单位内控管理情况

⑴ 地勘单位层面内部控制

单位层面内部控制是指对单位组织架构、三权分立、决策机制、关键岗位控制、人员资质和能力、现代科技手段的应用等方面提出的总体控制思想和内容。

一、单位层面内部控制组织

单位应当单独设置内部控制职能部门或者确定内部控制牵头部门，负责组织协调内部控制工作。同时，应当充分发挥财会、内部审计、纪检监察、政府采购、基建、资产管理等部门或岗位在内部控制中的作用。

二、三权分立与决策机制

地勘单位设置合理的组织结构，明确建立授权与责任分工制度，运用适当的控制方法可以大大增强组织的控制意识，有助于建立良好的内部控制环境。

单位经济活动的决策、执行和监督应当相互分离。单位应当建立健全集体研究、专家论证和技术咨询相结合的议事决策机制。重大经济事项的内部决策，应当由单位领导班子集体研究决定。重大经济事项的认定标准应当根据有关规定和本单位实际情况确定，一经确定，不得随意变更。

三、关键岗位控制设计

单位应当建立健全内部控制关键岗位责任制，明确岗位职责及分工，确保不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督。单位应当实行内部控制关键岗位工作人员的轮岗制度，明确轮岗周期。不具备轮岗条件的单位应当采取专项审计等控制措施。

内部控制关键岗位主要包括预算业务管理、收支业务管理、政府采购业务管理、资产管理、建设项目管理、合同管理以及内部监督等经济活动的关键岗位。

四、内部控制关键岗位工作人员素质要求

内部控制关键岗位工作人员应当具备与其工作岗位相适应的资格和能力。单位应当加强内部控制关键岗位工作人员业务培训和职业道德教育，不断提升其业务水平和综合素质。

事业单位内部控制关键岗位工作人员素质是指事业单位工作人员应具备与内部控制关键岗位相适应的资格和胜任能力。任职资格主要是指员工的学历、技术、工作经验等具体内部控制岗位要求。胜任能力是指具备完成内部控制关键岗位工作所应有的知识和能力。事业单位管理层对胜任能力的重视包括对于内部控制关键岗位工作所需的胜任能力水平的设定，以及对达到该水平所必需的知识和能力的要求。

