内控服务费

❶ 财务上内控和核算是干嘛的

2018年09月29日

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会计的职能：

反映与控制，反映与监督，反映、监督与分析、考核与评价

会计的基本职能：

会计的基本职能包括进行会计核算和实施会计监督两个方面。

会计核算职能是指会计以货币为主要计量单位，通过确认、记录、计算、报告等环节，对特定主体的经济活动进行记账、算账、报账，为各有关方面提供会计信息的功能。

会计监督职能是指会计人员在进行会计核算的同时，对特定主体经济活动的真实性、合法性和合理性进行审查。

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❷ 为什么要对费用报销进行内控管理

审计各项费用发生是否合理，是否遵守公司财务制度，降低或减少不必要费用发生，都需要企业进行内控管理

❸ 如何才能较好的控制企业费用支出

一、规范费用报销制度
企业报销制度不规范是企业管理过程中普遍存在的薄弱环节，企业负责人签字后如何处理报销事宜一直是困扰财务人员的主要问题。要解决这个问题，我认为由于企业财务人员毕竟权利有限，只能从集团公司的高度出台制度予以规范和强调，企业报销流程必须在履行财务的审核手续后才能向各级领导层层审批，财务审核必须处于第一环节。同时，对于大额支出以及非生产性设备的购置必须履行必要的审批手续，无条件执行集团公司的各项管理制度。
二、加强发票审核制度
从抽取检查的凭证中发现存在假票、废票、不相关票据现象，同时也存在无该地出差记录却报销外地餐饮、出租发票现象。财务人员在票据审核时应加以注意，不能只管金额正确而忽视票据的真实性和合理性。同时，财务人员对于合同、协议等手续的完善必须起到把关作用。对于发票审核制度，集团公司可以汇集发票审核中出现的问题，出台制度予以规范。
三、完善备用金制度
从燃气公司的备用金使用情况来看，不仅涉及人员多、金额大，而且报销时间跨度长。对于备用金管理制度，企业一定要在人员权限、报销制度方面做详细规定。
四、建立完善内控制度
集团公司可以利用内部控制制度约束费用开支的随意性，企业也可按照财政部内控管理办法并结合自身实际，建立自身的内部控制制度。对于金额较大或超预算项目必须执行董事会决议制度或办公会议讨论制度，从而增强费用开支的透明性，堵塞管理漏洞。
五、严格预算制度
预算控制是费用控制非常重要的手段之一，对于预算的监控可以从预算的编制和执行控制两方面着手。
（一）、保证费用预算编制的合理性
预算编制的合理性是保证预算执行合理性的基础，如何判断企业费用预算编制的合理性，我认为可从以下几个方面入手。
1、深入了解预算编制
俗语说：没有了解就没有发言权。不了解企业编制的流程以及标准就无法判断企业预算编制的合理性。集团公司可以尝试每年参与一个二级企业的预算编制和汇总流程，选择一至两个三级企业进行深入了解，实际掌握企业预算编制的第一手资料。同时，对于预算编制较好的企业，可以树立典型加以推广。
2、按照上年企业第二、三季度费用总额的2倍为基础进行判断
从实际工作经验来看，由于第一季度涉及春节，第四季度涉及年末，是企业费用水份较多的时间段。相比而言，第二、三季度的费用相对真实一些。简单判断企业费用预算的合理性，可以以企业上年度第二、三季度费用总额的2倍为基础进行判断。
（二）、严格控制预算执行
对于费用预算的控制，可以从企业和集团公司两方面进行控制。
1、企业控制
在企业方面，可以设立预算监督员，对于各部门或子公司的预算进行监督、考核，对于预算执行情况进行及时通报，把握预算执行进度。
2、集团公司控制
在集团公司方面，可以利用资金集中管理的有利条件，对企业预算总额进行季度监督，当企业接近预算额时，应提前告知并停止支付。
六、加强职工监督
职工是企业的主任，职工有权利了解企业的经营情况。对于每月的收支情况，可以推行收支公布制，按时公开企业收支情况；每半年应在职代会上公布半年的收支情况尤其是费用开支情况，接受职工质询和监督。
七、关于筹备处费用的控制
（一）、规范会计核算
规范会计核算是费用控制的基础。像对于筹备处来说，企业将发生的各种费用、购置的各种资产全部纳入“其他应收款”管理，不仅逃脱了预算管理范畴，对于企业资产的管理也是非常不利的。对于筹备处的费用开支，必须单独建账、单独核算，将费用和资产真实反映在企业帐簿中。
（二）、充分了解筹备处需支出的项目
对于筹备处，账簿中反映的仅仅是数字而已，我们还应该充分了解其真实内容，了解争取项目需要支出的项目有哪些，每一项内容预计需发生多少费用等等。
（三）、利用多个筹备处费用开支的横向比较判断合理性
如同时开始多个筹备处的，可以利用多个筹备处之间费用开支以及筹备进度的横向比较来判断费用开支的合理性。
（四）、按照产出后若干年的预计收入总额为基础判断合理性
对于工程筹备处费用发生多少为适宜，我认为应与收入相挂钩，可以参照工程投入运行后一年或若干年的预计收入来考量，同时考虑筹备期的期限。具体可以等某个筹备处完工投入运行后具体分析测算。

