内控工作方案

1. 企业内控如何分工明确

也就是说，你卖给客户什么并不重要，重要的是你为客户做了什么，你所做的与你要达到的目的之间有什么重要关联。内控职能的发挥也应基于这种理念，这样才会让业务部门主动接纳而不是消极对抗，才能使内控成为“产品”，能赢得客户。 双内控的构成，主要指为实现内控管理对业务经营的制衡作用，各内控部门之间如何界定各自的职责，使它们之间既能分工清晰又能互相协作。一般来说，研究双内控的构成，就是研究三大内控部门(合规管理部、风险控制部、稽核审计部)，作为双内控的“监控”层面，是如何各尽其能、各司其职，按照自己的工作重点科学有效地开展工作的。 有人可能会问，内控就内控好了，为什么还要分工，这不是增加企业管理成本吗？错了，分工是提高效率的秘诀，道理很简单，人不是万能的，只有分工才能专注，从而精通某项业务。但分工并不是简单地分开，只有分开没有协作，就不能产生合力，同样会造成浪费。 不管是在生产上还是在管理上，这一道理都同样适用。高明的治理结构一定是全方位的、无缝隙的治理，将权力拆分，使权力独立运作又互相制约。现代国家治理体系就是如此，立法、行政、司法一定是分开的，但是互相又形成一种制约关系，环环相扣，使腐败和决策失误不易发生。“双内控”各个环节的运作与此相类似。 企业应该以“提高合规管理工作的事前规范性，提高风险管理工作的准确预见性，提高审计管理工作的科学导向性”为中心，形成一个立体交叉的内部控制工作管控模式。 经济学家们发现，“只有把产品当做服务，才能取得最佳效果”。也就是说，你卖给客户什么并不重要，重要的是你为客户做了什么，你所做的与你要达到的目的之间有什么重要关联。内控职能的发挥也应基于这种理念，这样才会让业务部门主动接纳而不是消极对抗，才能使内控成为“产品”，能赢得客户，从而真正对公司的业务经营发挥实效。 具体来说，内控部门的职能分工应该是这样的：合规管理应侧重于教练员，并像保健中心；风险管理应侧重于边线员，并像体检中心；审计管理应侧重于裁判员，并像健身中心(如定期开展的压力测试、情景模拟等)。这样的形象定位不仅明确了各自的职责，而且也便于业务部门很好地接受这种“产品”。另外，这种清晰的分工既可以解决部门与部门之间存在的壁垒，又可以避免内控部门之间或公司规模小只有一个内控部门的不同岗位之间在合作过程中出现各自为政、冲突不断、矛盾重重的情形。 1、合规管理部门的事前规范性 合规管理部门应以全面提高合规管理的事前规范性为目标，进一步强化其执行力和有效性，通过柔性的管理方法，不断优化运行机制，实现合规管理的常态运行，即通过日常管理、合规检查或专项工作，发现问题、识别风险，并采取措施进行监督整改，以规避合规风险。 某证券公司的合规管理部在一次审查服务部翻牌材料时发现，公司证券服务部营业执照登记的地址与证监局开业批复中批准的地址不一致。此事项存在未经审批已搬迁问题，违反了相关监管规定。合规管理部据此向经纪业务管理总部发出合规风险警示，要求经纪业务管理总部进行自查，并及时将自查情况向证监局沟通汇报。最后，证监局将该事项列为自查自纠行为，并未采取处罚措施。 事前的风险防范并不一定每次都能及时检查到问题，为了提高事前风险防范的成功率，可以采用以下举措：制订合规管理工作计划，及时关注法律法规变化，协助公司完善管理制度和业务流程，提供合规咨询和建议，按照规定对公司内部管理制度、重大决策、新产品和新业务方案等出具合规审查意见。通过这些举措，可以提前介入、及时发现，防范合规风险和法律风险隐患。合规管理部门还可以通过咨询、培训、沟通以及制度梳理等方式来实现对业务部门的服务支持，促进合规管理部门与业务部门的和谐发展。 2、风险控制部门的准确预见性 风险控制部门在企业风险管理和风险控制的各项工作中，负责风险评估、风险监督监控和风险量化分析，重点监控市场风险、操作风险和流动性风险，协助各级管理人员对业务经营的各类风险进行识别、评估和管理控制，并提出风险控制的措施。通过提高效率、科学管理，风险控制向数量化、指标化、规范化的管控模式转变，有助于全面完成对各项业务、投资、信贷、运营、净资本变化、资产管理、信息技术、财务管理等的监控工作。通过努力探索风险量化模型管理在各业务条线的应用，风险控制部门应积极完成分类监管模拟自评工作，逐步提高风险控制的准确预见性，保障各项业务健康发展。 对于具体的风险评价，风险控制部门可以按照以下几个步骤来进行： (1)实施分析性程序。确定重要性标准，初步评价可接受风险和固有风险；依据风险评价模型，确定风险水平，制订风险控制总体计划和具体计划。 (2)如果初步评价控制风险水平较低，则实施控制测试，依据控制测试的结果，确定是否扩大交易的实质性内容；如果初步评价控制风险水平较高，则应直接转入交易的实质性测试，评价财务报表的可能性。 (3)对财务数据及账户余额的实质性测试。在该种模式下，除采用账户项目导向和系统导向模式外，还可采用分析性程序的方法，如趋势分析法、比率分析法、绝对额比较法、垂直分析法等。 3、稽核审计部门的科学导向性 稽核审计部门的作用是通过综合的、系统的、独立的和定期的审计工作，并结合财务指标，利用掌握的各项财务与非财务数据，对公司战略的合理性和有效性进行分析、判断，寻找经营管理中可能存在的各种风险因素，强化各项规则的有效实施，使其与公司目标规划形成一致导向，从而发挥指挥棒的作用。 具有内部审计职能的审计委员会应该具有独特的地位，它有权询问最高管理层如何落实各项制度责任，确保他们采纳针对运营风险的纠正方案。当最高管理层凌驾于内部控制之上或发生违规事件时，审计委员会必须指出其危害和后果，并果断采取整改纠偏的行动。 在审计策略的选择上，既要注重降低经营风险，又要注重节省审计成本，在审计效果和效率之间寻找到均衡点。同时，稽核审计工作应跟上政策、监管的思路，及时把新的监管动态延伸到具体的业务操作中去；也要跟上公司业务创新发展的步伐和管理理念以及重点工作的变化，强化以风险管理为导向的稽核审计原则。 为保证审计工作的有效性，对分支机构、网点较多的企业(银行、证券公司、保险公司等)，应加大审计力度，实施一线配合审计、专人专项审计、相互交叉审计、总部委派审计等方法，提高审计工作效率。 一线配合审计是指在公司关键岗位人员强制休假期间，由其所在部门的风险管理专员(合规联络人)组成审计小组，按照事先确定的审计内容和规程完成审计任务，出具内部稽核报告并向审计部门报备。 专人专项审计是针对外部监管关注的问题、合规工作联动的问题、相关管理部门发现的违规事项延伸审计的问题，以及董事会、总经理、首席风险官(合规总监)交办的审计事项，由审计部门指定审计人员进行稽核审计，并出具专项审计报告。 相互交叉审计是指由业务不相容、无利害关系的部门风险管理专员(合规联络人)组成审计小组，在公司总部稽核专员的指导和监督下，按照事先确定的审计检查要点及审计规程的要求开展现场常规审计，完成审计报告，并对审计内容承担责任，同时对被审计部门下达整改意见书，并对审计出的问题进行跟踪整改。 总部委派审计是在审计部门人员相对不足或审计任务较重的情况下，由一批有审计和现场工作经验的审计专人及风险管理专员(合规联络人)组成审计小组，接受审计任务，独立完成审计工作，起草审计报告，对审计内容承担责任，对被审计部门下达整改意见书，并对审计结果进行跟踪。 (本文作者介绍：双内控阳光管理理论创始人、财经作家) 本文为作者独家授权新浪财经使用，请勿转载。所发表言论不代表本站观点。