五、现代科技手段应用

单位应当充分运用现代科学技术手段加强内部控制。对信息系统建设实施归口管理，将经济活动及其内部控制流程嵌入单位信息系统中，减少或消除人为操纵因素，保护信息安全。

⑵ 什么是内部控制

内部控制：是在一定的环境下，单位为了提高经营效率、充分有效地获得和使用各种资源，达到既定管理目标，而在单位内部实施的各种制约和调节的组织、计划、程序和方法。

控制要素：

企业建立与实施有效的内部控制，应当包括下列要素 ：

（一）内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。

（二）风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。

（三）控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。

（四）信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。

（五）内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。

(2)单位内控管理情况扩展阅读：

内部控制原则：

企业建立与实施内部控制，应当遵循下列原则 ：

（一）全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。

（二）重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。

（三）制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。

（四）适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。

（五）成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。

⑶ 如何开展单位内部控制工作

企业内控建设实务
企业内控建设应当以经营的效率与效果为主导目标，以财务报告可靠、资产安全与经营合规为三个保障目标，在此基础上，建设实务将围绕内控组织的设置与内控建设的五要素展开。
（1）内部控制组织
组织是体系运行的基本保障。通常的内控组织包括董事会与经营层两个层面，强调内部控制的建设与实施是董事会的责任，并且下设审计（风险）管理专门委员会加强管理。此外，内控组织的设置特别强调经理层是企业内控建设的具体实施者与责任人，各经营管理部门按照职能归口进行内部控制的建设与实施。其中，是否设置专职的内控部门是企业界关注的焦点，通常的设置方式包括三种：
方式一：单独设置内控部门。优点是有利于提高内控建设的初期推动效率，缺点是内控部门与经营管理部门割裂，未能很好地体现内部控制责任与经营管理责任的融合。此方式在金融类企业普遍应用，对于实体经济体，通常不设置专职的内控部门。
方式二：由内部审计部门牵头负责内控工作。优点是待体系初建完成且运行平稳后，内部审计作为内控的监督部门，可以立足于公司整体牵头协调各部门定期进行内部控制的自我评价，并且持续完善内控体系的建设。缺点是国内企业内审部门往往人才匮乏，在内控建设的初期独立当此重任可能力不从心。
方式三：在内部控制建设集中期设立内部控制建设办公室，该办公室从各主要部门抽调人员专职从事内控体系建设工作，待体系正式运行时，办公室解散，人员归位到各经营管理部门，且牵头职能也归位至内审部门。此方式的优点是可以集中各部门力量完成内部控制的体系化建设，待体系平稳运行后，相关人员回到经营管理部门的骨干岗位上，有利于促进各经营部门对内部控制体系的理解，有利于内控与经营管理的融合。实践表明，对于管理基础弱的实体经济企业，采取方式三的内控推行效果较佳。
当然，组织的设置没有一定之规，企业应当依据自身的特点设置内部控组织，明确相关的管理责任。
（2）内部环境的诊断与完善
内部环境是企业内部控制建设与运行的载体，企业在建设内部控制机制时，首先要诊断与完善内部环境。一方面，内部环境的完善可以为控制活动的设计与运行奠定基础，另一方面，内部环境的诊断可以加强控制活动与内部环境的匹配性，有利于控制活动的顺畅运行。
通常，内部环境的诊断与完善包括六个方面的内容：治理结构、机构设置、权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化。其中，机构设置、权责分配与内部审计的定位三个方面必须先行完善，后续的控制活动设计与运行才会顺畅。治理结构、人力资源政策与企业文化三个方面，可以伴随控制活动的运行同步完善。
（3）动态的风险评估
风险评估是内部控制体系化建设的重要表现，是后续内控措施设计的重要依据。根据成本效益原则，企业应当针对评估的重要风险强化内部控制措施，有效降低风险。对于次要风险，企业应当简化控制活动与流程设计，承担相关的风险，体现经营的效率与效果为主导目标的内控建设理念。
风险评估包括风险辨识与风险评估两个阶段。在风险辨识阶段，企业应当围绕内部控制目标识别影响目标实现的不确定性因素，辨别企业风险并进行分类，形成企业的风险管理库。通常，企业的风险可以划分为战略风险、市场风险、运营风险、财务风险与法律风险五类，并在此基础上进一步细分。在风险评估阶段，企业应当运用二维风险评估坐标图，从破坏性与发生频率两个维度评估风险，并将风险点界定为重大风险、中风险与低风险。企业应当依据行业特点与目标设置等确定风险评估的标准，评估标准应当注意定量与定性标准相结合。
在实务中我们强调，处于不同行业的企业，或是同一行业的不同企业，或是同一企业处于不同的发展阶段，其风险评估结果各不相同。为此，企业应当至少每年评估一次风险，及时发现新环境、新业务带来的新风险，动态地调整风险评估结果，进而动态地调整控制活动规范，让原本静止的内控制度动起来，始终踏上企业发展的节奏。
（4）控制活动的设计
控制活动是内控体系实施的核心要素，企业在规范控制活动的过程中，应当形成内部控制政策与程序手册（下简称内控手册）。
企业在设计控制活动时，应当树立与经营管理活动相融合的设计理念，首先界定企业的控制活动循环，然后将内部控制措施嵌入控制活动中，完善经营管理活动的制度流程设计，形成企业的内控手册。内控手册分模块设计，每一模块一般包括五个方面的内容：
第一，管理目标。围绕内部控制的目标，企业在设计内控手册时，首先应当明确控制活动的管理目标。例如采购付款循环，其管理目标应当包括保障物资供应、提高采购效率、降低资金占用、控制采购成本、保证核算准确等。
第二，管理机构及职责。该部分将控制活动涉及的组织及职责清晰界定，以确保后续流程运行的顺畅性。
第三，授权审批矩阵。该部分应当明确控制活动涉及的所有权限在董事会、经理层与各职能部门间的划分，并且明确各级审批责任。
第四，控制活动要求。该部分一般以制度文本的形式书写，明确控制活动各控制环节的内控要求，作为相关经营管理流程设计的基础。
第五，比照上述几部分，各经营管理部门应当重新梳理与完善业务流程，针对关键风险点强化控制措施，确保组织职责、授权审批、内控要求落实到经营流程中，保证管理目标的实现。
在内控手册的设计过程中，特别强调与企业现有的经营管理活动相融合的设计理念，切忌脱离原有制度流程设计孤立的内控手册，以避免实务中业务部门仍参照原有流程、内控手册则束之高搁的现象。
（5）信息与沟通贯穿始终
信息与沟通是指在内控建设中，保证在恰当的时机让恰当的岗位获取适当的信息。信息与沟通的设计应当贯穿于内部环境、风险评估与控制活动的始终，例如风险评估报告的报告程序，控制活动中的控制文档设计，都体现了信息与沟通要素的建立与健全。
（6）内部监督手段。
内部监督置于五要素之末，是内控管理闭环的体现。为此，内部监督也可以视为五要素之首，是内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通要素持续完善的基础。内部监督手段包括风险预警、内部评价与绩效考核，三者缺一不可。
风险预警是较新的管理工具，通过预警指标的报告与跟踪，可以突破企业传统的内部审计在时间与空间上的限制，运用现代企业高效的信息集合手段，帮助管理层从浩如烟海的数据中提炼关键信息，捕捉企业易于忽略或是下级管理者企图隐瞒的临界数据，及时发现并采取措施防范风险。风险预警系统的设计包括选择指标项、设定临界值、跟踪分析报告与修正临界数据四项工作。企业应当结合自身的行业特点与管理重点设定风险预警指标，并且逐步积累临界值。
内部控制的自我评价是基本规范的要求，也是管理审计的重要组成部分。内部评价手段完善的关键是建立评价标准与评价流程，明确内控缺陷的认定标准，规范评价报告。
此外，绩效考核强调将内部控制建设与运行的有效性纳入企业的绩效考核， 以促进内控体系的实施。