❹ 内部控制包括哪些内容

1、明确规定处理各种经济业务的职责分工和程序方法

企业要健全和强化内部组织机构，是企业经济活动进行计划、指挥和控制的组织基础，其核心问题是合理的职责分工。在一般情况下，处理每项经济业务的全过程，或者在全过程的某几个重要环节都规定要由两个部门或两个以上部门、两名或两名以上工作人员分工负责，起到相互控制的作用。

2、明确资产记录与保管的分工

规定管钱、管物、管帐人员的相互制约关系，旨在保护资产的安全完整。另外，现金收付的复核制，物资收发的复秤制、复点制等，也都是防错防弊的内部控制制度。

3、明确规定保证会计凭证和会计记录的完整性和正确性要求

对各种自制原始凭证，在格式、份数、编号、传递程序、各联的用途、有关领导和经办人签章、明细数同合计数及大小写数字一致等方面作出规定。

对各种账簿记录，要求帐证的一致或保持一定统驭关系的规定；还有会计核算中规定的双线核对、余额明细核对、各种报表相关数字核对，以及由此而规定的内部稽核制度等。

4、明确规定建立财产清查盘点制度

为了保证财产物资的安全和完整，除规定物资保管员对每项物资进行收付后，要实行永续盘存办法核对库存帐实外，还要规定财产物资的局部清查和全面清查制度，以保证帐卡物相符或及时处理发生的差错。

5、明确规定计算机财务管理系统操作权限和控制方法

（1）计算机代替手工填制记账凭证是比较容易的，比手工制作的凭证更规范、效率更高。

（2）电算化可以提高会计工作效率和会计工作的水平。

（3）对会计电算化进行内部控制，主要是对存取权限进行控制。

❺ 内部控制体系包括哪些内容

制定内控体包括的内容：职责分离、授权批准、相互制约、监督检查，企业建立与实施内控体系应当遵循的五项原则：全面性原则；重要性原则；制衡性原则；适应性原则；成本效益原则。

(5)内控服务费扩展阅读：

企业的内控体系应当贯穿于企业经营活动的决策、执行和监督的各个阶段、各个层级，涵盖了营管企业每一项经理活动的过程始终，体现了内部控制的全面、全员、全过程控制的特性。