2. 公司管控方案包括哪几个方面的内容

一个跨多行业的经营集团，针对自己的企业集团需要思考自身的企业特征，集团管控该如何开展?公司管控方案包括哪几个方面的内容？
当企业在国际化经营的时候，针对不同企业的集团管控模式该如何选择?管控模式确定以后，管控的内容包括什么?借助什么手段和工具才能实现集团的管控?
企业集团的发展历程一般都是从单一企业发展到企业集团，从单一的业务经营发展到多元化经营，通过并购或者自己成长的方式，从单一地区的经营发展到多地区的经营甚至跨国界的经营，作为企业集团核心公司，如企业总部或者集团公司，该如何在整个集团范围内开展管控工作?
首先看集团管控模式的选择，目前比较典型的三种模式，就是财务管控型，战略管控型，运营管控型。比较常见的财务管控型的模式是通过收购方式形成的，没有核心的主业，各个板块相关性很小，总部通过收购投资子公司，获取投资收益，这是企业集团当中管控程度最低的一种集团的管控模式。大部分企业集团更多属于后两种方式，属于战略管控型和运营管控型，总部对于下属的子公司、子集团分支机构管理的内容有一定的范围设定，对战略进行全集团的管理，对财务当中的内容等管控，而对业务本身不会进行更多的干预，采用这些方式的企业集团，往往产业经营比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，它的管控程度不可能完全集权，第三种模式管控的程度最高，管理的内容也最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，表现为在单一行业里面进行集团管控，针对每个集团，在选择管控模式的时候，要针对各种各样的特点进行分析，
每个企业集团在考虑采用什么管控模式的时候，一定要注意当企业集团组织结构层次非常多，组织结构非常复杂的时候，一定要针对不同的组织和子公司，不同的区域不同的业务板块去选择不同的管控模式。
作为一个企业集团管控模式确定以后，管控内容包括哪些?从集团管控的目标讲，要达到不干涉各个业务板块、经营灵活性同时，保证集团的资源共享，集团对关键事情和控制，防止整个集团经营的风险，保证集团资产和投资的回报等指标，包括战略规划和管理，计划和预算管理，财务、人力资源管理，以及风险和监控和信息化的使用等等。
围绕核心的功能我们要探讨每一块集中管理的内容，具体在企业当中怎么体现?怎样开展?如何实现集团的集中管控，方法和手段有哪些?
在企业集团制订管控体系的时候，选定了管控模式和内容以外，执行的时候表现为几个方面：
第一个方面在整个集团范围之内，权责分配体系如何制订?对于集团管控来说至关重要，集团管控程度集权、分权，分散程度有多高等等完全表现企业分配体系上面，在总部怎么样配置，在一级子集团如何配置等等?构成企业集团管控的各种各样的方式。
第二个方面权利分配体系建立以后，整个集团业务流程的重新梳理和定位，包括如何使用先进的工具和使用手段来帮助他们实现集团管控?首先谈权利分配体系，权利分配体系如何建设，表现在整个集团不同的程度和不同的主体，权限如何分配?集团总部职能的定位，各个部门权限有什么?总部的权利有什么?子集团权利有什么?等等。
企业集团在进行集中管控的时候要重新进行基础工作的梳理，如基础文件，人员档案，人员编码，组织编码，客商编码等等都必须进行统一编码和档案统一名称的整理，将来总部集中起来才能进行查询;制度也很重要，集中管理的时候，无论管控的程度如何，都必须和制度相配套执行，仅仅依靠发文，是保证不了同样的制度去执行，在我们做集团管控的时候制度统一做。
我们是如何借助信息化的工具帮助我们实施集团的管控和集中的管理?
用友NC是一套完整的管理软件系统，包含财务、人力资源，业务资金预算等等各个方面，在产品的总体支持下，帮助企业集团开展一系列的管控工作，依靠NC平台实现6个领域财务管理或者集团财务管控。首先要确定集团财务管控模式，第二进行集团资产集中管理控制。第三是在统一的信息平台上面开展集团管理工作，第四是整个企业集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理第六个方面人力资源集团管控，开展集中管控和集中管理。
