银行内控管理竞赛活动
『壹』 银行业内控和案防制度执行年活动工作总结
农村信用社“制度执行年”工作总结
为认真贯彻省联社、**市办及县联社关于开展“制度执行年”活动的工作部署，巩固和深入案件专项治理、典型案件警示教育活动成果，结合保先教育“回头看”和“干部作风整顿年”活动，“以抓员工，抓主要业务风险点”为重点，统一思想，提高认识，掀起了学习制度，熟练掌握制度，模范执行制度的热潮，逐步建立起了“自我监督，岗位监督，管理监督，稽核监督”四位一体的功能互补，责任明确，查处有力的管理监督体系，认真贯彻落实党的“十七大”精神，坚持邓小平理论和“三个代表”重要思想和科学发展观，提高了信用社服务质量，优化了信用环境，壮大了信合实力，促进了我社信合事业稳健、快速的发展。截止11月底，各项存款净增1108万，同比增长236万，贷款净投放195万，同比增长45万，财务收入238万，同比增长34万，股金结构得到优化和稳定，信贷资产质量得到提高，信用社的声誉得到提升。
通过“制度执行年”活动的开展，取得了丰硕的成果，提高了职工合规经营和风险防范意识，彻底纠正了业务操作中制度淡漠，有章不循，有令不行，有禁不止，违规操作的现象，彻底解决了员工的工作作风不深入 ，劳动纪律差，制度执行不力，工作责任心不强等现象。这些成绩的取得，我社做了以下几方面工作。
一、加强领导、精心组织
成立了“制度执行年”活动领导小组，由法人社主任任组长，主办会计任副组长，各分社主任为成员，具体负责“制度执行年”活动日常工作，及时总结汇报、开展经验交流。同时，黑坪信用社制定了“制度执行年”活动的实施方案，明确了这次活动的指导思想、工作目标、时间安排、分步实施的内容和方式，从而推动了“制度执行年”活动健康有序开展。
二、加强学习、提高认识
我社二00七年二月十三日召开了“制度执行年”活动职工会，统一了思想，提高了认识，全面安排部署“制度执行年”活动工作。并对员工学习时间、学习方式、学习笔记、心得体会、自查剖析都作了明确的要求；规定职工学习时间每周不少于2次，每次不少于2小时，学习笔记不少于20篇，心得体会不少于2篇，自查剖析不少于1篇；开展以集中学习和分散学习相结合，制度学习与案例分析相结合，全面学习和重点学习相结合，培育合规企业文化，增强合规经营意识。以“制度、执行、监督”为重点，以“标本兼治，重在治本”为目标。主要学习内容是：重点学习省联社成立以来下发的各种规章制度，学习《人行法》、《商行法》及银监部门制定的有关制度，学习有关法律法规，如《贷款通则》、《合同法》、《担保法》、《会计法》等重要金融法律法规，以及金融业务典型案例和先进事例。通过学习，让员工达到“心有所惧，心灵触动”的境界，提高员工对讲规章、讲制度，讲合规的必要性和重要性的认识，看到了落后员工从“事不关己，高高挂起”到“严格执行制度，就是保护自己”的转变。据统计、在开展“制度执行年”活动期间，信用社组织员工集中学习相关制度9次，参加人数到达117人次，提供学习资料18份；员工开展业余自学，作好学习笔记250篇；员工书写开展“制度执行年”活动心得体会人均2篇；组织员工开展“制度执行年”演讲活动1次，业务技能竟赛1次。
三、自查剖析、找准差距
通过各项制度、法规的学习，加强职工之间的交流、讨论，分社之间的竞赛，我社认真组织了职工在制度执行方面的自查剖析活动。对各岗位、各分社的业务操作、内控管理、监督制约等情况进行全面评估。由每位职工结合自身在业务操作过程中执行制度情况撰写自查剖析报告，梳理出存在的问题，通过信用社召开职工自查评议会，展开“查原因、谈危害”的大讨论，深挖根源，找准差距，人人签定“制度执行年”合规承诺书。
四、整改完善、重在实效