内部控制体系是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。

参考资料：网络-内控体系

❻ 内部控制缺陷是如何影响审计收费的

加强企业内部控制审计的的方式：(一)提高领导层对内控的重视度，完善内部控制环境。良好的控制环境的建立，是制度真正落实的有效保障。影响控制环境的因素是多方面的，包括董事会、企业管理者的素质、企业文化、组织结构等。加强和完善企业内部控制，一是要建立现代企业制度，以企业财务管理为核心，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为特点，使企业成为面向国内外市场法人实体和市场竞争主体的一种企业机制。二是要建设企业内部控制环境，包括经营管理的理念，风险管理理念，管理控制方法，组织机构，外部环境影响等。因而为了企业的发展，一定要提升企业领导层和管理者的思想意识，转变其管理观念，使之增强对财务管理重要性的认识，加强对内部会计控制的管理力度，从而提高企业的核心竞争力。(二)明确审计方向，确定审计目标，掌握审计重点。对于一个企业而言，企业实施内部控制审计的最终目标在于通过这样一个审计活动，完善审计内控制度，维护企业资金的稳定性和安全性，提高企业的运营效率和经营管理水平。因此在审计内容上内部审计人员要通过查阅法、调查表格法等审计方法，了解企业管理信息和流程(传递沟通方式、制度汇编、职责分工、岗位规范和标准)等相关资料，进一步向相关部门和人员了解企业的相关业务及财务资料，对企业主要业务的关键控制点进行测试分析，掌握这类控制点存在的漏洞和不足之处，并采取有效措施加以改进。在审计方法和手段上要全面运用计算机技术、网络信息技术，重视风险分析，保证内控审计工作的顺利开展。最后，企业还要建立起内部控制审计队伍训练培养基地，定期组织相关人员进行培训，不断强化审计人员职业道德意识和审计专业技能，为企业培养一支高素质、高质量的审计团队。(三)充分发挥内部控制执行与监督职能。内控制度要发挥良好的作用并且得到有效执行，企业必须具备足够的人员及资源，使其能完成所分配的任务，并且应选拔职业道德修养和专业胜任能力的员工，创造良好的环境氛围激发员工的积极性、主动性和创造性，建立绩效评价体系，健全考核奖惩机制，对员工实施科学、有效的监督。充分发挥内部审计的作用，使企业内部审计部门应当更多地参与到企业的事前预防和事中的内部控制中，通过对企业会计内部控制的监督和评审，及时发现内部控制制度中的漏洞和隐患，并针对企业会计工作中出现的新情况、新问题等加以技术修正或改进，提出一些有建设性的意见和措施，提高企业的综合实力。

❼ 有关内部控制与成本控制

对于专业从事内控管理（内部审计）工作的人员来说，掌握各个层次的成本控制方法，就可以比较透彻地了解企业运营管理中的潜在风险，对于提高内部审计效率也将有重大帮助。也有助于向管理者提供更多有增值作用的管理建议。

从广义的角度来看，成本控制是企业内部控制的重要组成部分。但是，对于专业从事内控管理或内部审计的人员来说，充分掌握和透彻了解企业成本控制问题是做好内控服务的重要条件。成本控制在企业运营中的重要性无须讨论，可以毫不夸张地说，现代企业管理管的就是成本。
无数从事企业管理和财务管理的专家学者对此进行了长期深入的研究，但是在浩如烟海的研究成本控制和实践介绍的资料中，笔者至今尚未发现有从控制层次的角度讨论成本控制问题的文章。根据笔者20多年来从事财务管理和内控管理的实践经验，我认为成本控制应该有控制层次问题。不同的成本控制层次，决定了完全不同的控制和操作理念。许多企业在控制成本方面之所以未能取得预期的效果，甚至导致企业竞争失败，其中的一个重要原因就是不分层次并错误地使用成本控制工具。

可以说，成本控制的工具非常多。广义地分析，企业在运营过程中所使用的各种管理方法都可以看成是成本控制的工具。这里包括但不限于一般意义上的战略成本管理、管理会计中的量-本-利分析、预算管理、精益管理思想、六西格玛管理、价值工程、市场营销、现代物流控制、企业兼并重组等，都可以理解成某种成本控制工具。甚至没有成本控制本身也是一种控制工具。各种成本控制工具对处于不同层次的管理者而言，具有完全不同的意义。企业操作人员所站位置的高度和视野宽度决定了成本控制的有效性。经过现场研究，笔者认为，在企业运营过程中，存在三个成本控制层次。具体介绍如下：

会计控制

会计控制可以说是企业成本控制的基础，也是控制范围最广阔的一种控制工具。会计控制的主要实施者由财务人员、企业工程技术人员（包括成本工程师）和各级业务人员组成。某些情况下，一些企业高级管理人员也介入此等成本控制。典型的控制工具就是各项开支预算、精益生产、价值工程、六西格玛以及鼓励各种技术发明创造以提高效率。会计控制主要研究绝对化的成本节约问题。比如改进某项工艺或业务操作流程，可以提高效率节约人力成本；比如减少或优化某项业务活动可以节约多少费用；推行六西格玛可以降低多少质量成本；甚至将纸张两面使用可以节约多少办公费用等。财务人员在会计控制中发挥着重要的作用。因此，许多企业管理者一谈到成本控制，首先就想起了财务人员。财务人员在会计级的成本控制中也确实发挥着重要的组织和计算考核职能。会计控制也确实是企业现场成本费用控制的基础性工作。