在集团搞集中管理的时候离不开软件工具的平台，如果没有有效的工具和平台，就无法传递信息，掌握状况等等，后续的目标更没有办法达成，我们可以通过NC的软件平台控制使我们完全实现了集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现全球化一套帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，有机制和保障每个子公司行为更加规范。
通过软件平台完成共享服务模式，集团总部把很多子公司财务管理的职能全部拿过来，所有的子公司的帐由总部的财务中心，会计核算中心统一处理，从而使管理控制成本都大大降低。这种共享服务模式，就要考虑软件系统能不能支撑模式?我们从NC软件界面上了解到，NC系统是基于集团管理开发的系统，为集中管理设置了条件，会计服务，登录总部帐号，为子公司同时进行财务的结帐等等，总部直接为所有的子公司同时进行财务处理，不需再分别登录每个子公司的帐户，一步操作完成任务。
如今的集团企业在财务业务上面都有特殊性，需要按照不同国家准则要求，按照不同语言币种做财务报告，对于国际化特点，NC系统考虑得也很细致，它设计了多帐户的功能，以满足跨国界经营的时候，针对不同币种、语言要求，多套帐户，产品的功能。
关于资金集中管控是大家比较关注的问题，用友NC资金管理的构成，覆盖了资金管理的方方面面，日常流动资金的结算义务，融资的业务，资金的计划，资金的预测等等，所有业务内容涵概的范围，同时在整个产品层次支持不同集团企业资金管控模式，采用监控的模式。通过NC系统与各商业银行的对接查看公司所有银行开户的信息，包括存量信息等等，总部可以分析，资金存量分析、流量分析个等等，由此监控子公司守信程度，子公司占有的份额多大等等以实现平台监控。
每个企业集团管控的内容不一样，大部分企业集团会根据自己的规模，预算管理是整个预算编制完成了整个资源配置，预算考核集中管控，控制是每个子公司自己掌握，用友的全面预算管理系统从预算到完整的系统，帮助企业实现完整的管理。
如何做预算体系的集中管理和建设?首先预算体系当中共性的部分进行集中管理，通过软件系统来规范所有子公司预算体系，达到通过预算工具把战略变成年度目标，通过预算控制子公司的行为发生，最后进行业绩的考核的时候更加合理。
除了财务这个领域以外，人力资源的管控也是企业集团非常重要的一个方面，人力资源必须充分保证资源供给，现有的人进行有效的配置，最终达到最好的业绩产出，这是管理总体目标。
用友的EHR产品，从基础层、业务层、战略层来满足企业集团不同的要求，基础层可以看到岗位情况、组织情况，分析人员情况等等，在条件之上劳动合同可以进行集中共享等等，业务层是招聘的管理，培训的管理，人员的变动管理，人员的已定指标的定义和考核都可以全集团公司来协调和考核。战略层是进行人力资源提升和规划。
关于内控和风险的管理，用友为企业提供风险层次方案上做到监控管理、提升的管理，用友的内部控制和管理的解决方案，首先从整个业务运营层帮助企业提高内部控制制度执行的效率，通过软件系统把内控点固化了，强制企业执行到位。然后利用软件系统，内部控制的动作，通过系统自动记录的机制作为查询依据，到年末即可实现内部控制的评级，出具报告，作为上市公司报告提供给证监会，从而降低降低风险。
最后一个方面就是企业支持及绩效管理，企业集团绩效管理要分层管理，总部对于子公司绩效管理怎么管理?不同企业有不同的要求，在大部分企业当中对子公司都采用关键业绩考核，企业的管理人员随时掌握查看信息的各种各样的分析数据，统计报表和指标，通过决策设计系统，在业绩考核评价部分，我们可以通过用友NC系统来实现。当系统中拥有业务经营和财务的所有数据后，数据会自动完成统计预算，进行业绩的评价。
本文只是对集团管控的核心内容，和集团管控的模式选择，具体内容界定方式方法作了总体概述，具体的内容还有很多，希望能为大家带来一些启迪，并根据企业自身的特征思考如何选择符合企业发展的管控模式。