在“制度执行年”活动中，通过开展学习动员，严格按照制度规定对原经办的业务和自身的行为规范进行自查自纠，剖析分析，主要存在下列问题：一是个别职工工作作风不深入，劳动纪律差，工作责任心不强；二是制度执行不力，主要表现在小额农贷管理不规范，信贷档案收集不完整，“四双”制度流于形式；三是超权发放贷款和违规发放信用贷款的现象仍有所存在；四是不按时核对往来帐务，“印、押、证、机”的保管和使用不按要求等违规行为。针对上述问题，我社已采取与职工交心谈心，找准差距，对症下药，召开职工会批评教育4人，对活动中违规行为涉及人员给予严肃处理2人，从而切实解决了执行制度不到位、检查监督不到位和责任追究不到位的问题，有效防范了操作风险和经济案件。同时，全社建立了诚信举报制度和自我检讨机制，实行违规行为积分管理办法，对员工建立违规积分管理台帐，与个人目标考核、评选先进、职务晋升等挂钩。层层签定《严格执行制度防范操作风险目标责任书》和《防案查案目标责任书》，进一步加强了自我约束的能力，制度执行的力度在全社职工中得到升华，制度执行的行动在全社职工中得到提升，彻底纠正了视制度而不顾，搞弄虚作假、骗取荣誉的现象，大力弘扬按制度操作，开拓创新的良好风气，营造了健康的企业合规文化，使规则意识深入人心。
通过“制度执行年”活动的开展，虽然取得了阶段性的成效，但由于执行制度、完善制度是一项长期性、艰巨性、复杂性的工作，导致部分职工学习不够深入、主人翁意识不强、制度执行不力、发现问题失之于宽、失之于软等问题。今后，我社将继续深入开展“制度执行年”活动，坚持理论、业务、制度的学习，让员工在思想上筑牢防线，严格执行省、市、县联社的各项规章制度，严格监督，强化制度执行力，把逗硬作风贯穿于整个业务工作中，认真贯彻落实“十七大”精神，树立科学发展观，实践“三个代表”的重要思想，推动黑坪信用社各项业务经营又好又快地发展。
『贰』 银行内部控制管理的三道防线有哪些
三道防线是指预防性风险管理、存款保险制度、紧急救援制度，是商业银行为防范内部风险设置的内部制衡与监督机制。
『叁』 如何做好新常态下商业银行内控风险管理工作
一、强化内部控制和操作风险管理理念，建立良好的风险控制企业文化氛围
对于城市商业银行来说，引进国际银行业先进的操作风险管理理念，形成良好的风险控制企业文化氛围是迫在眉睫的任务。建立良好的操作风险控制文化氛围首先要明确操作风险的科学含义和风险控制手段及方法。
现代银行风险管理理论对操作风险给出了明确的定义，即操作风险是指由于内部流程、人员行为和系统失当或失败，以及由于外部事件而导致直接和间接损失的危险。操作风险主要来自内部控制和外部事件两个层面，主要包括：人员风险、制度和流程风险、技术风险以及操作策略风险。
银行操作风险的防范主要依赖完善的内部控制，完善的内部控制是有效实施银行操作风险管理的主要手段。巴塞尔银行监管委员会1997年在《有效银行监管的核心原则》中提出：“最重大的操作风险在于内部控制及公司治理机制的失效”。根据2002年9月人民银行颁布的《商业银行内部控制指引》对商业银行内部控制的定义：商业银行内部控制是商业银行为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。
与国内其他商业银行相似，锦州市商业银行成立初期注重资产规模的扩张和市场占有率的提高，以期在区域银行市场获得一席之地，完成最初的生存和发展需要。在这一发展阶段，银行的风险意识还处于萌芽状态，虽然从管理层到员工都能够意识到风险的重要性，但是在制度上缺乏风险控制的有效手段和科学方法。随着竞争的日益激烈以及银行风险监管要求的不断深入，管理层深刻地意识到必须形成风险控制企业文化，建立科学的风险管理和内部控制体系，将先进的风险控制手段和方法与银行自身经营特点相结合，做到“实用、管用和会用”，从而全面提升银行的风险管理水平。
通过风险管理和内部控制项目的实施，锦州市商业银行引入了科学的银行操作风险管理理念，加强了对管理层和员工的内部控制和操作风险管理理念和方法的培训。在银行内部，将风险管理由高深的理论变为所有银行员工的自觉意识和行为，使从银行高层管理者到基层员工的所有银行员工对内控和操作风险的内容和含义有了准确的理解，清楚地认识到银行内控与操作风险和每名员工的相关程度。通过培训，员工们进一步明确了不同岗位风险的控制方法和手段，做到合理有效地控制风险。
