公司内控建设作用

❶ 急急急！！！！内部控制制度对企业文化建设的作用

不知道你这是不是专业名词，我的理解是内控制度。通常是稽核各部门运作的合理性真实性，为系统提供规范操作流程的部门。

如果是这样的描述的话，那它的作用在于监督，保障，规范。

❷ 企业实行内部控制的目的和意义是什么

加强企业内部控制规范化建设的意义：
1、提高管理层对内控的认识程度，全面进行企业内部控制规范化建设。
只有管理层重视内控制度建设，切实按照财政部等规定要求稳步实施内控规范体系，才能逐步实现内部控制的系统化。具体包括：
（1）企业应组成专门领导班子，加强对内部控制建设工作的指导及宣传。只有企业各级人员认识上得到了提高，企业各个业务部门或人员才能真正地贯彻企业的各项制度，在业务运作过程中才能真正相互影响、相互制约。因此，提高经营者对内控制度的认识极为重要。
（2）企业应当统筹规划，根据相关规定，健全适合本单位实际的内部控制制度。
（3）建立员工培训机制，通过培训，使员工更具工作责任感，明确自己工作的重要性，养成良好的工作习惯，树立主人翁的思想认识。
（4）建立良好的信息沟通系统，保证企业内部控制效果。良好的信息沟通系统可以使企业管理者及时掌握企业运营状况，以便为生产经营决策提供全面、及时、准确的信息，保证企业内部控制的效率和效果。
（5）加强内部审计监督，提高内审的独立性以及信息上报的畅通性，提高审计人员的素质及职业道德水平。
（6）在企业范围内选择管理基础较好的部门开展内部控制制度试点，发现并及时解决运行过程中存在的问题，总结经验，逐步推广。

2、加强企业的外部环境监督。
各级财政部门应做好对企业、会计师事务所等有关单位的政策业务指导，并将企业内部控制规范纳入会计人员等专业人员继续教育范围。加强对会计师事务所业务监督，提高执业人员职业道德水平，提高会计师事务所审计监督的独立性和规范性。
总之，企业内控是一个不断提高和优化的过程。企业开始实施内部控制时，不可避免地存在一些缺陷，这就需要企业根据自身变化发展不断完善，建立一个适合本企业的规范化的内部控制体系。

❸ 怎样做企业内部控制体系建设

企业内部控制体系建设应从以下五方面进行建设：

一、战略制定

作为内控管理的第一站，内控战略规划的重要地位在于其对以后实施内控系统建设的所有方面的影响。合理的战略规划可以使企业的内控管理效率大幅度提高，确保企业的治理水平迅速达到所有者和管理层的预期目标。

二、机构设置

内控机构设置的主要工作包括：确定机构名称、层级、汇报对象、专业人员的具体名称、工作岗位设置、工作内容确定、人员选拔和素质要求、工作的具体原则等。以下将主要讨论组织机构的设置、内控工作的具体内容和岗位确定。

三、系统培训

任何企业在推行某个新的管理方法前，最大的问题就是如何快速、有效地转变人们已经习惯了的各种传统工作方法和思路。由于采用现代企业内控管理的具体操作方法将直接影响到企业现有的权力结构，这就意味着会遇到巨大的阻力。

为此，企业内控管理人员必须要对所有相关利益者进行系统的内控培训，在系统运行之前，把阻力减到最小。培训的内容主要有：编制培训资料、确定培训计划以及实施培训。

四、作业实施

严格地说，自从企业策划内控战略开始，就可以看作是进入了内控作业的实施阶段，这里指的是具体实施内控作业阶段。内控作业的内容主要包括：

1、制定企业内控管理程序，或者运营管理程序

2、评估检查企业的授权管理系统

3、潜在利益冲突调查

4、编制年度内控审计指导，实施内控审计

5、组织风险评估

6、内控问题调查（ICRQ）

7、舞弊案件调查

8、评价考核内控工作

9、参加公司董事会会议，对下属企业总经理、财务总监在执行内控政策和遵循授权管理方面的情况提出奖惩建议

10、组织保险业务

11、培训企业高级管理人员

12、内控工作报告

五、检查评估

根据内控五要素的解释，检查和评估是内控框架体系的一部分。这里的检查评估除了日常对企业各个业务操作的检查评估外，也包括对正在实施的内控系统的检查评估。内控部和外部审计师（也包括将来社会上成立的独立的内控体系评估机构）将构成检查评估的主体。

