内控工作指
A. 工商银行内控合规工作包括哪些内容
内控合规工作重点为以下方面：
一是全面推进全行内控体系建设，提升内控管理水平；
二是完善合规管理体系，强化各项合规管理工作；
三是增强操作风险识别评估监测能力，有效发挥操作风险管理职能；
四是创新监督检查模式，增强监督检查效果；
六是加强外部监管联络配合，充分利用外部审计检查成果。
(1)内控工作指扩展阅读：
树立主动合规意识，克服被动合规心理。合规是银行业稳健运行的基本内在需求，也是银行文化的重要组成部分。
第一，在银行员工中树立合规人人有责、主动合规意识、合规创造价值等理念，让员工接触到每一笔业务时，就要想到必须进行合规风险的审查，倡导主动发现和暴露合规风险隐患或问题，以便及时整改。
第二，合规文化是由一整套的制度、方法和工具支持的，这需要银行加强规章制度的后评价。针对发现的问题相应地在业务政策、行为手册和操作程序上进行适当的改进，以避免任何类似违规事件的发生和纠正已发生的违规事件，并对相关责任人给予必要的惩戒措施。
如果发现了合规风险而隐瞒不报，一旦被内审部门或外部监管者查实，隐瞒不报者一定要受到更加严厉的惩罚；而对于主动报告问题或隐患的，则可以视情况减轻处罚，甚至免责乃至给予奖励。
第三，要将绩效考核机制作为培育合规文化的重要组成部分，以充分体现商业银行倡导合规经营和惩处违规的价值观念。
B. 内控管理有哪些工作
内控管理是企业为保证经营管理活动正常有序、合法的运行，采取对财务、人、资产、工作流程实行有效监管的系列活动。
企业内控要求保证企业资产、财务信息的准确性、真实性、有效性、及时性；保证对企业员工、工作流程、物流的有效的管控；建立对企业经营活动的有效的监督机制。
(2)内控工作指扩展阅读：
企业内部控制规范体系在我国的启用尚处在起步阶段，根据多年为各类企业提供风险管理和内部控制服务的实践总结，从实际操作角度出发，详细了解COSO内控框架精髓。
并配以国内外典型案例，来说明内控体系构建的具体步骤，结合企业自身现状寻求解决内控系统问题的方法，真正让内控体系从企业内部开始，从上至下全面的把企业武装起来。
C. 内部控制工作机制有哪些
为进一步巩固巡视工作成果，贵州专员办着眼当前、立足长远，着力健全完善规章制度，规范内部操作规程，深化“两个责任”落实，加强廉政风险防控，推动形成制度管人、流程管事的常态化、长效化运行机制，积极推进内控机制建设取得实效、落地生根。
一、加强学习宣传，牢固树立内控理念
该办党组高度重视内控机制建设，坚持力度不减、紧抓不放，营造学习贯彻内控制度的良好氛围。一是加强学习领悟。多次组织全办干部职工专题学习讨论《财政部内部控制基本制度（试行）》和《贵州专员办内部控制操作规程（试行）》，进一步强化对内控制度的认识，掌握主要内容和方法，保证各项条款入脑入心，为我办内部形成注重风险防范、强化责任意识的风气奠定思想基础。二是实现有机结合。把加强内控建设与开展财政预算监管、改进工作作风有机融合，一方面，以内控制度健全内部权力制衡机制、规范业务操作流程，另一方面，在工作中及时发现“短板”、堵塞“漏洞”，进一步完善内控制度，实现内控建设与业务开展两手抓、两不误、两促进。
二、完善制度流程，着力构建长效机制
该办不断总结经验、巩固成果，扎实推动内控制度体系健全完善。一是补齐内控短板。根据新的形势和要求，结合本办实际，以实用、细化、具体、简便为原则，制定或修订了《中共贵州专员办党组工作规则（试行）》、《贵州专员办国有资产管理暂行办法》、《贵州专员办职位轮换（轮岗）暂行办法》、《贵州专员办公务车辆管理暂行办法》等一系列规章制度，规范了党建、资产、财务、人事、后勤等多项工作，全面打造有效可行的内控制度体系，以制度促进管理改善和作风转变。二是落实长效机制。通过建立制度化的内控工作机制，不断优化各环节经办审批流程，狠抓关键岗位的风险控制，以流程化管理、程序性规定、信息化手段来提高制度执行力，切实增强内控制度的严肃性和约束力，持之以恒、久久为功。不断提高遵章守纪意识和责任担当意识，使“有规必依”成为全办干部职工的自觉行动。