⑷ 企业内部管理情况怎么写

1.产品简介：名称、地址、通讯地址、单位性质（国营、民营、股份等）、营业性质（销售商、供应商等）
2.产品投保的品名、规格、外型尺寸、重量等
3.投保产品的生产、质量、存储、运输、包装、销售等环节的要求、特殊要求及企业现状，相关负责人
4.产品成本价值、投保标的
5.在过去五年中是否有收购其他任何新的商号
6.着重写出关键性投保产品的相关环节情况

⑸ 公司的内控管理部门的职责是什么

公司的内控管理部门的职责：

一、促进公司目标实现；

二、定期执行风险评估程序，发现影响公司目标实现的内部控制缺陷并提出改进建议；

三、在董事会审计委员会的领导下，组织协调年度内部控制自我评价工作；

四、在董事会审计执行会的领导下，设计、拟定内部控制自我评价相关制度。

⑹ 如何做好内控管理

（一）提高对内部控制机制建设重要性的认识。一是领导层特别是“一把手”要充分认识到加强内部控制机制建设的重要性，把建立健全内部控制机制当作大事来抓，要积极吸收国外银行先进的管理手段和先进的内控管理理念，要坚持业务开拓、内控监督齐头并进，两手抓两手都要硬，要坚持内控优先，在防范风险的基础上发展业务。

二是要加强对员工的思想教育，强化员工的制度观念和内控观念，让他们熟知各自岗位的制度和操作规程，严格按制度和规程来处理每一笔业务，提高他们认真执行内控制度的自觉性，使每位员工成为业务运营过程中实施内部控制的一个节点。

（二）建立健全有效的、系统的内部控制机制。内部控制机制作为一种在业务运营中时时监控和每个部门和岗位之间环环相扣、相互制约的动态监督机制，它是以健全的规章制度为基础，以部门内部和岗位自身的自我约束、部门之间和岗位之间的相互牵制和制约、上级对下级的授权控制为内容，以科学监控方法和独立的监督机构进行监督检查评价，以防范各种风险为核心的内部控制制度的总和。