(3)公司内控建设作用扩展阅读

企业内部控制体系建设的对象是财务总监及其他相关的高级管理人员、负责内部控制和内部审计部门的经理、主管和其他管理人员以及财务与其他职能部门的经理和管理人员

❹ 内控体系建设的集团风险

一个企业在生存、发展的过程中，必定会面临各种各样的风险，如决策管理风险、政策法规风险、制度缺陷风险、流动性风险、市场风险、信用风险和操作风险等。在风险面前，企业并不是无能为力的，可以通过建立内控体系来防范和化解风险。内部控制体系的建设一直是国内外一些管理先驱公司的重点内容，对于集团全方位强化基础管理和提升管理水平都有积极的意义。如何从传统的复核、牵制等控制手段到以财务会计活动为中心的会计控制，再经内控整体框架理念而至目前的企业全面风险管理，都是现今集团企业最为关注的问题。
2002年美国因为安然事件出台了《萨班斯-奥克斯利法案》，而中国亦有五部委最新发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引，显然企业只有建立了行之有效的内部控制体系，才能获得稳定且持续的发展。在了解企业全面风险管理体系框架和构建方法的基础上，通过大量生动案例，来了解集团风险及内控管理体系的思想、流程、方法、工具和实施技能，识别潜在的风险，并针对潜在的风险研究对策。
风险管理首先必须基于管控
集团企业发展面临较多风险
关于集团型公司及其风险
集团管控体系的建立
集团管控的运作
集团管控的误区
集团管控与风险管控
如何正确理解全面风险管理体系
多元化集团必须基于战略和战略性运营层面进行管控
专业化企业通过核心能力和协作机制来控制风险
全面风险管理体系与全面风险管控体系
风险管理体系和风险管控体系
全面风险管理体系的五大模块是一个经营循环
全面风险管理的五大步骤
宝钢集团风险管理实践
内外部风险识别
外部因素包括经济、商业、自然环境、政治、社会和技术因素等
内部因素包括企业的基础设施、人员、生产过程和技术等事项。
事项识别
潜在的事项
企业事项识别的方法

❺ 企业管理和企业内控建设有什么区别

企业管理的内容包括了企业发展过程的全部工作内容： 1、按照 管理对象 划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。 2、按照 成长过程和流程 划分包括：项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新——项目二次运营——三次更新等周而复始的多个循环。 3、按照 职能或者业务功能 划分包括：计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。 4、按照 层次上下 划分为：经营层面、业务层面、决策层面、执行层面、职工层面等。 5、按照 资源要素 划分为：人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。 企业内部控制 是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。企业内部控制在定义和内涵上，属于全面风险管理系统的子系统，涵盖在全面风险管理的范畴内，隶属于其中的一个重要部分。

❻ 非上市公司能开展内控体系建设吗

完全可以、且非常有必要。
理由：
如果非上市公司的目标是想做大做强，不满足于现状，或是想改进管理，实现战略目标……
都可以通过开展内控体系建设来解决问题或促进目标实现。

内控的实质，即管理。
管理的目的是为实现企业的目标，根据《内部控制基本规范》等相关法律以及内控理论体系：
企业有五大目标：
一、合规目标 ：合法经营、不违法违规。
二、经营目标 ：盈利
三、报告目标 ：即财务报告目标，非上市公司财务信息等无对外强制披露的压力，此目标相对不重要，但内部报告目标同样对企业的其他目标产生重大影响，如企业老板如不能及时掌握真实、准确、完整的财务数据，会导致定价策略失误、市场细分策略失效、或关键岗位人员流失等重多事项难以及时发现……
四、资产目标 ：即资产安全目标、如重大资产丢失，重大投资不符合公司目标，或与公司战略不符，导致重大资产投资效率低下，拖跨其他产业或产品。
五、发展战略 ：公司发展无清晰的战略定位，战略目标不明确、无法将目标分解到各部门或各事业部，最终导致企业无法持续成长。