但是，会计控制是有“副作用”的。在当前的企业运营管理中，管理者如果不能事先了解其副作用，错误使用会计控制，就不会达到预期的成本，降低目标，甚至还会造成损失。

【例1】预算控制

预算控制是现代企业财务管理和成本费用控制的基本思路。成功的预算相当于文件打印前的预览——“所见即所得”。但是，管理层对预算控制一旦出现理解错误或组织执行不好，就会出现相当大的偏差。对此，在企业一线工作的广大管理者都会有这个体会，从企业每年开始编制预算起，各部门和企业总经理（CFO或财务总监）、企业管理层和董事会之间就开始上演“预算大战”。各部门无不利用各自掌握的信息争取最大限度地提高本部门的费用开支额度或者降低本部门的经营目标。而以企业总经理为首的管理层则和董事会就下年度的目标和开支计划同样展开艰苦的拉锯战。企业能否获得有利的预算结果，全凭自己掌握的信息数量和谈判技巧。当然，预算的结果也就很难符合企业的现实情况。当企业的费用预算大于实际开支情况时，一些企业在年底的各种疯狂消费活动也就开始了，其理由之一居然是保证来年预算不会被削减。当出现费用预算小于实际需要时，管理者或者会提出调整增加费用预算的要求，或者干脆研究如何减少必要的活动以维持对管理者有兴趣的活动。特别是当预算目标与业绩考核挂钩时，企业更是会采取各种措施（有些是正确的节约措施）包括一些造假或打擦边球（管理者通常会在收入确定、预提待摊费用等方面使尽浑身解数）的办法来降低费用开支，结果当然还是损害企业股东的利益。还有一些没有建立严密的预算编制系统的企业，通常会简单地在上年度的预算基础上，将费用开支减少某个百分比，同时又将收入增加某个百分比。这种看起来非常有道理并被广泛认可的预算编制方法，有时其实比不编制考核预算危害更大。

如果要编制与绩效挂钩的考核预算，就必须最大限度地根据科学的预测信息和企业的实际运营情况。例如，如果大家都知道2008年的钢铁价格要上升，而企业在编制铸造企业的成本预算时，却要求企业在上年度原材料采购成本的基础上下降材料成本，如果没有特殊的工艺改进方案，这样的预算就没有任何意义。但是非常遗憾，董事会和股东通常会乐意接受这样的预算。

本文无意贬低预算在控制成本费用中的作用，而是希望提醒有关方面注意采取预算控制法的企业要注意预算控制的“副作用”。正如参对于阴虚者是大补之物，但用法不对，对阳盛者可能就是有害的。

【例2】费用开支控制

为了减少和控制成本费用支出，某企业老总在7月份最热的季节里，宣布降低推行多年的夏季防暑降温补贴，即将中午的绿豆汤改为白开水。这应该是典型的会计控制方法，貌似非常严厉，但其实效果正好相反。这种不顾工人身体健康和工作情绪的做法，好像能给企业省下一笔绿豆汤的费用，但得到的结果是废品和中暑员工的数量上升。

如果一个管理者，特别是高层管理者将控制成本的目光仅仅盯在会计控制上，或者错误地使用会计控制方法，就有可能导致成本控制失效。此类案例非常多。

但是，同样的会计控制在丰田也有，但他们却是成功的。丰田公司为了节约费用，要求员工将用过的纸翻过来接着利用。为什么绿豆汤换成白开水不成，而一张纸两面使用就成呢？其中的重大本质区别就是，判断实施一个成本节约的方法前，一定要研究清楚这个方法是否会对实施者造成健康损害、工作效率降低、产品质量下降、客户满意度下降等负面影响。丰田的一张纸两面用，就企业内部而言，即不会损害职工健康、也不会导致工作效率和产品质量下降，当然也更不会引起客户满意度的下降。

成本控制与客户满意度的关系问题，有一个非常有趣的案例，笔者称之为“宜家现象”。笔者在北京宜家餐厅用餐时，宜家的餐厅会打出一个标语，请客人自己将用过的餐具和废物倒掉。一般来说，这减少了宜家对客人的一项服务，至少可以说增加了客人的不便。但是，宜家的后一句话却有效地化解了客户的不满。因为客户的举手之劳可以降低宜家的经营成本，而这项经营成本正是构成宜家产品价格低廉的众多因素中的一项。包括宜家的自己取货送货政策等都是殊途同归的。

