内控失效监督

A. 内控失败的国有企业有哪个

近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。

中国企业在国际金融市场还是个新手，以投机为目的金融工具交易，势必会成为国际金融大鳄的“盘中餐”。当然，中国企业从事金融工具的案例比起1995年巴林银行破产案（股指期货投机亏损14亿美元）、1996年住友商社巨亏案（铜期货投机亏损26亿美元）和1998年美国长资公司破产案（美国长期资本管理公司进行俄罗斯国债和日本股指投机亏损43亿美元），可谓是小巫见大巫。但是，单单中航油的损失，已经是国资委感受到了切肤之痛。其实早在1997年株洲冶炼厂就因为进行锌期货投机，造成亏损1亿美元。然而，同样的事件在2004年、2005年重新上演。

虽然我国政府多次强调国有企业金融衍生工具交易仅限于套期保值，但是国有企业利用金融衍生工具进行投机的行为屡有发生；核心原因还是投机心理和缺乏监管。因此，为降低国有企业金融工具投机风险，一定要加强金融工具投资的监管和相关业务操作的内部控制。

3．结合案例看大型国有企业的高风险业务控制

2006年7月国资委发布的《中央企业投资监督管理暂行办法实施细则》中明确规定：非主业投资占总投资的比重一般控制在10％以下；自有资金占总投资的比重一般在30％以上；总投资规模不能超出企业财务承受能力，企业资产负债率要处于合理水平。2006年10月国资委下发的《关于做好2007年度中央企业财务预算工作的通知》，特别强调：央企要加强对外投资、收购兼并、固定资产投资以及股票、委托理财、期货（权）及衍生品等投资业务的风险评估和预算控制，及时跟踪和评测高风险业务的风险水平。

从国资委的相关规定和以上案例可以看出，多元化投资和金融工具投机确定为大型国有企业的高风险业务是确切的。因为，一方面大型国有企业获取从事高风险业务的资金更容易，获得金融工具交易资格（尤其是境外期货、期权）也更有先天优势；另一方面此两类业务风险的发生对大型国有企业的打击是致命的。

为了防止大型国有企业的高风险业务发生，企业应当重点从以下几个方面加强控制：

（1）建立正确的风险文化和意识

收益与风险是共存的。建立正确的风险文化和意识，就是要不能因为强调利润和规模增长，把业绩提高依赖于高风险业务，而忽视从事高风险业务的高风险性。

（2）完善高风险业务控制制度，并加强监督检查

现在大型国有企业涉及到高风险业务的管理制度比较少，因为这些业务涉及到决策，又多属于新兴业务。另外，国有企业普遍缺乏对内部控制制度执行的监督检查，从而也导致制度严肃性和权威性的丧失。主要的原因有企业领导人不重视内部控制和国有企业内部审计力量薄弱等。

（3）完善法人治理，建立决策者的制衡机制

大型国有企业管理的行政色彩比较浓，法人治理没有完善，内部人控制现象还比较严重，管理层独断专行是导致决策失误的主要原因。大型国有企业最大的风险是战略决策风险；一方面表现在战略方向选择的错误，另一方面表现在对战略风险认识和管理不到位。

（4）加强国资监管，建立风险预警机制

虽然十六大已经明确国资委对国有企业要做到“管资产、管人、管事”，但是国资委对对国有企业的监管还比较落后。主要原因是国资委对中央企业监管的技术和手段还比较落后，比如还没有建立一套可行的风险预警机制。