3. 请问行政事业单位内控整改方案如何写

行政事业单位内控整改方案你可以这样写，写一些你们平时用的什么最多，例如车旅费，出差费，住宿费等这些费用控制指标写一下就可以了，谢谢望采纳……

4. 公司的内控管理部门的职责

一、职责：
1.1促进公司目标实现；
1.2定期执行风险评估程序，发现影响公司目标实现的内部控制缺陷并提出改进建议；
1.3在董事会审计委员会的领导下，组织协调年度内部控制自我评价工作；
1.4在董事会审计执行会的领导下，设计、拟定内部控制自我评价相关制度；

二、 工作流程（风险评估工作流程）
2.1风险评估（目标设定、风险识别、风险分析、风险应对）
2.2改进建议 （小公司可将2.3、2.4及2.5整合至一个整改报告即可）
2.3整改方案
2.4整改执行
2.5整改报告
2.6监督检查

三、不清楚公司是否有内审部门，以及与内审的职责划分，所以简化了以上内容。供参考。

5. 事业单位内部控制实施方案怎么写

【2016年事业单位内部控制工作方案】
为了贯彻落实依法治国基本方略，加强内部权力制约，有效防控廉政风险和行政风险，根据上级财政工作会议有关要求，现就进一步加强我局内部控制制度体系建设制定如下工作方案。
一、总体要求
按照党的十八届四中全会通过的《中共中央关于全面推进依法治国若干重大问题的决定》中关于“加强对政府内部权力的制约，是强化对行政权力制约的重点。对财政资金分配使用、国有资产监管、政府投资、政府采购、公共资源转让、公共工程建设等权力集中的部门和岗位实行分事行权、分岗设权、分级授权、定期轮岗，强化内部流程控制，防止权力滥用”的要求，以及省市财政部门的工作部署，加快推进财政内控工作，建立健全高效有序的内部控制运行体系。
二、工作目标
通过查找、梳理、评估财政业务及管理中的各类风险，制定、完善并有效实施一系列制度、流程、程序和方法，对财政工作风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正，提高内部管理水平，达到以下目标：
(一)严肃行政纪律，提高工作质量和效率，有效履行财政职能，贯彻落实好党中央、国务院、上级财政部门和区委、区政府的决策部署。
(二)各项政策与规章制度符合国家法律法规规定并得到有效贯彻执行，各项财政业务活动合法合规。
(三)严格遵守廉洁从政规定，防范舞弊和预防腐败，提高财政资金的安全性、规范性、有效性。
(四)预决算报告和相关报告、工作记录和其他管理信息真实完整。
三、 工作内容
各股室(中心)要按照以下的内容，扎实推进内控制度建设。
(一)稳步推进内部控制体系建设。一是制定指导各股室(中心)建立和实施内部控制的基本制度。二是根据基本制度以及职责范围，结合局廉政风险防控制度制定法规及政策风险、预算编制及执行风险、机关运转及管理风险(含公共关系、信息管理、岗位利益冲突)等风险内部控制办法。三是各股室(中心)根据基本制度和风险内部控制办法，在查找本单位风险并定级、完善工作流程、界定各环节各岗位责任的基础上制定内部控制操作规程。四是制订内部控制专项检查办法和内部控制考核评价指标体系，推动完善人事管理、资产财务管理、内部审计等内部控制制度，进一步健全财政内部控制制度体系。
(二)切实推动内部控制制度有效执行。一是结合财政管理一体化信息系统和办公自动化系统建设，将基本制度和相应办法提出的内控理念、控制活动和控制措施固化在相关信息系统中，通过授权控制和流程控制防范业务风险，实现内部控制的程序化、常态化。二是组织人员参加省市组织的内控专题培训，增强内部控制制度建设人员队伍素质，切实推动财政系统内控机制落实。三是组织各股室(中心)开展内控日常检查，汇总分析各股室(中心)内部控制中的新情况。四是组织内控有效性专项检查和考核评价，督促各股室(中心)切实贯彻落实内部控制制度。
(三)指导和推动全区财政系统的内控体系建设。在完善局内部控制制度的同时，指导和推动全区财政系统的内控体系建设工作。
四、工作步骤
(一)动员部署阶段(2016年4月1日-4月30日)
加强组织领导，建立健全工作机制。深入做好宣传、发动、培训和组织部署工作。
(二)制度建设阶段(2016年5月1日-8月31日)
