文件（于2011年1月开始在上市公司范围内逐步实施推广）是由财政部牵头的，因此该公司对文件精神和监管部门对内控的要求更加了解，因此推荐。

D. 华能电厂运行部内控手册

编制抄《内部控制手册》

一是袭建立现代企业管理制度，完善法人治理结构，实现经营机制的转换，加强企业管理，提高企业经营业绩，改善企业财务状况。
二是贯彻我国有关法律法规，遵循财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》，以及美国《萨班斯－奥克斯法案》等国内外资本市场监管需求，提高会计信息质量。
三是积极参与竞争、努力降低风险。随着市场竞争日趋激烈和信息技术高度发展，以及全球经济一体化的进程加速，股份公司所面临的风险也逐渐加大。建立健全有效的内部控制制度，是防范风险、提高经营效率和效果的重要措施。
四是建立统一规范的内部控制制度，使股份公司各项规章制度成为系统性、可操作性和包容性很强的内部管理制度，更为有效的体现股份公司管理理念。