B. 如何更好地发挥好内控的监督服务作用

一、领导重视，全员参与，提高内控意识
企业内控，归根到底是企业自身管理提升的内部需求，需要企业发挥自身的主观能动性不断探索、不断创新。领导重视是发挥内部控制作用的前提，全员参与才能使企业内部控制工作发挥最大功效。 企业内部控制应当建立在共同的道德规范的基础上，强调沟通和感情的交流，强调每一个人的积极性，形成真正意义上的团队精神。要强化管理者的内控意识及高层的控制职能，深刻认识到实施内部控制不仅是会计管理部门的要求，也是规范经营、降低企业风险、提高管理效益，以保证企业目标顺利实现的重要举措。
内部控制工作需要一个逐步认识的过程，很多企业在潜意识里将内控作为一种增加成本的负担性工作，认为做内控不像其他生产一线部门能给企业带来效益，仅仅是为了迎合检查和外部审计，只有当人们意识到内控管理是为战略更好地服务，能帮助我们提升管理时，企业领导和员工的心态就会改变，企业就能为内部控制程序的执行创造良好的人文环境，把内控制度转变成内控意识，让大家认可企业要做的事情，认可企业价值观，愿意为企业服务，而不管有没有人监督。只有这样，内部控制才不会流于形式，才能切实将内控管理应用到企业各个方面。
二、加强培训，提升员工素质
企业内部控制要充分发挥人的作用，依靠提高人的综合素质、道德水准和法规意识，充分发挥控制者和被控制者的主动性、积极性和创造性，从而达到内部控制的最佳效果。对于内部控制建设来说，外部咨询机构或许是帮助企业规范内控体系的助力之一，但是，企业在经营管理上应该对自身有一个清晰准确的认识，完全靠外部咨询机构来发现问题，提出整改是远远不够的，外部咨询机构起到的作用只是督促不是监督，而且外部管理人才虽具备相关知识与能力，但忠诚度和稳定程度值得考虑，并且对于企业情况的掌握还需要一定周期，能胜任岗位又融合企业文化的人才很少。内控的执行和业务梳理能否贴合还是要看企业，通过外部咨询机构的辅助可以让内控体系搭建得更稳，但要想将内控体系更好地扎实落地，必须在企业内部培养一批适合企业长期发展需要的内控管理人才，除了要熟悉企业业务管理流程和管理模式、企业文化等必须具备的基本素质外，还应根据其在企业中的角色，有针对性的培养相应的专业能力。

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在建立内控体系的同时，还应开展全方位、多层次的内控培训、内控宣传，让内控管理多角度、多触觉的延伸，要为员工建立一个管理完善，控制有效，相互激励、相互制约、相互竞争的工作环境；建立一个有效的令行禁止的管理系统；组织员工接受风险及内控管理的培训，通过详细周密、科学有效的培训和辅导，使大家真正领会内控规范的精神实质，树立正确的价值取向；使越来越多的员工有风险控制的意识，树立内控管理的理念，增强廉洁从业的警醒，培养一批对工作认真负责、勤奋、正直、忠诚的员工，不断加强员工的后续教育，形成人人学内控，事事有内控的良好企业氛围，让内控成为一种习惯，让内部控制成为企业的一种文化，让内控体系变成企业品牌。
三、内部控制要符合公司的整体战略
内部控制和企业发展的关系是：企业内控应当符合企业的整体战略。2008年发布的《企业内部控制基本规范》明确指出，“内控的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。”内部控制是围绕企业发展战略目标而开展的一种价值创造导向控制，是一种全员控制，是一种管理者的承诺。对于企业而言，什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略失败是最彻底的失败。内控必须适应企业管理的需要，为企业的发展保驾护航，合理设计制度、流程，及时发现、防范、控制、消除可能的风险。提高效率效益，促进企业战略的执行。内控实施和建设的主体是企业，成败与否取决于企业在建设内控过程中能否注重实效，并与自身管理相结合。因此，在内控体系建立之前，企业应当结合自身战略，优化现有流程，重新审视自身既定战略是否切实可行，业务流程是否能够满足企业管理的需要。
四、处理好管理者与被管理者的关系
管理是企业永恒的主题，也是企业竞争力的一个重要内容。管理强调以人为本，企业内部控制要充分发挥人的作用。内部控制的成败，取决于企业员工的控制意识和行为，企业领导者应注重内部控制，注重对企业员工的研究，尊重员工的心理需求，强调沟通和管理交流，消除员工被约束、被束缚的被动抵触情绪，通过切实可行的内控体系，使每个员工不是被管理，而是参与管理。而企业领导者不仅计划、指挥，还要组织、动员；不仅控制、评价，还要监督、考核。让内控管理不再是冰冷的框架体系，而是润物无声的企业文化。
五、内部控制体系要简单化、通俗化，便于执行和考核
内部控制要有明确的工作目标和工作方法，有清晰的工作内容和实现途径，有具体的操作标准和工作成果，而管理提升则必须根据企业情况，从实际出发，建立内部控制体系。各工作岗位相互配合、有序衔接、互相监督、互相帮助。内控制度的设计必须以有效为前提，内控环节不宜过长但要环环相扣，执行起来切实有效，还有利于监督和检查。另外，在外部监督的基础上，还要加强企业内部监督，奖惩分明，真正体现出内部控制带给企业的管理和效益的双提升。
企业当今面临的宏观和微观政治、经济和社会环境愈发多变，信息渠道愈发透明，掌控资源的不确定性逐步放大，这就要求提升企业的决策效率和质量。加强和不断完善内部控制体系可以提高企业竞争力，提高经营管理水平和风险防范能力，更好地实现企业战略目标，促进企业持续健康发展。