按照分事行权、分岗设权、分级授权，强化流程控制、依法合规运行的要求，结合财政工作实际，制定内部控制制度体系并组织论证评审后发布实施。
(三)落实实施阶段(2016年9月1日-10月31日)
将内控理念、控制活动和控制措施固化在相关信息系统;组织开展内控日常检查，切实推动内控机制落实。
(四)完善总结阶段(2016年11月1日-12月31日)
指导和推动全区财政系统的内控体系建设，总结提升我区内部控制制度建设工作经验和取得的成效，在有效执行基础上，进一步完善内部控制制度并在全区财政系统推广财政内控理念和具体制度办法。
五、组织领导
成立局内部控制委员会(以下简称内控委)，负责确立局内部控制政策，审定重大风险和重要业务流程的管理制度，部署内部控制的重大事项和管理措施，指导和督促各乡镇(街道)、局各股室(中心)建立和完善内部控制制度、程序和管理措施。内控委主任由局长担任，副主任由相关局领导担任，委员由办公室、监察室、监督检查股(会计股)、预算股、国库股、综合股、行政政法股、科教文股、社保股、农业股(综改股)、企业股(国资股、外经股)、经建股、农综办、政府采购办(采购中心)、融资服务中心(债务管理股)、国库支付中心(会计核算中心)等股室负责人组成。内控委定期或不定期召开会议，研究内部控制工作情况，审议风险事件定级和责任追究建议，提出加强和改进的措施。
内控委下设办公室，承担内控委日常工作。内控办设在监督检查股，由内控委成员股室(中心)有关人员组成，主任由分管监督检查股的局领导兼任，内控办成员由各股室(中心)指派专人负责。内控办负责牵头拟订内部控制基本制度，审核相关风险内部控制办法，审核各股室(中心)内部控制操作规程，对内部控制制度有效性进行检查、考核和评价并向内控委报告，对风险事件进行调查并提出处理意见，对内部控制中存在的问题进行研究并制订解决方案。
各乡镇(街道)参照同步开展，要按照要求和时间节点，结合实际细化工作方案，成立领导机构，强化工作部署落实，明确责任分工，切实推进财政系统内部控制制度建设。
六、职责分工
基本制度及风险内部控制办法的拟订和组织实施，由各有关股室(中心)分别牵头负责。局监督检查股牵头内控办工作，负责制定内部控制基本制度;预算股、国库股分别牵头负责制定预算编制及预算执行风险内部控制办法，其中预算股牵头负责制定预算编制风险部分，预算股、国库股按照职责分工牵头负责制定预算执行风险部分;办公室牵头负责制定法规及政策风险内部控制办法、机关运转及管理风险内部控制办法和内部控制问责制度。在拟订和组织实施专项风险管理办法中，各牵头单位之间应建立有效的沟通协调机制。
各股室(中心)负责本股室(中心)职责范围内的内控管理工作。一是根据基本制度和相关风险内部控制办法，制订本股室(中心)内部控制操作规程，做好内控工作;二是各股室(中心)主要负责人对本股室(中心)职责范围内的内控管理负总责，组织股室(中心)职责范围内的内部控制制度和业务流程建设，三是各股室(中心)指定专人负责与内控办的工作联络，配合内控办的有关工作安排。
七、工作要求
(一)加强组织领导。各股室(中心)负责人是本股室(中心)内控工作第一责任人，要将建立和实施内部控制作为当前和今后一个时期的重要工作来抓，精心筹划，周密安排，确保内控工作有序、有力、有效推进。
(二)认真抓好落实。各股室(中心)要认真查找股室(中心)风险并进行评估定级，通过界定各环节岗位职责，完善工作流程，制定完整的内部控制操作规程，并切实抓好落实。
(三)强化责任担当。要坚持“一岗双责”、“一案双查”，各股室(中心)负责人要牢固树立内控理念，积极引导干部职工将内控意识贯穿于日常工作中，由“要我内控”变为“我要内控”，在股室(中心)内部营造良好的内控氛围。
(四)加大检查力度。内控办要对各股室(中心)内部控制工作组织开展定期检查和不定期检查，及时发现内控薄弱环节、查找原因、堵塞漏洞。定期检查一年一次，检查的主要内容包括各股室(中心)内控制度建设、执行、风险事件应对及处理等情况。不定期检查的内容由内控办根据内控管理需要确定。检查情况向内控委报告。
(五)完善问责机制。将内控结果运用于干部选拔、任用、奖惩，以及单位和个人年度考核、评先等工作。对于违反内控制度规定，出现风险事故的责任单位和干部职工必须严格执纪追责。