三、加强监督检查，确保内控落地生根
该办注重提升内控体系建设监管水平，突出内控制度运行监督管理重点。一是强化组织建设。为了强化和推进机关内控制度落实，该办成立了内控建设领导小组和督察考核办公室，按照内控制度考核细则，统一指导、统一标准、统一考核、定期讲评，形成领导班子议事规则和工作人员行为规范，确保规范化、精细化监管制度成为常态。二是明确监管重点。以加强对热点岗位、关键环节监督为重点，将完善领导干部个人事项报告、干部选拔任用、办公用-品采购、服务承诺、限时办结、公车使用等内容纳入监督重点，强化对干部职工从政行为的监督，确保各项工作在阳光下操作运行，实现了监督有重点、管理全覆盖的内控管理目标。
D. 内控工作为什么不好做
本人也是经过了深思熟虑，在每个日日夜夜思考这个问题。在这种不可避免的冲突下，我们必须解决这个问题。托·富勒说过一句著名的话，走众人所走的路，你就安全了。这句话像刺青一样，深深地刺在了我的心底。一般来说。
绪儒斯曾经说过，你的美发拴住了我的心。这句话看似简单，但其中的阴郁不禁让人深思。就我个人来说，内控工作不好做对我的意义，不能不说非常重大。可是，即使是这样，内控工作不好做的出现仍然代表了一定的意义。现在，解决内控工作不好做的问题，是非常非常重要的。所以，总结的来说，在这种不可避免的冲突下，我们必须解决这个问题。今天，我们要解决内控工作不好做，问题的关键究竟为何？这种事实对本人来说意义重大，相信对这个世界也是有一定意义的。莎士比亚曾经说过，那脑袋里的智慧，就像打火石里的火花一样，不去打它是不肯出来的。这句话像一盏指引我进步的航标灯，处处照亮着我人生前进的道路。一般来讲，我们都必须务必慎重的考虑考虑。每个人都不得不面对这些问题。在面对这种问题时，（魏晋）嵇康将自己的人生经验总结成了这么一句话，交不为利，仕不谋禄。然而，我对这句话的理解是不足的，这样看来，了解清楚内控工作不好做到底是一种怎么样的存在，是解决一切问题的关键。日本在不经意间这样说过，要想造就成高深的学问，就得从字母学起。带着这句话，我们还要更加慎重的审视这个问题：了解清楚内控工作不好做到底是一种怎么样的存在，是解决一切问题的关键。今天，我们要解决内控工作不好做，要想清楚，内控工作不好做，到底是一种怎么样的存在。要想清楚，内控工作不好做，到底是一种怎么样的存在。我们不妨可以这样来想：雪莱说过一句富有哲理的话，精明的人细考虑他自己利益的人；智慧的人是精细考虑他人利益的人。这句话像一盏指引我进步的航标灯，处处照亮着我人生前进的道路。内控工作不好做，发生了会如何，不发生又会如何。佚名曾经提到过，在世界的历史中，每一伟大而高贵的时刻都是某种热忱的胜利。这句话语虽然很短，但令我浮想联翩。
E. 企业的控制工作包括哪些方面都包括哪些内容
企业内部控制制度，是为适应生产经营管理的需要而产生的，是现代企业内部管理制度的一个重要组成部分。只要存在企业经济活动，就需要有相应的内部控制制度。
综合目前企业的管理经验，内部控制制度主要有以下几方面的内容：
1.授权控制。授权控制是指企业各级工作人员，必须经过授权和批准，才能对有关的经济业务进行处理，未经授权和批准，这些人员就不允许接触这些业务，这一控制方式使每一个过程、环节责任、权利明确，使某些事件在发生时就得到了控制。受权控制要求规定各级管理人员的职责范围和业务处理权限，同时也要求明确各级管理人员所承担的责任，使他们对自己的业务处理行为负责。
2.分工控制。分工控制是指对于相关的职务，必须进行分工负责，不能由一个人同时包办兼任。这一控制制度使经济业务在处理时，有关人员能够互相制约、相互监督。