在强化对内控和操作风险理念的宣传与培训工作的同时，项目小组对原有绩效考核和薪酬体系进行了重新设计，将包括操作风险管理在内的全面风险管理内容融入其中，使得内部控制和风险管理不仅是对员工日常工作的要求，并且成为衡量部门绩效的成本因素，直接影响部门的经营效益考核结果，进而形成管理者和员工风险管理的激励机制。通过事前培训，事中监督和事后考核，已经将银行内部控制和风险管理理念深入贯彻到每名员工，相信通过一段时间的实施将形成良好的内部控制和风险管理企业文化氛围。
二、进一步完善风险控制的组织结构和岗责体系
完善的组织架构是保证内部控制和风险管理的组织保障，而科学的岗位职责设计能够确保每名员工在内控和风险管理工作中权、责、利上的明确分工，进而通过合理的绩效考核和激励机制设计保证分工的有力执行。项目小组结合内控和风险管理的科学理念和最佳实践对自身的组织架构进行了改造，对岗位职责进行了重新设计。
良好的公司治理结构是商业银行建立有效风险管理制度的基础和前提。锦州市商业银行注重通过加强银行治理，强化股东会、董事会职能，从源头上提高内部控制和风险管理意识。在项目中，进一步强化了董事会和各委员会的职能，确保董事会能够真正在银行重大决策中发挥作用。在完善原有职能的同时，将成立资产负债管理委员会、审计稽核管理委员会、提名管理委员会、信息管理委员会和战略发展委员会，进一步加强对银行的内部控制。
在风险管理和内控项目中，锦州市商业银行着重强化了风险管理部和稽核部门的工作职能。垂直独立权威的风险管理组织机制是加强风险管理的组织保障；健全配套的风险管理机制是风险管理的必要手段和配套措施。为全面有效地进行风险管理，成立了由银行董事会及高级管理层直接领导的，以独立风险管理部门为中心，与各个业务部门紧密联系的独立的风险管理体系。风险管理部负责对包括信用风险、市场风险和操作风险在内的银行风险进行全面管理。风险管理部通过运用各种管理手段包括政策约束，流程规范以及有效量化支持工具实施风险管理，将各类风险损失控制在可接受范围内。
锦州市商业银行注重通过内部稽核部门发挥监督和控制职能。通过建立全行具有高度权威性与独立性的稽核部门，进一步增强其作为内控重要监督部门在内控评价与监督方面的职能。稽核部是全行最高的稽核管理部门，负责全行下属各经营机构以及各业务管理部门的监督与稽核，同时直接向董事会及稽核审计委员会负责。目前总部正着手对下属机构进行风险分类，根据不同机构风险等级的采用差别化的稽核方式，强化对存在较大风险机构的稽核审计工作。调整后稽核部大大提高了在监督审计方面的稽核检查力度及检查有效性。
三、建立科学的内部控制、风险管理制度与流程体系
科学有效的管理制度和流程体系是确保内部控制和风险管理质量的基本保证。锦州市商业银行通过完善各部门与业务的内部控制制度以及优化风险控制流程来降低和防范操作风险，将系统、标准的管理方法运用到各类业务的操作风险管理当中，全面梳理各项业务流程，建立有利于全面风险管理的内部控制体系。
为更好的体现风险管理的独立性，锦州市商业银行在原有单一的业务线基础上分离出风险管理线，建立了风险经理制度，对每家支行派驻风险经理，负责对支行风险的全面审查工作。风险经理由风险管理部管理，不隶属于每家支行，从而避免由于经济利益的驱动而导致的对风险的忽视。通过实施稽核专员制度，稽核专员负责对支行经营过程中的内部控制、操作风险问题进行现场和非现场检查，并按照各支行内部控制管理水平的不同确定现场稽核频率。
项目小组设计了风险信息报告和评估反馈机制。建立覆盖全行的风险信息报告机制的目的在于及时、全面、完整地向决策层和管理层提供银行经营管理中涉及的各类风险与内控状况，及时发现、防范和化解经营风险，确保稳健经营。风险报告路线采取纵向报送与横向报送相结合的矩阵式结构，即部门或者支行向总部对口管理部门报送风险报告的同时，必须向风险管理部门报送。建立制度评估反馈制度的目的在于及时发现、报告和纠正内部控制的缺陷，不断地提高规章制度的适应性和操作性，从而增加对基层机构的控制能力。
在制度设计的同时，锦州市商业银行对原有的风险管理流程体系进行了进一步优化。设计中减少了包括贷款审批流程的审批环节，进一步明确了从客户经理、风险经理和最终审批人的风险责任。得益于先进风险控制方法的引入，虽然监控环节减少，但是信息传达的透明度提高，加之激励约束机制与风险责任的直接联系，因此提高了风险管理的质量并且降低了管理成本。