C. 如何知道企业审计委员会和内部审计机构对内部控制的监督是否无效。

首先要对公司的内部控制的情况进行了解，确认内控的总体评估情况。
其次看审计委员会和内部审计机构在内部控制监督上的职责履行。

D. 企业内部控制失效的成因

企业内部控制失效的成因
(一)企业内部控制体制不顺。主要表现在：会计岗位设置和人员配置不当，业务交叉过杂，会计人员兼职过多，职责不明；会计的事前审核、事中复核和事后监督流于形式；有相当一部分企业没有建立内部审计机构，已建立内部审计机构的企业也未能充分发挥应有的作用，内部审计工作得不到应有的重视和支持。
(二)企业内部控制制度不完善，执行不得力。目前相当一部分企业对建立内部控制制度不够重视，内部控制制度残缺不全或有关内容不够合理；更多的是有章不循，将已订立的企业内部控制制度“印在纸上、挂在墙上”，以应付有关部门的检查、审计，而不管内部控制制度执行情况如何，遇到具体问题多强调灵活性，使内部控制制度流于形式，失去了应有的刚性和严肃性。
(三)考核企业干部政绩、业绩机制不完善。长期以来，对企业干部政绩、业绩考核以目标利润完成情况为主要依据，缺乏对其他相关指标的综合考察。有些企业领导为在任期内出“成绩”，便指使财会人员弄虚作假。还有些业务主管部门，为了加快本系统的经济发展，在没有进行科学论证的情况下，下达一些脱离实际的经济增长考核指标，而部分企业领导者为讨好主管部门借此显示自己的能力，通过提供虚假会计信息等手段来“实现”上级主管部门下达的有关指标。
(四)会计人员素质较低。近几年来，会计队伍迅速扩大，但对会计人员的思想教育、业务培训没有跟上，有些培训流于形式，根本起不到提高会计人员素质的作用。突出表现在：一些根本不具备从业资格，靠人情关系混进会计队伍的人员，仍然呆在会计岗位上，这些人只凭长官意志办事，法律、准则、制度懂得不多，但却没有不敢造的报表，没有不敢花的钱；还有部分会计人员无视财经纪律，为了个人利益，顺从领导意图办事，甚至为讨好领导，在弄虚作假上帮着出点子，造成会计信息失真，财务报表被歪曲等。
(五)外部监督乏力。为了加强监督，我国已形成了包括政府监督(如财政、审计、税务、证券监管等部门的监督)和社会监督(如注册会计师、社会舆论等的监督)在内的企业外部监督体系。然而，如此大的一个监督体系其监督效果却不尽如人意。究其原因主要有三个方面：一是各种监督的功能交叉、标准不一，再加上分散管理、缺乏横向信息沟通，未能形成有效的监督合力。二是各种监督没有按照设定的目标进行，有的甚至以平衡预算和创收为目的，监督弱化问题严重。三是不规范的执业环境和不正当的业务竞争，以及对注册会计师监督不力，使得“经济警察”的作用并没有发挥出来。