3.业务记录控制。业务记录控制是指在对经济业务进行会计记录时，必须采取一系列措施和方法，以保证会计记录的真实、及时和正确。
4.财产安全控制制度。财产安全控制制度，是为了确保企业财产物资安全完整，所采用的各种方法和措施。5.书面文件控制。书面文件控制是指在业务处理过程中，把企业对于经营管理的要求，有关注意事项等制成书面文件、规章制度，下发给各级工作人员，或悬挂在办公室、仓库等公众场合。
F. 谁能告诉我内控员的日常工作是干嘛谢谢
日常工作就是环境建设、内控执行、宣贯培训、自查自测、评价考核等 的日常化开展
G. 企业的控制工作包括哪些方面都包括哪些内容
企业内部控制制度，是为适应生产经营管理的需要而产生的，是现代企业内部管理制度的一个重要组成部分。只要存在企业经济活动，就需要有相应的内部控制制度。
综合目前企业的管理经验，内部控制制度主要有以下几方面的内容：
1.授权控制。授权控制是指企业各级工作人员，必须经过授权和批准，才能对有关的经济业务进行处理，未经授权和批准，这些人员就不允许接触这些业务，这一控制方式使每一个过程、环节责任、权利明确，使某些事件在发生时就得到了控制。受权控制要求规定各级管理人员的职责范围和业务处理权限，同时也要求明确各级管理人员所承担的责任，使他们对自己的业务处理行为负责。 2.分工控制。分工控制是指对于相关的职务，必须进行分工负责，不能由一个人同时包办兼任。这一控制制度使经济业务在处理时，有关人员能够互相制约、相互监督。 3.业务记录控制。业务记录控制是指在对经济业务进行会计记录时，必须采取一系列措施和方法，以保证会计记录的真实、及时和正确。 4.财产安全控制制度。财产安全控制制度，是为了确保企业财产物资安全完整，所采用的各种方法和措施。5.书面文件控制。书面文件控制是指在业务处理过程中，把企业对于经营管理的要求，有关注意事项等制成书面文件、规章制度，下发给各级工作人员，或悬挂在办公室、仓库等公众场合。
H. 如何开展单位内部控制工作
企业内控建设实务
企业内控建设应当以经营的效率与效果为主导目标，以财务报告可靠、资产安全与经营合规为三个保障目标，在此基础上，建设实务将围绕内控组织的设置与内控建设的五要素展开。
（1）内部控制组织
组织是体系运行的基本保障。通常的内控组织包括董事会与经营层两个层面，强调内部控制的建设与实施是董事会的责任，并且下设审计（风险）管理专门委员会加强管理。此外，内控组织的设置特别强调经理层是企业内控建设的具体实施者与责任人，各经营管理部门按照职能归口进行内部控制的建设与实施。其中，是否设置专职的内控部门是企业界关注的焦点，通常的设置方式包括三种：
方式一：单独设置内控部门。优点是有利于提高内控建设的初期推动效率，缺点是内控部门与经营管理部门割裂，未能很好地体现内部控制责任与经营管理责任的融合。此方式在金融类企业普遍应用，对于实体经济体，通常不设置专职的内控部门。
方式二：由内部审计部门牵头负责内控工作。优点是待体系初建完成且运行平稳后，内部审计作为内控的监督部门，可以立足于公司整体牵头协调各部门定期进行内部控制的自我评价，并且持续完善内控体系的建设。缺点是国内企业内审部门往往人才匮乏，在内控建设的初期独立当此重任可能力不从心。
方式三：在内部控制建设集中期设立内部控制建设办公室，该办公室从各主要部门抽调人员专职从事内控体系建设工作，待体系正式运行时，办公室解散，人员归位到各经营管理部门，且牵头职能也归位至内审部门。此方式的优点是可以集中各部门力量完成内部控制的体系化建设，待体系平稳运行后，相关人员回到经营管理部门的骨干岗位上，有利于促进各经营部门对内部控制体系的理解，有利于内控与经营管理的融合。实践表明，对于管理基础弱的实体经济企业，采取方式三的内控推行效果较佳。