宜家的这项会计控制法是一个成功的控制典范。这样做的结果，除了使顾客乐意接受这样的劳动外，还使顾客正确理解了宜家产品价格低廉的重要原因——宜家产品价格低廉不是偷工减料的结果，而是减少各种不必要开支的结果。

运营成本控制

企业运营成本控制是区别于会计控制的一种成本控制理念。其层次要高于会计控制。企业运营成本控制的常用工具应该范围更加广泛，包括产品战略、质量管理、市场营销策略等。运营成本控制通常需要结合企业的收入、市场占有率和降低某些潜在风险等因素来判断。一些在会计控制层次来看是合理的成本控制办法或措施，站在运营成本控制的层面上来看，就可能是错误的，反之亦然。

【例1】产品战略

某企业有10种产品，其中的五种用会计方法分析，其成本太大，根本没有利润可言，甚至会导致亏损。而另外五种的收益不错，成本很小。但是，如果这10种产品是一条产品线上的，如果前五种赔本的产品正是赚钱产品的销售基础时，如果站在会计控制角度要求取消或减少单独看来不赚钱的产品，一旦如此实施将导致赚钱产品销量的巨大下降。最后导致总销售收入的下降。当销量下降后，很可能导致边际收益减少，从而导致单位固定成本上升。这就是一些汽车企业在确定整个汽车产品线时，必须保留某些亏损车型的原因。

一个企业CFO、财务总监或总经理如果不能透彻了解成本-收益之间的关系，很有可能接受一个成本会计提出的削减某个亏损产品的建议。其后果是导致企业更大的销售损失以及成本增加。应该特别重视管理会计中的量-本-利分析所揭示的销售收入与成本之间的关系。

【例2】 质量改进投资

研究成本控制，并不完全是简单地单方面考虑削减或降低某项开支。更多的是研究通过投入来降低开支。当企业发现产品出现质量问题，大幅度增加生产成本并严重影响销售和市场占用情况时，除了研究操作过程和工艺过程外，恐怕还要考虑设备精度问题，包括检测手段问题。这时候必要的设备投资就成为降低企业成本的重要手段。站在会计控制的角度来看，可能没有必要出这笔费用，但在企业总经理的角度来看，这就是必要的。关键是财务负责人和企业主管必须做出量化的分析并经过反复的论证。类似的投资降本措施包括：投资增加安全监控设施，以防止偷盗等舞弊损失风险等。

【例3】市场营销活动

市场营销活动是降低成本的有效措施。许多从事企业生产经营的人通常只是将市场营销理解成扩大市场占有，增加销售收入。其实企业采取各种活动，诸如广告宣传、客户拜访、市场促销（奖励返点）等活动，都是成本控制的重要方面，但是是属于运营成本控制的层次。通过必要的投入来扩大企业和产品的知名度、美誉度，通过采取有效的促销活动等，通常会带来企业销售额度和市场占有率的提升。这种市场占有率的提升，一方面可以扩大销售，通过增加收入，改善现金流等降低企业的生产成本，另一方面还可以削弱竞争对手的竞争力，为企业发展奠定基础。因此，被一般财务管理者不太认可的这些听起来比较“虚”的花钱活动，正是运营成本控制的重要组成部分。当然，这种运营成本控制办法的最大缺陷就是效果评估比较困难。投入-产出之间难以进行严格的定量分析。运用不当，副作用也不小。

战略成本控制

这里讨论的战略成本控制法，并不完全等同于当前非常热门的战略成本管理。这里的战略成本控制是企业成本控制的最高层次，通常是股东董事会或集团CEO或CFO考虑的问题。战略成本控制不但要考虑收入问题，还要考虑融资等企业总体性的问题。站在企业会计成本控制或运营成本控制层面来看是合理的某个成本控制措施，站在战略成本控制的层次上，即从CEO、CFO或董事会角度来看未必就是可行的办法。反之依然。