E. 内部控制制度不能有效执行原因是什么

企业内部控制是现代企业管理的重要手段。内部控制有效与否，直接关系到一个企业的兴衰成败。企业实行有效的内部控制制度，才能有助于促进企业拓展生产，提高经济效益。

陈湛匀指出：我国企业内部控制普遍比较薄弱，内部控制制度不完善的典型情况主要包括没有适当的授权或审批制度、没有编制或不合理编制预算、原始凭证与交易实质不符，使得挪用、侵占或诈骗企业财产的报道层出不穷，企业资产和股东权利不能得到应有的保护。

陈湛匀教授

以下是陈湛匀的部分观点实录：

公司内部控制存在的问题主要有以下几点：第一，公司虽然已建立比较健全的制度系统,但因公司业务发展及规模的不断扩大,公司需及时对内部控制制度进行完善,加强管控力度。第二，公司内部控制过程中,垂直层控制执行较好,但各管理部室和相关部门之间的协调、监督、制衡有待提高。第三，虽设立了风险管理部门,尚未形成完整的风险评估体系。还需要不断加强内部控制教育和培训,加强事前控制,尤其是在分、子公司管控、新业务整合、对外担保及业务流程控制等方面着重加强风险控制,从而进一步提高风险控制的意识和风险防范能力。

我国企业内部控制普遍比较薄弱，内部控制制度不完善的典型情况主要包括没有适当的授权或审批制度、没有编制或不合理编制预算、原始凭证与交易实质不符，使得挪用、侵占或诈骗企业财产的报道层出不穷，企业资产和股东权利不能得到应有的保护。例如由出纳领取银行对账单、编制银行存款余额调节表，就违反了不相容职务分离的基本原理；领导“一只笔”审批，就是没有适当的授权，使得权力集中，不利于对领导的制约和监督；业务过于依赖个人，企业资源集中在个人手中，企业就会对业务开展失去控制。

内部控制对形成良性的内部控制循环、促进企业自身发展、提高企业的竞争力等具有重要作用。然而在实际的内部控制中，仍有很多问题使得内控效果不佳，通常有以下三方面的原因：环境、人员和制度。

首先，整体缺乏完善、健全的内部控制体系。将国外的相关理论直接应用到企业的内部控制中也无法完全适应我国的企业发展情况，从而使得制度不具可操作性。

再次，企业内部的管理层和员工，都没有强烈的内部控制意识，对内部控制重视不够，没有真正意识到内部控制的重要性，且在内部控制管理工作中缺乏先进的控制观念。

最后，很多企业缺乏完善的制度，以及保障制度执行的机制，使得内部控制工作缺乏有效的指导，工作人员缺乏工作的依据，就使得他们在进行内部控制工作的过程中会没有标准，出现不规范的行为。而且对于内部控制的执行没有监督和奖惩机制，使得内部控制成为一纸空文。

针对内控失效的原因，企业更应遵循全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益这五个原则，以采取相应的改善措施，防范失效。

著名经济学家、全球共德CEO陈湛匀教授简介：

著名经济学家，金融学教授，博士生导师，中国首批统计学博士点专业博士。现任中国上海市投资学会副会长、中国商业联合会专家委员、中国粮食经济学会常务理事、国家自然科学基金评审专家，中国首创拟人化资本运营专家，上海电视台“夜话地产湛匀妙语”栏目主持人，中国第一财经、东方卫视、凤凰卫视等媒体特邀嘉宾，长期应邀为北京大学、清华大学、香港大学授课，已获近20项国家、省部级优秀科研奖，走访过100多个国家和地区，被聘为国际论坛峰会和国外大学演讲，被誉为具有国际视野、最受欢迎的实战型权威金融专家，成功辅导不少企业上市。