四、建立涵盖风险管理内容的绩效和薪酬考评体系
实施对员工的有效激励、对风险管理的科学性和效率性具有根本性影响。人们行为的动机在于与之相关的效用激励，忽视风险控制的激励机制只能将员工的行为动机转向单纯的规模和简单的利润导向。为提高对员工的风险约束，项目小组在建立涵盖风险内容的部门绩效考核的基础上重新设计了员工薪酬考评体系，将风险考核纳入了员工激励机制。
在对部门绩效考核体系的设计中，项目小组设计了科学的关键绩效指标体系（KPI），运用平衡记分卡实现了绩效考核要素的全面性要求，引入了包括风险调整的资本收益率(RAROC)在内的综合性银行绩效指标，避免了原有考核体系由于指标间相关性造成的激励冲突，将风险成本和风险资本作为重要因素明确地纳入考核，体现了考核标准的科学性。在绩效考核体系的基础上，项目小组设计了包含风险管理激励机制的员工薪酬体系，通过采用不同的薪酬结构和支付期限避免了风险偏好不同员工之间的激励冲突。
五、锦州市商业银行内控和操作风险管理的未来规划
良好的内控和风险管理体系要通过充分有效地实施才能实现，锦州市商业银行将在未来一段时间内继续完善新体系的实施工作，确保项目设计目标的最终实现，并将继续推动银行信息系统的风险控制工作以及加强风险量化管理精确化的准备工作。
银行内部控制和操作风险管理无论是文化氛围的形成，管理体系的搭建，还是管理手段和方法的实施都不是一朝一夕就能完成的，风险和内控项目实施的目的并不是毕其功于一役，而是为持续的内控和风险管理工作奠定坚实的基础。锦州市商业银行将时刻关注国内外银行内部控制和操作风险的最新动态，学习和借鉴先进的管理方法，形成符合自身发展和经营需要的风险管理体系，持续提高自身的风险管理能力和水平，向国际化银行管理水平的发展目标不断迈进。
『肆』 急急急！关于农业银行内控流程问题！
一、全面整合内控案防体系，推进内控管理方式转型。一是成立支行内控管理部。全面整合信贷、财务、综合三大系统内控资源，强化其检查监督管理考核考评职能，实现内控管理由部门管理向联合管理转型，财会监管员、信贷风险经理、坐班主任在认真履行岗位职责、有的放矢开展工作的同时，应坚持有分有合、各有侧重、相互支撑，共同构建纵向到底、横向到边的内控网络。二是明确内控职责。内控管理部对全行内控管理工作组织开展、风险评价、跟踪整改落实负主要责任；各业务部门对各子系统的自律监管工作开展、方案制定、问题反馈、整改落实负主要责任；各处、部对本网点内控管理工作质量负全责。三是全面落实内控管理分层负责制。在内部控制管理总体目标下，分管行长对各子系统内控管理负总责，管理质量严格纳入其年度业绩考核；业务部室经理对系统自律监管工作负全责，其职责履行纳入业务经营评价指标考核；内控管理部经理对财会基础工程质量和子系统自律监管的再监督负全责；分理处主任对辖内内控管理负全责，达不到等级目标，纳入业务经营专项指标考核；坐班主任对辖内财会内控负全责，对一线柜员的违规行为负主要责任；坐班会计对所监督柜员的违规行为及规定事项负全责，坐班主任、坐班会计工作质量实行等级挂钩考核，职责履行不到位，出现重大责任事项，一律撤换或分流；监管员对包片网点的财会监管负全责，其包片网点财会基础管理达不到要求的予以分流；一线柜员对岗位职责和相互制约监督职责履行负全责，违规违纪的，实行永久和捆绑责任追究制。四是分层签订责任状。支行在全行的内控安全工作会上与业务部门经理、分理处主任签订内控管理案防合同书，内控管理部与坐班主任、监管员签订财会安全管理责任书和包片监管责任书，坐班主任与一线柜员签订柜员职责告之书，柜员之间签订相互监督责任书。通过落实内控管理分层责任制，继续深化八个层面的监管力度。