6. 如何提升公司内控管理

提高企业内部控制有效性的措施：

内部控制规范及其指引，基本涵盖了企业运营的各个领域、各项业务和事项，为企业制定和实施内控体系提供了具体的参考。然而，内部控制的关键不在设计，而在于执行。因此，如何全面落实整个内控体系成为下一步工作的重心。要真正贯彻落实好内控体系，企业应做好以下几个方面的工作：

1.提高全体员工对内部控制的认识，企业领导的重视是关键

如果没有称职的人去执行，设计得再完善的内部控制体系，也不可能发挥应有的作用。内控的成与败，取决于企业全体员工的意识及行为，而企业领导人对内控的认识、态度与行为更是关键所在，直接决定了内控体系实施的好坏。要加强内部控制培训，加大宣传力度，让企业领导和全体员工都充分认识内控的作用、为企业创造的效益以及具体流程，树立起正确的内控观念。只有提高了认识，才能提高自觉性和执行力，从被动执行走向主动实施，才能自上而下地贯彻执行企业的各项制度。在落实的过程中，领导要把内控作为日常重点工作来抓，自觉按照规定程序办事，起好模范带头作用。

2.完善公司治理结构，设置专门机构负责企业内控体系的建设

完善公司法人治理结构，明确股东大会、董事会、监事会和经理层的权、责、利的划分，使之相互独立、相互制约。明确董事会负责内部控制的建立健全和有效实施，监事会负责监督董事会对企业内部控制的建立与实施，经理层负责组织执行内部控制的日常运行。同时，在董事会下设立内部控制委员会，专门负责内部控制体系的建立和完善工作;在董事会下设立审计委员会，负责审查、监督内部控制有效实施和进行内控自我评价、协调内部控制审计及其他相关事宜等。只有这样，才能使企业由上而下共同执行内部控制体系，从而推动企业内控的健康发展。

3.提高内部审计的地位和独立性

在企业管理过程中，内部审计人员被赋予了新的职责和使命，内部审计机构在帮助企业控制风险方面发挥着重要的作用。要充分发挥内部审计的作用，首先，要保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性;其次，拓展内部审计领域，把内部审计延伸到企业管理的各个方面，不仅要检查发现财务差错，还要通过对内控检查和评价活动，及时发现内控缺陷、管理漏洞和隐患，针对审计过程中出现的新问题和新情况，及时采取提出切实可行的、富有建设性的建议和措施;此外，要配备业务水平、职业道德素质较高的内部审计人员。内部审计工作的专业性和特殊性，要求内部审计人员不仅是既精通财务会计、审计业务，又具备经济法律、经营管理、计算机、工程技术等多方面知识的高素质复合型人才，还要有相应的组织、指挥和协调工作的能力，更要具有良好的职业道德素质;最后，加强与外部审计的交流与合作。借助中介机构的力量，充分利用其从业人员业务素质较高、经验较丰富的优势，进行优势互补，取长补短，全面提高内控意识和风险管理水平，充分发挥内部审计的作用。