F. 内部控制监督制度

G. 内部控制失效的危害

我这个应该是新的
一、企业内部控制失效的表现及危害
（一）控制环境失效
内部控制环境是指一个企业的风气或氛围，它直接影响着企业员工的控制意识，是内部控制所有其他要素的基础。控制环境失效，将直接影响企业集团内部控制制度的实施以及实施的效果；并影响其他控制要素作用的发挥。控制环境失效主要表现为：集团与所属企业之间以及企业相互之间产权关系模糊；组织结构不完善，权责不明，职责不清；企业管理者价值观扭曲，缺乏敬业精神，缺乏管理能力；人事政策缺乏透明度；缺乏严密的规章制度无法可依，或者不严格执行规章制度，有法不依；信息沟通渠道不畅，缺乏应有的信息生成与传递系统，各自为政，使得各项政令难以贯彻实施。
（二）会计系统失效
会计系统是企业为了汇总、分类、分析、记录、报告企业交易，并保持对相关资产与负债的受托经济责任而建立的方法和记录。企业集团应重视财务会计工作，合法建立和有效利用会计信息系统并让相关的部门和人员知悉其在相关内部控制中的作用和责任。内部会计控制是一项非常重要的管理手段，会计系统失效主要表现于：企业集团对内部成员企业会计核算缺乏应有的约束机制，会计账务处理不真实弄虚作假使会计信息失真收入不实，支出不当；企业资金使用效率低下，损失浪费严重；会计监督乏力；企业财产物资的安全与完整受到影响；资金的筹集、投放、分配等环节缺乏应有的宏观约束机制和调控手段。
（三）控制程序失效
控制程序是为了确保管理指令得以执行，保证企业经营目标的实现而建立的政策和程序，是针对风险采取的必要行为。控制程序失效的表现主要有：各项经济活动运行不畅，购、销、存或者供、产、销脱节；预算的制定、执行、分析等环节不能相互协调相互制约；经济活动的授权、主办、核准、执行、记录和复核等步骤不能按程序合理分工，职责不清，相互扯皮；管理混乱，各种监控系统形同虚设，信息反馈渠道不畅。