二、全面梳理流程，规范操作行为。该行将以“风险就在我身边，防范风险人人有责”为主线，通过对全行前、后台业务职能部门操作、管理的所有环节进行解剖，找出风险点，及时地从操作环节、管理措施上予以控制和完善。一是规范前、后台部门业务拓展与操作环节的处理流程，对业务前台开发每项业务品种，认真分析前、后台管理与操作过程中风险控制环节，从交接流程、操作流程、管理监控、信息反馈等环节予以全面规范，防止管理与操作的控制环节分离；二是进一步规范前台一线柜员日常业务操作流程。签订《柜员业务受理范围与工作职责告知书》让每名柜员明确自己的业务受理范围和工作职责，对柜员相互监督过程中发现违规违纪问题举报者经核实，支行给予奖励。今年还结合柜面业务操作模拟产品计价的考核办法，将一线临柜各业务操作环节全面梳理，把握风险控制要点，整合规范流程；三是规范会计主管日常监督职责，严格按市分行提出会计主管日常监督“十必做”的规定及“7+3”的重点控制环节逐项剖析，明确实时监督要点，强化柜面监督执行力；四是规范内控评价工作组织实施流程。内控评价组织程序严格执行发出内控综合评价通知书――编制计划收集资料――拟定内控评价工作方案――现场评比――评价单位反馈发现问题――汇总确认评定等级――下达整改通知书――奖惩评价――风险提示报告的操作程序。
三、建立内控案防评价体系，将内控监督执行力渗透到全行经营管理的各个环节。一是内控评价体系设置。该行内控控制评价工作严格按照《中国农业银行内部控制综合评价办法》的规定对各分理处内控管理水平、公司业务部、个人业务部、票据中心及全行自律监管职能部门履职情况进行客观公正地评价，评价计分方法实行百分考核，依据得分确定内部控制等级，全行内控评价等级分为两类：一类处部：评价分值在90分（含90分）以上属于控制正常处部。二类处部：评价分值在75分（含75分）以上90分以下，属于控制一般处部。二是明确各层次评价内容。对分理处主要评价财会一线操作子系统制度执行、贷款发放收回、质押物止付处理手续、内部安全综合管理三个方面内容；对前、后台部门依其岗位职责和自律监管内容确定其评价内容，力争将全行经营管理所有领域纳入内控监督范畴。
四、进一步抓好业务部门和内控管理部的配合，形成防案、控案的整体合力。一方面业务主管部门要切实履行自律监管职责，其检查的周期、频次及内容要达到自律监管的相关要求，坚持谁主管谁负责的业务自律监管责任制，发挥业务主管部门在内控管理、防范案件上的主导地位；另一方面内控管理部要按照复控的要求，抓好对业务部门履行自律监管职责的再监督检查，适应内部审计体制改革的变化，延伸业务监督检查的覆盖面，充分体现监督检查的实效性、权威性、独立性，任何人、任何经营行为和操作行为必须受内部控制制约，内控的所有环节必须在实时监控之内，在坚强的执行力下，内控存在的所有问题必须得到及时发现、反馈和纠正。进一步改变监管方式，以序时常规为主，专项突击为辅，循环反复进行，防止出现“真空”。通过对造成事实风险责任人的查处，达到惩一儆百的目的，把好风险防范的最后一道防线。
五、完善内控制度建设，强化制度落实，增强内控案防执行力。第一，制定《员工对违法违纪行为负有抵制和报告责任的暂行办法》、《内控检查发现违规问题责任认定和处理及整改跟进办法》、《内控风险提示报告制度》；第二，对坐班主任履职情况实行台帐监测。坐班主任每日坚持按照《坐班主任日常工作“十必制”操作流程》认真履行监督职责。支行对坐班主任职责履行情况实行台帐管理，并不定期对营业网点的坐班主任坐班情况进行突击检查，对营业网点同一问题连续两次拒不整改的或自身不坚守岗位、不履行职责当年受到市分行及以上单位通报“点击”两次以上的坐班主任一律就地免职。第三，堵塞漏洞，有针对性地抓好内控案防工作。2006年及今后的一段时期内控案防工作必须及时把握业务发展方向和风险薄弱环节，及时掌握案件隐患的新部位、新特点、新规律，不断制定防范风险的新制度、新方法、新措施，做内控案防工作前置化。把握“六大重点”即重点人员、重点环节、重点岗位、重点帐户、重点时段、重点业务监控防范工作。具体而言，支行有重点强化银企对帐、自助银行及设备管理、帐户及现金管理、票据贴现审查、信贷业务贷前贷后管理、银行卡申领、业务合同文本管理、网银业务案防措施。重点突出对“数据上收后系统运行存在的问题、员工业绩考核、中间业务收入核算、票据贴现业务、财务管理、银企对帐及系统内资金往来、新业务品种”等八个方面进行渗透式专项监管。第四，着重建立风险认证预警机制。对风险评价中发现的问题建立问题库，按分理处和部门为单位建立台帐，按评价对象下发内部控制综合评价通知书，要求评价对象在规定时限进行整改，并书面回复，督促整改到位。按柜员建立问题台帐，对同一柜员连续两次问题不整改或继续发生类似问题要加重处罚，彻底根治屡查屡犯问题。对发现的违规违纪问题及时反馈报告，加大对有关责任人的查处力度。