4.建立和完善全面预算管理机制

全面预算管理是企业实施控制和监督的重要手段，可以起到统合所有庞杂枝节的干流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本运作过程。在实际工作中，由企业最高领导人进行决策、指挥和协调。在预算编制的过程中，预算委员会把总预算细化分解，落实到每一个预算执行单位，具体到每一位员工，并附以相匹配的权、责、利。可结合实际情况进行必要的修正，以适应经营市场与政策环境的变化。内部审计等部门负责监督和核查预算的执行情况，及时发现执行中的偏差，确定偏差大小，提出改进建议。年终，进行预算业绩考核和奖惩。

5.建立科学合理的薪酬体系、考核和激励机制

建立科学有效的薪酬体系、考核和激励机制是企业管理的重要工作，其核心是使企业管理者从追求个人利益最大化转变为追求企业价值最大化。首先，应建立科学合理的绩效考核评价机制。董事长、董事会成员、总经理、副总经理的年度奖金，以税后利润作为计发的依据;其次，建立与内控相适应的薪酬福利体系。为了保证内部控制的有效性，强化对内部控制体系执行、实施情况的检查和考核。薪酬福利体系通过工资、福利、津贴、补助、奖金等形式，结合员工的个人能力和工作表现，与内部控制执行效果挂钩，进行量化考核，以促进员工发挥积极性、创造性。

7. 公司的内控管理部门的职责是什么

公司的内控管理部门的职责：

一、促进公司目标实现；

二、定期执行风险评估程序，发现影响公司目标实现的内部控制缺陷并提出改进建议；

三、在董事会审计委员会的领导下，组织协调年度内部控制自我评价工作；

四、在董事会审计执行会的领导下，设计、拟定内部控制自我评价相关制度。

8. 如何建立内控体系包括如何建内控制度，内控组织架构，内控岗位设置，内控岗位职责，内控日常业务开展

内控体系建立的原则

企业建立财务内控制度体系既要以《会计法》、《公司法》、《会计基础工作规范》等法律法规作为依据，又要结合企业的具体情况，便于企业有效增强内部管理，防范经营风险，保护单位财产，保护国家、集体和职工三者利益，增强企业效益。具体来讲，企业财务内控制度体系的建立要符合以下原则：

1.合法性原则，就是指企业必须以国家的法律法规为准绳，在国家的规章制度范围内，制定本企业切实可行的财务内控制度。这是企业建立内控制度体系的基础，在大量的违法违规的企业中，一则是因为不依法办事，更重要的是因为企业财务内控制度本身就脱离了国家的规章制度，任意枉为，最后给国家给企业造成了损失，给社会带来了不良影响。

2.整体性原则，就是指企业的财务内控制度必须充分涉及到企业财务会计工作的各个方面的控制，它既要符合企业的长期规划，又要注重企业的短期目标，还要与企业的其他内控制度相互协调。我们在工作中通常存在着很多局限性或“近视症”，往往就事论事，仅从财务单方面出发考虑问题，结果顾此失彼，与其他内控制度执行相互矛盾，或不受广大干部职工的理解，而造成制度的“名存实亡”，因此，在建立财务内控制度体系时应把握全局，注重企业的整体实施效果。

3.针对性原则，是指内控制度的建立要根据企业的实际情况，针对企业财务会计工作中的薄弱环节，针对企业容易出现错误的细节，制定企业切实有效的内控制度，将各个环节和细节加以有效控制，以提高企业的财务会计水平。目前我们很多企业没有一套根据企业实际制定的财务会计制度与规范，从而造成会计工作薄弱，财务管理混乱。

4.一贯性原则，就是指企业的财务内控制度必须具有连续性和一致性，不能朝令夕致，随时变动，否则就无法贯彻执行。我们在制定企业财务内控制度时，要高度重视这一点，要力求制度尽可能连续，保证会计工作的严肃性。

5.适应性原则，指企业财务内控制度应根据企业变化了的情况及财务会计专业的发展及社会发展状况及时补充企业的财务内控制度。适应性可分为两个方面，一方面是对外部的适应性，另一方面是对企业内部的适应。外部适应性是指企业的财务内控制度要适应国家的宏观经济发展，产业的发展和对企业竞争对手机制的适应。而内部适应性是指要适应企业本身的战略规划、发展规模和企业的现状。企业要把握这两个方面，制定适时适用的财务内控制度，并将企业财务会计水平向更高、更好的方向发展。