内控体系建设：真正的认识企业存在的问题，将发现问题的方式的方式制度化、体系化，不断提高自身管理水平，且其成熟的框架体系已在国内外众多大型企业中应用多年，其只是一种方法和理论，运用于实践中，要看各企业的实际控制人对内部控制的看法以及对企业管理提升的目标，因为内部控制体系的建设，最重要的也是最核心的是要不断完善内部控制环境、即组织中相关人员的思维、观念、看法等这些与文化相关的内容，即思想决定行为、行为养成习惯、习惯决定性格、性格决定命运。如果中是说说而已，那就不必太耗企业内力，及打破组织利益平衡，真要做内控，必须的条件必然是组织的实际控制人及一致行动人要达到共识，必需要有为了达到目标，打破利益平衡及现状的决心，否则，意义不大，仅是口号而已。

❼ 集团内部控制体系建设的重点什么

华彩的理论体系认为，集团内部控制体系建设主要有十大要点，第一是所有内部控制体系运行必须服务于企业中长期战略规划；第二是强调全员内控意识培养，构成体系运行的内部环境；第三是规范法人治理架构，强化子公司的管控；第四是制度修订除了符合指引要求，必须结合企业的运作特点，表达战略意图；第五是控制活动的设计必须匹配于当前业务，并落实到制度和流程；第六是流程框架必须给予优化的部门职能架构，并且对子公司形成管控条线；第七是流程步骤不能简单遵照现有业务活动进行，必须考虑风险要素；第七流程步骤不能简单遵照现有业务活动进行，必须考虑风险要素；第八是流程风险点及控制点的识别和提炼，必须考虑母公司战略需要；第九是建立可循环操作的内部控制监督与评价机制；第十是强调内控体系与原有管理体系相互配合，实现常态化运作并不断更新。