六、以实施基础管理工程为主线，持续深入开展创“三铁”活动。
一是该行成立“三铁”创建活动领导小组，各处、部成立由主任牵头，坐班主任、包片监管员和全体会计人员共同参与的“三铁”创建专班；二是制定详尽的实施方案，分步骤分阶段组织实施，从每一柜员、每项业务抓起，各处、部要将前期问题进行排查梳理，严格按照会计基础规范化等级管理的有关规定 ，精细管理，从起点做起，以高标准、严要求强力推动“三铁”目标实现；三是该行将按季对各分理处的“三铁”创建实施开展情况进行验收。
七、加强信贷管理，从严控制信贷经营风险。一是进一步完善信贷授信风险控制机制。建立授后管理联动模式，积极开展授信后评价，重点考评客户用信，到期信用处理，及时发现潜在风险，实现风险精细管理，落实全程的风险管理，提高信贷风险的防范能力，预警能力，纠偏能力和化解能力，使风险关口有效前移，提早化解风险；二是着力化解存量风险。根据国家的产业政策、行业政策，对现有存量授信客户的风险特征、变化状况、经营情况及发展前景进行分类，确定退出存量授信客户对象及退出额度，对潜在风险客户实施主动退出策略；三是加强放款环节的风险控制。从2006年起，所有信贷业务的都要实行“双核准一通知”制度。“双核准”就是法律审查人员对条款和合同文本的核准和风险经理对限制条款的核准，“一通知”就是在“双核准”基础上签发上帐通知书，通知各户经理发放贷款；四是做好信贷管理“五抓”工作。即抓信贷资产结构调整、抓信贷客户准入及退出管理、抓预警反馈机制、抓客户经理素质培训、抓信贷责任追究。
八、深化考评激励约束机制，推动全行内控管理水平整体提高 。一是实行案件“一票否决制”，凡是发生30万元以上案件的分理处，主任、座班主任就地免职；发生重大差错责任事故的，部门经理、监管员、风险经理降职下放，座班主任免职，具体经办人员进入待岗库。二是坚持“捆绑式责任追究制”，坚持责任追究处罚机制，对屡查屡犯、应查未查、应发现未发现、应报告未报告、应处理未处理、应纠正未纠正的责任人一律从重处罚，严格实行“五追究”，即从严追究当事责任人责任、从严追究相关平衡制约岗位责任、从严追究所在单位领导责任；从严追究业务主管部门责任人责任、从严追究上一级责任提高风险控制效率。三是推行黄牌警告制和问责制。对一线柜员根据违规率、业务技能达标情况予以黄牌警告，由分理处予以问责；对坐班主任、监管员、风险经理根据监管职责履行情况予以黄牌警告，由分管行长予以问责；对内控部经理根据支行管理水平和监管工作开展情况予以黄牌警告，由市分行予以问责；分管行长根据内控评价情况予以黄牌警告，由市分行分管行长予以问责。四是2006年全行内控管理工作纳入经营目标考核体系，在按季综合考评、阶段性目标分步推进、专项活动促动的工作模式下，实行“费用切块分配、分层依质考核、模拟产品计价、体现奖优罚劣”的考核管理机制。本年度匹配的内控管理工作的专项考核费用划分为三大奖项：单位综合评级奖占30％、柜面业务操作模拟产品计价奖占50％、专项活动评先奖占20％，依其考核结果据实兑现。第一、按季依据《县支行经营机构内部控制综合评价操作规程》标准进行综合考核，评定等级。全行将内部控制管理工作确定为两个等级：即一类分理处，评价分值在90分（含90分）以上；二类分理处，评价分值在90分以下。一类分理处，评价分值在95分以上，奖励1300元，评价分值每降低1分扣减100元，即评价分值90分奖励800元；二类分理处，评价分值90分以下85分（含85分）以上，奖励500元，评价分值85分以下不予奖励。第二、柜面业务模拟产品计价奖。通过对一线柜员日常业务操作流程全面梳理，将柜员业务操作交易类型和业务理论知识模拟核定成产品种类，分项目、分层次、分阶段确定考核标准，根据柜员操作流程的规范性、操作效率、业务理论水平进行分项计价，来推进全行员工加强业务素质的培训，全面提高柜面工作服务效率。