因此，要建立健全有效的、系统的内部控制机制，一是完善现有的内部控制制度，使之全面、系统并具有前瞻性，对内部控制制度要实行动态管理，根据不同时期、不同业务发展的需要不断改进和完善，使银行的各项业务自始至终处于内部控制制度的监督和控制下。二是完善岗位的设置和业务操作规程的设计。

要明确每一个岗位的职责、权限，同时还要有一定的制约和控制措施，使每个员工、每项业务的办理都处在内控制度的监督和控制之中，尤其是每项业务都必须经过具有相互制约关系的两个或两个以上的控制环节才能办理，防止出现控制真空，产生风险。三是建立权利制约机制。要建立上下级和部门之间的授权授信和审批机制，在上下级之间、部门之间、岗位之间，根据不同的业务类别、职责、权限，设立不同的授权、授信和审批权限，相互制约和控制，强化整体控制能力。

（三）完善内控监督检查机制。一是建立具有独立性、权威性的监督检查机构。借鉴国外银行业的经验，在银行总部设立稽核局或内部审计局，在下级机构设置派驻的、垂直管理的独立单位，专司机构内部的监督检查职责，该部门只对银行董事会负责，向董事会汇报银行经营管理中存在的各种问题和风险隐患，督促经营管理者制定整改措施，提高监督检查的独立性和权威性。

二建立风险预警监测机制。随着银行也电子化水平的不断提高，利用计算机网络建立健全风险预警监测机制，提高内部控制水平成为可能。要根据银行不同业务的性质、特点和要求，设置不同的科学的风险预警监测指标，通过收集业务部门真实、完整、准确、全面的数据资料，采取非现场监督监测和定量和定性分析相结合的形式，对业务经营中金融风险状况进行综合分析和判断，向董事会反映银行在资金的流动性、安全性和内部控制以及经营管理中发现的问题和和风险隐患，为预防和处置资金风险提供参考依据。

（四）建立内部控制评价体系。内部控制机制建设是一个持续改进的过程，在这个过程中，内控监督评价发挥着重要的作用。

内部控制机制评价应包括以下三个方面：

一是内控环境的评价，是指内控执行人员的价值观和道德观是否完整可靠；内控激励约束机制的建设及作用程度是否达到预期目的；内控人员的内控能力是否与其责任相匹配；内控用人机制是否健全有效；监督层对内控是否给予了充分的关注等。

二是内控风险识别的评价，是指内控管理的总体目标和分项目标是否明确，二者的关联程度如何，管理层为确保整体目标实现的参与情况和承担责任是否清晰、明确；是否建立了对内部和外部内控风险预测和识别机制，即内控风险预测是否透彻和恰当，内控风险评价概率和频率依据是否准确可靠，是否建立了内控风险的预测和识别的反应机制。

三是内控活动的有效性的评价，是指执行部门是否都设有恰当的风险监控活动；内部风险控制活动是否保证内控指令得到全面的执行；通过内控活动的实施是否及时有效地化解相关风险。四是内控信息及时反馈的评价，是指是否建立了各种有效的内控信息交流反馈系统，即岗位员工通过内控责任的履行，发现可疑和不轨行为是否及时将信息传递给管理层，管理层是否将内控信息以一定方式及时转达给有关人员有效履行其内控职责，达到内控的预期效果；内控信息的上传下达和横向交流手段与方式是否切实可行、及时有效等。

⑺ 行政事业单位内部控制三个要素是什么

三要素：

内部环境、目标设定

事项识别、风险评估

风险应对、控制活动

行政事业单位内部控制的原则：

1.全面性原则

内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程,覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项.因为,在内部控制程序的所有环节中,有一个环节没有发挥作用,所有起作用的环节,也会变得无用.

2.重要性原则

内部控制应当在全面控制的基础上,关注重要业务事项和高风险领域.行业、规模、性质、所处地域、组织形式等不同,高风险领域不同.内部控制不能防范所有风险,但要关注重要业务事项和高风险领域,防范颠覆性风险.