❽ 内控文化建设包括什么

在充分发挥市场机制自由配置资源的竞争机制下，营造和谐的经营文化，提升团队抗病毒的内控机制再生能力是有效化解市场竞争机制产生风险的有效良方。
和谐的经营文化是协调经营管理过程各要素的相互依存关系，达到竞争下的协调、协调下的创新竞争，实现经营团队最优经营价值，为内控机制再生能力不断更新保障。内控机制再生能力是建立在现有经营文化的基础上，随市场的发展不断更新提升自控和他控降低风险发生的内在有效机制能力，获取经营风险的最优值。内控机制是实现经营安全效益的目标与动力，降低风险发生是提升经营价值和保证经营目标不受损的关键点。和谐经营文化是创新内控机制的基础，为内控机制提供活力环境。两者相互依存协调，相互制约形成科学有序的经营创新平台，促进内控管理的又好又快科学的持续发展，才能有效克制唯价值论的物质诱导风险经营管理和唯文化论的政治压制风险经营管理，实现以文化自律为基础、价值创造为目标的道德价值经营风险管理，达到树立经营团队不可复制的特色内控诚信经营文化理念。
近一个时期以内，不断发生的各类金融案件，一方面是制度的缺陷为案件的发生提供了土壤，另一方面不能不说是经营管理过程中放弃了内部文化建设的的悲剧。因此，在经营管理过程中大力培植和谐经营文化，是提升道德自律能力、规范管理决策、减少内部风险、增强防制外部风险的最佳途径。银行是经营现实货币即财富的特殊企业，如果没有被员工认可的经营文化，将失去竞争的基础，发展的动力。一是员工失去主动性与创造性，面对风险视而不见，导致再好的制度也无法达到预期防范功能。二是员工失去为团队奋斗的目标，就会放松道德自律约束力，钻制度的空子达到非法谋取私利或形成给人方便、给已方便的明哲保身态度，再完善的制度也将失去约束力。如工行各项业务流程相当严谨，监督机制也相当完善，然而在完善的制度面前仍然总是存在屡查屡犯，老问题没有解决而新问题又不断发生，遇到问题纠缠不清，甚至发生以权谋私、违规贷款等现象，不能不说是员工没有看到自身在团队的价值所致。俗话说锁只能防君子不防小人，就是强调了文化的重要性和道德水准高低的决定性。三是团队失去竞争的活力与创新力。市场竞争的焦点是团队文化凝聚力的竞争，一个团队文化没有核力，员工就会失去精神支柱，一个没有精神的团队又怎能有创新能力和竞争能力呢？这就好比在战场上，只有敢于自我牺牲的队伍才能取胜。因此，加快和谐经营团队文化的培育，不仅是防范风险的必然要求，也是面对金融市场竞争的唯一选择。如果工行现在不抓紧团队和谐经营文化的培育，不仅将导致优秀人才的流失，还会导致经营风险的增加，最终将失去现有的风彩。
和谐经营文化是团队的灵魂、员工的价值取向、企业文化的基石与纽带，是提升内控机制执行力和再生免育力的营养液。因此加强和谐经营文化建设力度，不仅是建设特色企业文化、增强竞争核力的核心点，也是提升风险防范能力的关键点。加强和谐经营文化的建设，提升内控机制自我完善力，完善风险防范的自律体系，应从以下几个方面：
一、和谐的经营文化必须贯彻以人为本的原则，建立起适宜的共同的价值观，提升团队的凝聚力和制度的执行力。
二、领导的人格魅力是创建和谐经营文化的基础 ，因此各级管理者要不断提升自身文化素质。一些高层管理者总以为和谐经营文化只是为了激励和约束员工的，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些经营文化的塑造者，他们的一言一行都对经营文化的形成起着至关重要的作用，经营文化的建设更集中在经营活动日常管理工作的点点滴滴上。作为经营活动的管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的实际工作出发，首先需要改变的是自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。经营文化就是在管理者制定决策、实施决策的过程中自然形成的。
三、团队精神是企业文化的灵魂 ，是员工的价值归属与凝聚。
四、人才价值观是团队的文化精神财富 ，也是和谐经营文化的活力所在。
五、企业、社会和员工互利价值观是企业文化的核心
当前，在我国的企业中普遍存在收入分配不公的问题，实质上是企业文化的不匹配。管理层的价值观与群体价值观不协调，员工个人目标与企业目标有距离，造成部分员工情绪有些低落。要知道，薪酬和福利不仅是一个企业实力和信誉的体现，也是企业员工心理契约的一个重要组成部分，它直接影响到员工的工作态度、工作表现，影响到员工的思维模式和行为模式，关系到员工队伍的稳定和团队精神的发挥。
目前，我行在薪酬福利分配制度上尚无统一的标准，所统一的只是依据工资总额，分割成固定工资和效益工资两大快。薪酬福利分配的本身所体现的不仅是劳动报酬，就是一种激励机制。在薪酬制度中取消工龄津贴和职称津贴，无形中使“官本位”思想更加凸现，使得不少员工参加学历考试、职称资格考试的热情剧减，影响到员工学习业务知识的积极性和综合素质的提高。单纯的岗位工资制，使刚刚参加工作的员工，业务水平和工作能力还处在学习、实践阶段，其工资水平竟比工作了近30年、获得会计师或经济师职称的员工还高！岂有“徒弟”的报酬高过“师傅”的呢？这将严重挫伤广大员工的工作积极性，严重地影响到员工的士气和团队协作精神，不利于我行金融队伍的建设。
综上所述，和谐经营文化是内控机制的基础和生命源，而内控制是一个企业生存和发展的重要保障措施之一，要建立和完善行之有效的内控机制的根本，就是要建立起卓越的企业文化，以优秀的企业文化营造“以人为本”的工作氛围，铸造一支德才兼备队伍。