H. 最近世界范围内内部控制失效的案例有哪些请给出一些知名上市公司的案例，最好是近几年的。

1.多元化投资
(1)三九集团的财务危机
从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。”
案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机
华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。
但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。
国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。
案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断 “并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。
华源集团事件的核心原因： （1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。
（3）澳柯玛大股东资金占用
2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件公开化。
澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。
澳柯玛症结并非仅仅是多元化投资下资金问题，关键问题还有自身的管理模式，是鲁群生近17年的家长式管理模式。鲁群生在特定环境中创业成功，然而在扩张中缺乏应有的风险意识，澳柯玛近亲繁殖任用领导现象是企业对市场缺乏应有的敏感度。
案例简评：扩张几乎是每个企业追求的目标。而同在青岛的三家家电集团（都是上市公司）却有不同的选择：海尔的扩张基于品牌战略；海信的扩张基于技术突围；而澳柯玛的扩张却选择了不相关多元化道路。
“发散型的多元化扩张，不但没有让澳柯玛做大作强，发而使其一盘散沙”。澳柯玛集团大额占用上市公司资金，用于其非相关多元化投资；然后频频发生的投资失败和管理不善，致使资金链断裂，也把集团风险也转嫁给上市公司。应当说，造成澳柯玛危机的根本原因是管理层投资决策失误、投资监管不到位、管理能力不足的综合因素造成的。
2．金融工具投机
（1）中航油的金融衍生工具投机
中国航油（新加坡）股份有限公司（简称中航油）是中国航油集团的海外控股公司；是新加坡交易所主板挂牌企业。中航油于2004年由于石油衍生品交易导致5.54亿美元的亏损；被迫于2004年11月30日向新加坡高等法院申请债务重组。而之前，中航油曾被评为2004年新加坡最具透明度的上市公司；中航油成立有风险委员会，还曾聘请安永会计师事务所编制了公司的《风险管理手册》和《财务管理手册》；风险管理手册明确规定，损失超过500万美元，必须报告董事会。
经国家有关部门批准，中航油自2003年开始做油品套期保值业务。但总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从事石油衍生品期权交易；一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团公司也没有发现。陈久霖一直独立于中国航油集团公司班子的领导之外，集团公司派出的财务经理两次被换，集团公司却没有约束办法。
陈久霖和日本三井银行、法国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡发展银行和新加坡麦戈利银行等在期货交易场外，签订了合同。陈久霖买了“看跌”期权，赌注每桶38美元；但是没想到国际油价一路攀升。中航油从事石油期权交易从最初的200万桶发展到出事时的5200万桶，致使中航油在清算时造成账面实际损失和潜在损失总计约5.54亿美元。
2005年6月3日，普华永道发布了有关中航油巨额亏损的最终调查报告。报告认为以下因素单独或共同的造成了公司在期权投机交易上受到损失：（1)后来被证明从2003年3季度开始的对油价走势错误的判断；（2)不想在2004年披露损失；（3）没有按照行业标准对期权仓位进行估值；（4）没有正确的在公司的财务报表上记录期权组合的价值；（5）缺乏针对期权交易的适当的及严格的风险管理规定；（6）公司管理层有意违反本应该遵守的风险管理规定；（7）整个董事会，尤其是审计委员会，就公司投机衍生品交易的风险管理和控制未能完全履行各自的职责。
案例简评： 中航油从事场外石油期权投机是我国政府明令禁止的。国务院1998年8月发布的《国务院关于进一步整顿和规范期货市场的通知》中明确规定：“取得境外期货业务许可证的企业，在境外期货市场只允许进行套期保值，不得进行投机交易。”1999年6月，以国务院令发布的《期货交易管理暂行条例》第四条规定：“期货交易必须在期货交易所内进行。禁止不通过期货交易所的场外期货交易。”第四十八条规定：“国有企业从事期货交易，限于从事套期保值业务，期货交易总量应当与其同期现货交易量总量相适应。”2001年10月，证监会发布《国有企业境外期货套期保值业务管理制度指导意见》，第二条规定：“获得境外期货业务许可证的企业在境外期货市场只能从事套期保值交易，不得进行投机交易。”
对从事金融衍生业务操作来看，中航油在国际金融市场上还只是个新手；直接与国际大型基金进行对垒，无疑“以卵击石”。