第三、本年度根据各个时期内控管理工作的侧重点从不同层面，采取不同方式组织坐班主任评比现场会、员工业务知识竞赛、会计骨干层对手赛、优秀客户经理评比四次专项活动，按照活动实施方案的安排，设立单位和个人先进奖，对单位、一线柜员、会计骨干层、信贷客户经理、风险经理等分层次予以奖励。五是持续推行各层次等级管理。支行将结合去年各层次的考核情况，对各项考评办法进一步具体化、系统化，从严考核。第一、对坐班主任、三级主管按照资格认证、部门专管，工资上收的要求，实行“绩效评价、依级取酬、等级管理、奖罚分明”的考核机制。第二、对一线柜员等级管理量化四项硬性考核指标，即“产品营销业绩、业务技能、工作质量、服务质量”，将星级员工管理办法落到实处。通过加大考核力度，真正落实三级监管体系的监管力度。
九、加强人员综合调理，强化全员内控案防意识和水平。一是深化和丰富早、晚班会、学习例会制度的内涵。为保证形式与内容的有机统一，该行将对早、晚班会的内容进行模式定型，不断创新和丰富“三会制度”的内涵，要让这一制度真正起到促进业务发展、提高服务水平、增强人员素质、警示风险防范的目的。营业网点早、晚班会必须按日坚持、全员参加，要把早班会开成是柜员的收心会、服务的点评会、工作的安排会和内控的约束会并持之以恒；学习例会每周一次，坚持“三有”，即有人员考勤、有学习内容、有学习记录。二是强化员工的技能培训，按照“结盟行动”的活动宗旨，今年该行将以推介业务产品为工作重点，扎实地组织员工学习各类业务金融产品，让一线员工熟练通晓各类金融产品的产品功能、适用对象、操作要点，提高服务意识，强化服务功能。三是加强员工行为管理。该行明确规定：要以分理处为单位建立全员行为管理档案，加强对重要岗位和重点人员八小时内外的行为管理，分理处负责人要每月与全体员工分别谈话一次，对有不良嗜好的人员要进行诫免谈话；支行行长要每月与各分理处主任分别谈话一次，加强责任意识和权力约束：坐班主任一个月不得少于三次向分管行长汇报各项工作的开展情况，每周向内控管理部汇报本周工作情况；监管人员要定期对包片网点的内控管理质量及各项措施办法的落实情况进行跟踪督导，加强联系沟通，及时反馈；计财部、内控管理部每月在每个分理处抽查一名员工进行谈心交流，了解分理处各方面状况，主任或坐班主任要每周组织一次与员工交心谈心，全面掌握员工思想动态，发现苗头及时制止。
『伍』 辨论赛；银行业务拓展优先，还是内控管理优先
内控应优先，如果尽管不顾一切地去拓展业务，但是，却后院起火，内控出差，这也是没有成绩，该
一票否决
的。
『陆』 如何加强银行内部控制的管理
（一）提高对内部控制机制建设重要性的认识。一是领导层特别是“一把手”要充分认识到加强内部控制机制建设的重要性，把建立健全内部控制机制当作大事来抓，要积极吸收国外银行先进的管理手段和先进的内控管理理念，要坚持业务开拓、内控监督齐头并进，两手抓两手都要硬，要坚持内控优先，在防范风险的基础上发展业务。二是要加强对员工的思想教育，强化员工的制度观念和内控观念，让他们熟知各自岗位的制度和操作规程，严格按制度和规程来处理每一笔业务，提高他们认真执行内控制度的自觉性，使每位员工成为业务运营过程中实施内部控制的一个节点。
（二）建立健全有效的、系统的内部控制机制。内部控制机制作为一种在业务运营中时时监控和每个部门和岗位之间环环相扣、相互制约的动态监督机制，它是以健全的规章制度为基础，以部门内部和岗位自身的自我约束、部门之间和岗位之间的相互牵制和制约、上级对下级的授权控制为内容，以科学监控方法和独立的监督机构进行监督检查评价，以防范各种风险为核心的内部控制制度的总和。
因此，要建立健全有效的、系统的内部控制机制，一是完善现有的内部控制制度，使之全面、系统并具有前瞻性，对内部控制制度要实行动态管理，根据不同时期、不同业务发展的需要不断改进和完善，使银行的各项业务自始至终处于内部控制制度的监督和控制下。二是完善岗位的设置和业务操作规程的设计，要明确每一个岗位的职责、权限，同时还要有一定的制约和控制措施，使每个员工、每项业务的办理都处在内控制度的监督和控制之中，尤其是每项业务都必须经过具有相互制约关系的两个或两个以上的控制环节才能办理，防止出现控制真空，产生风险。三是建立权利制约机制。要建立上下级和部门之间的授权授信和审批机制，在上下级之间、部门之间、岗位之间，根据不同的业务类别、职责、权限，设立不同的授权、授信和审批权限，相互制约和控制，强化整体控制能力。