6.经济性原则，是指企业的财务内控制度的建立要考虑成本效益原则，就是说在运用过程中，从经济角度看必须是合理的。一项制度的制定是为控制企业的某些环节、关键点，并最终落实到提高企业管理水平及增加效益上，若违背了这个观点，就变得得不偿失。

7.适用性原则，是指企业财务内控制度应便于各部门、各职工实际运用，也就是说企业财务控制度的操作性要强，要切实可行。这是制定财务内控制度的一个关键点。企业内控制度的适应性可概括为“内容规范、易于理解、便于操作，灵活调整”。

8.发展性原则，制定企业财务内控制度要充分考虑宏观政策和企业的发展，密切洞察竞争者的动向，制定出具有发展性或未来着眼点的规章制度。企业财务内控制度是企业的一项重要制度，它能促进企业财务会计水平的提高，为此，我们要具有战略的高度把它引向更完备的发展方向。

内控体系的目标

企业财务内控制度是为企业的经营目标服务的，我们制定财务内控制度体系必须达到以下五个目标：1保证业务活动按照适当的授权进行。2保证所有交易事项以正确的金额，在恰当的会计期间及时记录于适当的账户，使财务会计报告的编制符合有关财务会计制度和会计准则的要求。3保证对资产和记录的接触、处理均经过适当的授权。4保证账面资产和实存资产定期核对相符。5保证财务会计监督的及时性和准确性。

内控体系控制的要点

企业的财务内控制度要达到服务于企业经营目标，要达到对经营活动的控制，必须使财务内控制度对每个环节进行控制，控制好各个要点。实行企业财务内部控制要实现以下要点：

1.明确管理职责、纵向与横向的监督关系；2.职责分工，权利分割，相互制约；3.交易授权，建立恰当的审批手续；4.设计并使用适当的凭证和记录；5.资产接触与记录使用的授权；6.资产和记录的保管制度；7.独立稽核，例行的复核与自动的查对；8.制订和执行恰当的会计方法和程序；9.工作轮换；10.独立检查，包括外部和内部审计等。

内控体系框架

在国家有关法律法规的指导下，在解决了企业财务内控制度体系建立的前提下，按照企业内控制度建立的原则、目标、要点的要求，企业应建立起本单位的完备的财务内控制度体系。我认为企业财务内控制度体系应包括以下七个方面的基本财务会计控制制度：

1.可靠的凭证制度；2.完整的簿记制度；3.严格的核对制度；4.合理的会计政策和会计程序；5.科学的预算制度；6.定期的资产盘点制度；7.适时适用的监督考核制。

具体地讲，财务内控制度体系框架可分为以下五个方面：

（一）原则性的财务、会计制度

1.会计核算制度：

（1）会计核算的体制；（2）主要会计政策；（3）会计科目名称和编号；（4）会计科目使用说明；（5）会计报表种类及其格式；（6）会计报表编制说明（附注）。

2.财务管理制度：

（1）企业内部财务管理体制；（2）货币资金管理；（3）往来结算管理；（4）存货管理；（5）短期、长期投资管理；（6）固定资产管理；（7）在建工程管理；（8）无形资产、递延资产管理；（9）其他资产管理；（10）销售收入管理；（11）成本费用管理；（12）盈利及分配管理；（13）财务会计报告与财务评价管理。

（二）综合性管理制度

1.账务处理程序制度（对会计核算基本流程，有关会计事项处理的必需手续以及具体操作规范作出规定）；2.财务预算管理制度；3.会计稽核制度；4.内部牵制制度（根据需要，对会计核算中需强调的内部牵制、制约程序作出集中的规定）；5.财产清查制度；6.财务分析制度；7.会计档案管理办法；8.会计电算化管理办法；9.对子（分）公司等所属单位的财务会计管理办法。

（三）财务收支审批报告制度

1.财务收支审批管理办法；2.重大资本性支出审批与授权审批制度；3.重大费用支出审批与授权审批制度；4.财务重大事项报告制度。

（四）财务机构与人员管理制度

1.财务管理分级负责制；2.会计核算组织形式；3.会计人员岗位责任制；4.内部会计人员管理办法（含会计工作岗位轮换管理办法、会计人员委派管理办法等）；5.对违反财经纪律及企业财会规章制度事项的处罚规定。

（五）成本费用管理制度

1.费用报销管理办法；2.成本核算办法；3.成本计划管理办法；4.成本控制管理办法；5.成本分析管理办法；6.成本费用考核管理办法。