3.制衡性原则

内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督,

同时兼顾运营效率.内部控制的核心思想是权力平衡,制约对象是权力,权力分配合理,约束适当是内部控制的难点.内部控制过于复杂会影响效率,风险大的业务,首先是防范风险,其次才是兼顾运营效率.4.适应性原则

内部控制应当与行政事业单位的规模、竞争状况和风险水平等相适应,并随着情况的变化及时加以调整.内部控制不能拷贝,也不能克隆.别人的成功经验,拿过来不一定能用.

行政事业单位发展的不同阶段、外部环境的变化、战略目标的调整等,内部控制要随之变动.

5.成本效益原则

内部控制应当权衡实施成本与预期效益,以适当的成本实现有效控制.

内部控制的设计和运行受制于成本与效益原则.成本小于效益,是任何理性的管理活动都必须遵循的法则.

(7)单位内控管理情况扩展阅读：

行政事业单位：一、是行政单位和事业单位的统称；二、具有行政管理职能的事业单位，其履行的是执法监督和社会一些管理职能。

事业单位，一般指以增进社会福利，满足社会文化、教育、科学、卫生等方面需要，提供各种社会服务为直接目的社会组织。事业单位一般不以盈利为直接目的，其工作成果与价值不直接表现或主要不表现为可以估量的物质形态或货币形态。 事业单位是相对于企业而言，事业单位包括一些有公务员工作的单位，是国家机构的分支。我国的公立学校就是最典型的行政事业单位。

⑻ 单位内部控制的控制方法包括哪些

(1) 明确合理的职责分工制度。

(2) 严格的审批检查制度。

(3) 健全的会计制度和企业管理制度。

(4) 严密的保管保卫制度。

(5) 有效的内部审计制度。

(6) 胜任的工作人员。

由于内部控制制度的严密程度直接决定着被审单位提供的会计数据和其他经济资料的可靠性，现代审计总是把被审单位现行的内部控制制度当作审查的起点和重点，通过对内部控制制度的调查、核实和评价确定审计工作的范围、深度和侧重点。

(8)单位内控管理情况扩展阅读

内部控制的基本目标是确保单位经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、经营信息和财务报告的可靠性。

1.有助于管理层实现其经营方针和目标。内部控制由若干具体政策、制度和程序所组成，它们首先是为了实现管理层的经营方针和目标而设计的。内部控制可以说渗透于一个单位经营活动的各个方面，只要单位内存在经营活动和经营管理的环节，就需要有相应的内部控制。

2.保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失。保护资产一般指对本单位的现金、银行存款和其他货币资金、股票、债券等有价证券、商品、产品以及其他重要实物资产的安全和完整进行保护。

3.保证业务经营信息和财务会计资料的真实性、完整性。对一个单位的管理层来说，要实现其经营方针和目标，需要通过各种形式的报告及时地占有准确的资料和信息，以便作出正确的判断和决策。

⑼ 地勘单位内部控制概述

一、地勘单位内部控制现状

地勘单位由于受各方面条件限制，在经营方面或多或少存在战线拉得过长、项目时间跨度过大、资金投入及资金占用过大，项目资金回笼滞后，银行贷款压力增大；来利润率就不高的项目，因为时间跨度大，银行利息等原因，造成项目完成后挣不到钱，甚至赔本赚吆喝，只讲效果，没讲效益；金回笼方面，一是清欠力度不够，协调配合不到位：二是国外资金因受政局变化等原因，占用过大，回笼缓慢。另外一些实体公司由于市场的原因没有活干，造成资源浪费，也影响到单位的效益及职工的收益，更重要的是影响到职工的信心。

因此根据十八大三中全会，加强事业单位改革的精神，积极稳妥推进国有地质勘查单位改革，即保留必要的公益性地质调查事业单位外，其他地质勘查单位在属地化基础上逐步向企业化过渡。由此，非公益性国有地质勘查单位在由事业向企业化过渡时期，任重道远，必须统筹兼顾，处理好“改革、发展、稳定”关系，按现代企业制度方式运作，自主经营、自负盈亏、自我发展，加强单位内部管理，成为商业性地质勘查市场的主体。