【例1】集团产品战略

某生产各种汽车零部件的企业集团中的一个运管公司负责生产发动机的缸体，其他尚有一些企业则配套生产诸如油泵油嘴、活塞环和空压机等产品。由于产品不同，这些企业中有些企业的生产成本结构中原材料消耗占成本的绝大多数，而另外一些企业则以人工费或设备投资或技术研发等占多数。这些企业的产品都是面对共同的几个客户，一些大型发动机厂。由于发动机厂的装配数量受发动机缸体供货数量的限制，因此这些生产配套产品企业的销售数量就受到生产发动机缸体这家企业的供货数量的限制。简言之，生产发动机缸体的企业销售量大，则其他配套生产企业的销量也自然上升，反之亦然。但是，由于众所周知的原因，中国市场的钢材价格连年大幅度上升，这就导致生产发动机缸体的企业生产成本也急剧上升，在价格没有得到同步增长的条件下，该企业多生产一套缸体就多一份亏损。这件事从该企业管理层控制成本的角度考虑，减产或停产是一种必然的选择。但是，如果该企业减产或停产，那么其他配套企业的配套供货数量将大幅度下降，而实际上原材料涨价对他们的影响并没有生产缸体的大。如果生产数量下降，不但会影响客户的市场占有率，同时也影响到这些企业的销售收入和市场占有率。当然，总体生产成本会因为销售额下降而上升。为此，集团总部CEO和CFO甚至董事会就应当进行集团产品战略分析。为了保证集团的总体成本控制，减少因为原材料涨价带来的利润损失，一方面必须要求生产缸体的企业继续维持供应，同时也会和客户就价格问题进行谈判。在没有达成涨价协议前，集团主管部门应当就缸体生产企业的亏损问题提出合理补偿办法。这里中石油在开采石油方面获得的利益应当补偿给炼油企业的亏损，也是属于战略成本控制的层面。

【例2】投资策略

在成本控制中，最不可思议的一些控制措施居然是亏损的投资策略。站在普通投资者的角度来看，没有一家企业的股东投资者从一开始就愿意投资项目亏损。但是在现实情况下，为了达到某种非常高的境界，一些投资者甚至会做出对当前来说是亏损的投资。这样做的结果将有机会获得更大的成本节约。例如一些出于提高社会责任方面的环保型投资、慈善捐款；一些为了达到合理避税目的的策略性投资；一些为了达到融资目的的包装性投资；技术储备性的研发投资等都属于战略成本控制的一种手段。这些投资策略对于站在企业运营管理层面或者一般财务管理层面的人员有时会感到难以理解，其实这种投资策略可能正是战略成本控制的主要内容。

【例3】兼并重组

兼并重组既是一项独立的企业资本运营业务，同时也是企业战略成本控制的一个重要措施。由于竞争者的存在，通常会导致销售价格无法提高，从而降低销售收入。如果通过一项兼并业务，将竞争对手合并到本企业来，形成一定的市场垄断，则销售价格就有可能得到提高。从成本控制分析来看，在有边际利润的情况下，销售额越大，利润总额越高。这种兼并重组有时代价非常高，一般运营层面和会计层面的人员可能并不能理解。这里的兼并重组也包括上下游关联企业的重组。目前国内上市公司中的中铝集团并购云南铜业就属于这类成本控制。注意，兼并重组有时并不能完全达到控制成本的目的，操作不当反而会增加更多的成本。戴-克的合并就是失败的案例。

某些战略成本控制项目，其实还有融资或增加企业现金流的目的。某些表面看可能是亏损的投资，其实有改善现金流的好处。有些上市企业的合并可能会产生股价上涨，从而使股东可以通过增发股份和公司债的方式获得更多的资金。这些低成本的融资本身，就是成本节约。

以上的案例讨论主要是说明成本控制中的层次问题。在企业实际成本控制过程中有些成本控制措施具有跨层次的特点。例如，某些新产品的开发投资，既可以看成是战略成本控制，也可以看成是运管成本控制；一些环保型的改造投资，也具有这些跨层次的特点。但无论如何，企业的成本控制是一个非常复杂的问题，牵涉到企业运营管理的方方面面。一些貌似白花钱的支出，其实具有非常大的潜在成本节约或收益！在从事企业运营管理过程中，各级管理人员虽然所站的成本控制层次不同，但最大限度地了解更高层次的成本控制思想，无疑对提高自己的成本控制能力和掌握企业的发展方向将有重大意义。所谓站得高，看得远，才能更好地运用各种成本控制工具，并对企业的成本控制做出最大的贡献。这里需要说明的是，企业的会计成本控制应当服从企业运营成本控制；而企业会计成本控制和运营成本控制则都必须服从战略成本控制。

实际上，成本控制的三层次现象和管理会计中的三大责任中心概念，成本控制责任中心、利润控制责任中心和投资控制责任中心也是相匹配的。

对于专业从事内控管理（内部审计）工作的人员来说，掌握各个层次的成本控制方法，就可以比较透彻地了解企业运营管理中的潜在风险，对于提高内部审计效率也将有重大帮助。也有助于向管理者提供更多有增值作用的管理建议。