中航油事件最突出表现在“管理层凌驾”，导致监控机制的失效；直接抵触了内部控制的经营合规性目标和报告可靠性目标。其违规之处有三点：一是做了国家明令禁止不许做的事；二是场外交易；三是超过了现货交易总量。 其报告不可靠表现在：从事期权场外交易没有在财务报告上披露，也没有直接向母公司汇报。
（2）南方航空的委托理财
南方航空集团公司2004年7月间曝出的巨额委托理财投资损失；随后，国家审计署广州特派办对南方航空实施了专项审计；广东证监局也在2005年10月对南方航空股份公司进行了检查。2004年绩效考核的179家中央企业中，南航集团由于重大财务违纪事件，从B级降至了C级。2006年4月底，在香港、纽约和上海三地上市的中国南方航空股份有限公司宣布，2005财年巨亏17.94亿元人民币；公司将其归结为航空燃油价格持续暴涨，以及近年收购北方航空、新疆航空两家公司导致的费用攀升；但这显然难以说服市场。
南方航空集团属于国有大型企业，在银行贷款方面具备良好的信誉凭证，不用任何抵押即可以从每个商业银行获得10至20亿元的贷款。用银行的钱来进行投资理财，确实是赚钱的商机。南航集团从2001年就开始进行委托理财业务；与南航集团有过委托理财业务的有汉唐证券、中关村证券、世纪证券。南航集团调集巨额资金乃至账外资金进行委托理财，其中仅流向深圳世纪证券公司的委托理财资金即达12亿元。
南航给世纪证券的委托理财资金基本上被世纪证券用于重仓持有南航集团旗下的南方航空(600029.SH)。南方航空2003年7月25日上市，当时因“非典”的影响，南方航空上市首日收于3.88元，是四大上市航空公司中股价最低的。世纪证券在此低位入货，3个月不到，南方航空从4.2元上涨到6.8元，升幅超过60％，世纪证券也获得了丰厚的账面利润。但随后，在油价不断攀升的压力下，航空股开始萎靡不振，世纪证券因此损失惨重。从世纪证券账面上看，南航委托理财的12亿资产已经无法偿还。也正是由于对南航所形成的巨大债务压力，世纪证券被迫走上重组之路。世纪证券无力归还南航集团12亿元委托理财中的7.15亿元，南航集团无奈只得将其实行债转股。
2005年8月，南航集团副总裁兼上市公司董事彭安发、南航集团财务部部长的陈利明因涉嫌违法，先后被司法机关依法逮捕；2006年3月二人被广东省反贪局移交广州市检察院起诉。2006年10月16日，中国南方航空集团原财务部部长陈利民因涉嫌挪用、贪污、受贿等罪，接受广州市中级法院公开庭审。据检察机关侦查证实，2001年8月至2005年5月，陈利民利用经办委托理财的职务便利，采用先办事，后请示或不请示；只笼统汇报理财收益，不汇报合作对象或隐瞒不报等方式，大肆超范围地开展委托理财业务，已侵吞集团部分理财收益，收受回扣；超权限地从银行贷款供个人、朋友注册公司、经营所用；收受汉唐证券、世纪证券、姚壮文贿赂近5400万元，挪用公款近12亿元，贪污公款1200多万元。
案例简评：南航集团的委托理财业务，实际上是南航集团用自己的钱，借助于证券公司进行操作自己的股票。从法律法规方面来说，不论是国有资金入股市炒股，还是利用自有资金操作自己股票，都是被明令禁止的。
从内部控制的角度说，南航集团几十亿的委托理财业务集中于公司2-3个人的运作，企业决策层、党委、内部审计监管没有跟上，虽然不能肯定存在管理层纵容，但是可以肯定地说是对重大投资监控不到位；个人收受贿赂、挪用和贪污公款，反映了关键人员的道德败坏和企业基本内部控制的缺失或管理层凌驾等问题。另外，中国的金融体制也为这种现象提供了便利。
（3）国储局的铜期货投机
2005年11月13日开始外电纷纷披露，中国国储局一名交易员刘其兵在LME（伦敦金属交易所）铜期货市场上通过伦敦金属交易所场内会员SEMPRA，在每吨3000多美元的价位附近抛空，建立空头头寸约15万至20万吨。这批头寸交割日在12月21日。但自9月中旬以来，铜价每吨上涨约600多美元，这些空单无疑已经造成巨额亏损，而该交易员刘其兵则神秘失踪。国储局的交易对手包括斯迈尔金属公司、瑞福期货、伦敦标准银行、巴克莱银行、曼氏集团、AMT、萨顿公司、以及一家总部在法国里昂的基金公司。
国储局选择了部分交割，即向伦敦交易所交付5万吨现货铜，其余15万吨的空单展期到远期。市场人士指出，国储目前以3.7亿元左右的亏损，换得了短期的风平浪静；但是与国际基金的对决还将继续，最后的结局还没有出现，不排除基金再度逼仓的局面出现。
在国储铜事件上，同样是普通的调节中心的交易员，一边为中心做交易，一边为自己建立了多达20万吨的头寸，严重被套且长时间没人发现；另外，交易行为由原来的两个岗位变成由刘其兵一个人操控。
案例简评：国家物资储备是国家直接建立和掌握的战略后备力量，是保障国家军事安全和经济安全的重要手段。事实上，当国储局从负责国家战略物资储备调节向投机赚钱的方向转变时，它就已经开始背离其固有的职责。
同中航油期权投机案一样，同样是小角色、新手的国储局，与国际基金大谔对垒，显然不是其的对手。
吴其兵进行投机性铜期货操作，显然有悖于国家相关法规规定的限于套期保值业务。对于重大的期货业务交易由一个人操控，严重违反了内部控制的基本原则（不相容职务分离）；另外，一起跟进的与公司业务相当的“老鼠仓”，说明关键交易员存在严重的道德败坏。

I. 举一个内控失败的案例，并做简要分析，列明风险点，控制目标，控制措施

内控失败的案例举一个，简要分析并做，明列风险点，目标控制，措施控制不了。