随着地质勘探单位体制改革的不断深化，地质勘探单位的外部环境和内部运行机制都发生了较大的变化，由于受长期形成的管理惯性以及其特殊的经营管理模式的影响，其内部控制的理解还停留在基础的阶段，对内部控制目标的认识也还不够清晰。同时，由于部分单位负责人缺乏内部控制的理念，导致内控制度不能跟随业务变化而转变，导致内部基础管理薄弱。随着事业单位改制进程的加快，企业规模扩大以及生产经营的复杂程度的提高，原有的单位管理模式已经不再适合地勘单位的管理，建立健全的内部控制制度对于加强内部监督管理，规范会计工作秩序，提高经济效益，促进地勘经济健康快速的发展具有十分重要的意义，它是保证地勘单位按照既定目标发展、实现经营目的的有效手段，同时也是地勘单位管理成败的关键，建立适应现代企业发展的内部会计控制模式是地勘单位发展的必然结果，将使地勘单位实现快速而稳定的发展。

二、地勘单位内部控制的涵义

地勘单位内部控制是指单位为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控。

（一）地勘单位内部控制的目标

地勘单位内部控制的目标主要包括：合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果。

（二）地勘单位内部控制原则

（1）全面性原则。内部控制应当贯穿单位经济活动的决策、执行和监督全过程，实现对经济活动的全面控制。

（2）重要性原则。在全面控制的基础上，内部控制应当关注单位重要经济活动和经济活动的重大风险。

（3）制衡性原则。内部控制应当在单位内部的部门管理、职责分工、业务流程等方面形成相互制约和相互监督。

（4）适应性原则。内部控制应当符合国家有关规定和单位的实际情况，并随着外部环境的变化、单位经济活动的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。

地勘单位负责人对本单位内部控制的建立健全和有效实施负责。应当根据本规范建立适合本单位实际情况的内部控制体系，并组织实施。具体工作包括梳理单位各类经济活动的业务流程，明确业务环节，系统分析经济活动风险，确定风险点，选择风险应对策略，在此基础上根据国家有关规定建立健全单位各项内部管理制度并督促相关工作人员认真执行。

（三）地勘单位内部控制的依据

《党中央、国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见》（中发[2011]5号）出台后，各省地勘单位分类改革稳步推进，浙江、广东、重庆和陕西等四个事业单位分类改革试点省市已出台了相应文件（国土资源部，2012）。基本上分为公益一类、公益二类和生产经营类等。分类改革后的地勘单位仍希望定位为公益事业单位，主要是公益一类，其次是公益二类。规范分类改革后地勘单位将发生一定变化：①重新核定事业单位编制；②出台一定支持政策，在一定时期内维持公益二类事业单位目前财政拨款及离退休人员待遇政策不变；③规范事业单位管理，实行事企分离，地勘单位办的公司要么剥离，要么注销。

事业单位分类改革后，对不同类型的地勘单位，在诸如地质调查项目管理、预算和财务管理、矿权管理等方面，都面临不同的管理要求，如何采用科学化、差别化的管理机制，需要给出明确的安排。在内部控制方面，对于划分到公益一类地勘单位，严格执行财政部财会[2012]21号关于印发《行政事业单位内部控制规范》（试行）通知精神执行；对于划分到生产经营类的地勘单位，将按照财政部财会[2010]01号关于印发《企业内部控制配套指引》的通知精神执行；介于二者之间的公益二类地勘单位，将具体区分实际业务类型，参考《行政事业单位内部控制规范》（试行）和《企业内部控制配套指引》，制定出本单位切实可行的内部控制制度。本书主要基于行政事业单位内部控制的通行做法做一介绍。

三、现代内部控制的发展

（一）内部控制的发展

内部控制的概念由以往的会计事项的审计逐步演变为由组织结构、岗位职责、人员条件、业务处理程序、检查标准和内部审计等要素构成的较为严密的一种制度，是随着社会经济发展而发展的。一般认为内部控制是从内部牵制发展而来，内部控制大致经历了五个发展阶段，即内部牵制阶段、内部控制阶段、管理控制和会计控制阶段、内部控制结构阶段、一体化结构阶段