❽ 费用的内部控制制度有哪些

制度的目的不是约束，是为规范行为，规避可能风险，提高运作效率。企业制度是为使企业运营达到事项明晰性、可预测性、可控性。企业运营事项从内部财务管理分为生产经营和费用支出，依据财务部门管理目的，根据国家规定和公司实际情况，特制定生产与费用管理制度。
费用开支财务管理制度

加强控制费用开支，本着精打细算、勤俭节约、有利工作，规范行为为目标。

第一章费用开支计划

第一条 公司各部门、下属企业必须在每月底根据下月工作计划制定本单位费用开支计划，由财务部汇总、审核，经公司办公会议或总经理审批，即为公司当月的费用开支计划，并下达各单位费用开支指标。
第二条 公司同时授予副总经理、部门经理对计划内费用开支的审批权限。
第三条 公司费用开支计划留有弹性，并根据实施情况调整或变更授权。

第二章审批权限及程序

第一条 凡公司费用开支计划内审批程序为：
1.费用当事人申请；
2.部门经理审查确认；
3.财务部门审核；
4.授权分管副总或总经理审批。
第二条 凡公司计划外开支，一律最后报总经理审批。

第三章行政费用管理

第一条 办公用品及低值易耗品采购报销手续：
1.行政部根据计划统一采购、验收、入库，根据发票、入库单报销。
2.各部门急需或特殊的办公用品，经批准，可自行购买：
（1）单价在50元以下，或总价在200元以下，行政部长批准；
（2）单价在50元以上，或总价在200元以上，分管副总批准。
购买后，提交发票、实物，经行政部查验入库单及入账报销。
第二条 交通费报销：
1.交通补贴依公司补贴津贴标准。
2.交通补贴以报销形式发放。
3.员工外勤不能按时返回就餐者可给予误餐补贴。
4.员工外勤每天交通费标准为元，经批准可乘坐出租车并报销。凡公司派车均不报销外勤交通费。
第三条 应酬招待开支报销：
1.根据公司规定的接待标准接待。
2.应酬应事先申请并得到批准。
3.原则上不允许先斩后奏，因特殊原因无法事先办理的，事后须及时报告有关领导。
4.如公司有定点酒店、宾馆。一般在签单卡签字后按月结算，不得擅自在它处或用现金结算。

第四章内部费用单据管理
第一条 依类别规范填制相关单据。
第二条 报销单据后依公司规定贴附相关正规票据，特殊事项贴附相关证明。

生产经营财务管理制度

生产经营为公司运营主体，其财务流转直接影响公司运作。企业运营事项要求准确及时详尽，财务部门能对单据进行合理合法处理，对数据能进行完整分析，最终做到可控。

第一章内部分工管理
第一条 生产经营部门依据企业制度运作，财务部门依据企业实际情况和国家法规运作，生产经营部门与财务部门存在监督与被监督关系。
第二条 财务部门独立行使职权，财务部门有指导生产部门依据《会计法》《税法》运作的责任与义务，生产部门有权要求财务部门提供有关运营数据，生产经营部门与财务部门存在协作关系。

第二章生产采购管理
第一条 采购人员根据采购协议检验货物，检验合格后方可签收。
第二条 分管人员接收验收合格货物后开具入库单并以此入账，采购人员以财务联、采购发票和相关单据报财务报账。
第三条 特殊情况采购人员有义务依公司要求与销售公司协调开具发票。

第三章销售管理
第一条 销售人员依据销售协议报财务部门开具销售发票，分管人员根据销售协议与实际发货开出库单，出库单与相关单据报财务。
第二条 销售人员负责货款以及相关单据的回收。
第三条 财务部门检查销售单据的完整性，敦促有关人员收齐单据。

第四章库存管理
第一条 生产部门配备专职统计
1． 详细统计购入发出货物，制作库存明细表。
2． 依据相关部门要求提供数据。
3． 定期向财务部门报报表。

❾ 成本费用内部控制事中控制优缺点

成本费用内部控制是在企业的生产经营活动中，根据事先制定的成本费用目标，以不断降低成本费用和提高经济效益为目的，对影响成本费用的各种因素所进行的财务控制，以便及时发现与预定目标之间的差距，采取纠正措施，保证目标任务的完成。