（三）完善内控监督检查机制。一是建立具有独立性、权威性的监督检查机构。借鉴国外银行业的经验，在银行总部设立稽核局或内部审计局，在下级机构设置派驻的、垂直管理的独立单位，专司机构内部的监督检查职责，该部门只对银行董事会负责，向董事会汇报银行经营管理中存在的各种问题和风险隐患，督促经营管理者制定整改措施，提高监督检查的独立性和权威性。
二建立风险预警监测机制。随着银行也电子化水平的不断提高，利用计算机网络建立健全风险预警监测机制，提高内部控制水平成为可能。要根据银行不同业务的性质、特点和要求，设置不同的科学的风险预警监测指标，通过收集业务部门真实、完整、准确、全面的数据资料，采取非现场监督监测和定量和定性分析相结合的形式，对业务经营中金融风险状况进行综合分析和判断，向董事会反映银行在资金的流动性、安全性和内部控制以及经营管理中发现的问题和和风险隐患，为预防和处置资金风险提供参考依据。
（四）建立内部控制评价体系。内部控制机制建设是一个持续改进的过程，在这个过程中，内控监督评价发挥着重要的作用。
内部控制机制评价应包括以下三个方面：一是内控环境的评价，是指内控执行人员的价值观和道德观是否完整可靠；内控激励约束机制的建设及作用程度是否达到预期目的；内控人员的内控能力是否与其责任相匹配；内控用人机制是否健全有效；监督层对内控是否给予了充分的关注等。二是内控风险识别的评价，是指内控管理的总体目标和分项目标是否明确，二者的关联程度如何，管理层为确保整体目标实现的参与情况和承担责任是否清晰、明确；是否建立了对内部和外部内控风险预测和识别机制，即内控风险预测是否透彻和恰当，内控风险评价概率和频率依据是否准确可靠，是否建立了内控风险的预测和识别的反应机制。
三是内控活动的有效性的评价，是指执行部门是否都设有恰当的风险监控活动；内部风险控制活动是否保证内控指令得到全面的执行；通过内控活动的实施是否及时有效地化解相关风险。四是内控信息及时反馈的评价，是指是否建立了各种有效的内控信息交流反馈系统，即岗位员工通过内控责任的履行，发现可疑和不轨行为是否及时将信息传递给管理层，管理层是否将内控信息以一定方式及时转达给有关人员有效履行其内控职责，达到内控的预期效果；内控信息的上传下达和横向交流手段与方式是否切实可行、及时有效等。
『柒』 银行内控的三道防线是什么
银行内控三道防线是指预防性风险管理、存款保险制度、紧急救援制度，是商业银行为防范内部风险设置的内部制衡与监督机制。
目前，对商业银行如何设置“三道防线”，已无明确的监管要求。但是，经营管理中各项活动对既定目标的偏离和偏差无时不有、无处不在，不但可能形成风险、造成损失，还可能酿成刑事案件，甚至导致商业银行破产。
我国《商业银行内部控制指引》规定，商业银行内部控制应遵循以下基本原则：
一、全面性。
银行的内部控制不是只针对某一方面进行的，而应当渗透到商业银行的各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有的部门、岗位和人员。不能留有死角和空白，要做到无所不控。
二、审慎性。
内部控制应当以防范风险、审慎经营为出发点，商业银行的经营管理，尤其是设立新的机构或开办新的业务，都应当体现“内控优先”的要求。
三、有效性。
内部控制应当具有高度的权威性，真正落到实处，任何人不得拥有不受内部控制约束的权力；内部控制存在的问题应当得到及时反馈和纠正。
四、独立性。
内部控制的检查、评价部门应当独立于内部控制的建立和执行部门，并有直接向董事会和高级管理层报告的渠道。
(7)银行内控管理竞赛活动扩展阅读：
商业银行内部控制的目标是：
一、保证国家法律法规、金融监管规章和商业银行内部规章制度的贯彻执行；
二、保证自身发展战略和经营目标的全面实施和充分实现；
三、保证风险管理体系的有效性；
四、保证业务记录、财务信息及其他管理信息的及时、完整和真实。
参考资料来源：网络-银行内控