L.R.Dicksee最早于1905年提出内部牵制这个概念，指出内部牵制由职责分工、会计记录、人员轮换构成。随后，由E.Bennett发展了内部牵制的概念，并于1930年给内部牵制下定义为：内部牵制是账户和程序组成的协作系统，这个系统使得员工在从事本身工作时，独立地对其他员工的工作进行连续性的检查，以确定其舞弊的可能性。

1936年美国会计师协会（美国注册会计师协会的前身）发布的《注册会计师对财务报表的审查》文告中，将内部控制定义为：保护现金和其他资产，检查簿计事务的准确性，而在公司内部采用的手段和方法。美国注册会计师协会的审计程序委员会于1949年发表了题为《内部控制、协调系统诸要素及其对管理部门和注册会计师的重要性》的专项报告，对内部控制作出如下定义：内部控制是企业所制定的，旨在保护资产、保证会计资料可靠性和准确性、提高经营效率、推动管理部门所制定的各项政策得以贯彻执行的组织计划以及相互配套的各种方法及措施。

1985年6月，美国注册会计师协会、会计学会、内部审计师协会、财务执行官协会和管理会计师协会共同成立了国家反舞弊性财务报告委员会，又称Treadway委员会。该委员会所属的内部控制专门研究委委员会发起机构委员会（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission，简称COSO委员会）。1988年，美国注册会计师协会发布了《审计准则公告第55号》。该公告中以内部控制结构的概念取代了内部控制制度的概念，同时也将控制环境、会计系统和控制程序界定为内部控制结构的构成要素，并且不再区分会计控制和管理控制。

1992年，COSO委员会发布报告，即《内部控制——整体框架》（1994年进行了增补）。该研究报告标志着内部控制理论进入了一个新的发展阶段，堪称内部控制研究发展史上的一个里程碑。COSO研究报告指出：内部控制是由企业董事会、经理层以及其他员工实施的，为财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。同时，提出内部控制整体框架包含控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个互相关联的要素。在五要素中，控制环境是其他要素赖以存在的基础；风险评估是管理目标程序偏差时得以纠正的保证，是内部控制的依据。内部控制整体框架理论在内部控制实践中具有重要的指导意义，它有助于企业全方位构建内部控制系统。

COSO《内部控制——整体框架》已成为内部控制的经典理论，国际上众多知名企业纷纷借鉴这个框架建立了自己的内部控制体系，各国也参照其制定了本国的相关内部控制规范。然而，在以这个框架作为指导进行内部控制建设时，在实践中也发现了该框架存在的一些缺陷，主要体现在没有充分关注企业的战略风险控制。因此，2004年内部控制理论迎来了新的发展COSO《企业风险管理——总体框架》（以下简称《新框架》）。它是在原有的COSO内部控制五要素的框架体系上，结合了《萨班斯-奥克斯利法案》（简称SOX法案）的相关要求，通过引入风险管理的相关理论，最终发展延伸而来的。新框架主要体现了这样一个动态的过程，这个过程的主体是企业的公司治理机构和全体职工，范围是企业内的所有层次和机构，而且还包括战略目标的设定，目的是帮助企业更好的识别、分析、控制各种潜在风险事项，从而保证企业战略目标的完成。

（二）我国现阶段内部控制规范体系形成

2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会和保监会联合发布《企业内部控制基本规范》，于2009年7月1日起首先在上市公司范围内施行，并鼓励非上市的其他大中型企业执行。该规范作为我国企业内部控制的统一标准。2010年财政部、证监会、审计署、银监会和保监会出台了《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制审计指引》、《企业内部控制评价指引》。

2012年11月29日，财政部以财会【2012】21号印发《行政事业单位内部控制规范（试行）》，该规范由总则、风险评估和控制方法、单位层面内部控制、业务层面内部控制、评价与监督以及附则构成，共6章65条，自2014年1月1日起施行。