当然，组织的设置没有一定之规，企业应当依据自身的特点设置内部控组织，明确相关的管理责任。
（2）内部环境的诊断与完善
内部环境是企业内部控制建设与运行的载体，企业在建设内部控制机制时，首先要诊断与完善内部环境。一方面，内部环境的完善可以为控制活动的设计与运行奠定基础，另一方面，内部环境的诊断可以加强控制活动与内部环境的匹配性，有利于控制活动的顺畅运行。
通常，内部环境的诊断与完善包括六个方面的内容：治理结构、机构设置、权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化。其中，机构设置、权责分配与内部审计的定位三个方面必须先行完善，后续的控制活动设计与运行才会顺畅。治理结构、人力资源政策与企业文化三个方面，可以伴随控制活动的运行同步完善。
（3）动态的风险评估
风险评估是内部控制体系化建设的重要表现，是后续内控措施设计的重要依据。根据成本效益原则，企业应当针对评估的重要风险强化内部控制措施，有效降低风险。对于次要风险，企业应当简化控制活动与流程设计，承担相关的风险，体现经营的效率与效果为主导目标的内控建设理念。
风险评估包括风险辨识与风险评估两个阶段。在风险辨识阶段，企业应当围绕内部控制目标识别影响目标实现的不确定性因素，辨别企业风险并进行分类，形成企业的风险管理库。通常，企业的风险可以划分为战略风险、市场风险、运营风险、财务风险与法律风险五类，并在此基础上进一步细分。在风险评估阶段，企业应当运用二维风险评估坐标图，从破坏性与发生频率两个维度评估风险，并将风险点界定为重大风险、中风险与低风险。企业应当依据行业特点与目标设置等确定风险评估的标准，评估标准应当注意定量与定性标准相结合。
在实务中我们强调，处于不同行业的企业，或是同一行业的不同企业，或是同一企业处于不同的发展阶段，其风险评估结果各不相同。为此，企业应当至少每年评估一次风险，及时发现新环境、新业务带来的新风险，动态地调整风险评估结果，进而动态地调整控制活动规范，让原本静止的内控制度动起来，始终踏上企业发展的节奏。
（4）控制活动的设计
控制活动是内控体系实施的核心要素，企业在规范控制活动的过程中，应当形成内部控制政策与程序手册（下简称内控手册）。
企业在设计控制活动时，应当树立与经营管理活动相融合的设计理念，首先界定企业的控制活动循环，然后将内部控制措施嵌入控制活动中，完善经营管理活动的制度流程设计，形成企业的内控手册。内控手册分模块设计，每一模块一般包括五个方面的内容：
第一，管理目标。围绕内部控制的目标，企业在设计内控手册时，首先应当明确控制活动的管理目标。例如采购付款循环，其管理目标应当包括保障物资供应、提高采购效率、降低资金占用、控制采购成本、保证核算准确等。
第二，管理机构及职责。该部分将控制活动涉及的组织及职责清晰界定，以确保后续流程运行的顺畅性。
第三，授权审批矩阵。该部分应当明确控制活动涉及的所有权限在董事会、经理层与各职能部门间的划分，并且明确各级审批责任。
第四，控制活动要求。该部分一般以制度文本的形式书写，明确控制活动各控制环节的内控要求，作为相关经营管理流程设计的基础。
第五，比照上述几部分，各经营管理部门应当重新梳理与完善业务流程，针对关键风险点强化控制措施，确保组织职责、授权审批、内控要求落实到经营流程中，保证管理目标的实现。
在内控手册的设计过程中，特别强调与企业现有的经营管理活动相融合的设计理念，切忌脱离原有制度流程设计孤立的内控手册，以避免实务中业务部门仍参照原有流程、内控手册则束之高搁的现象。
（5）信息与沟通贯穿始终
信息与沟通是指在内控建设中，保证在恰当的时机让恰当的岗位获取适当的信息。信息与沟通的设计应当贯穿于内部环境、风险评估与控制活动的始终，例如风险评估报告的报告程序，控制活动中的控制文档设计，都体现了信息与沟通要素的建立与健全。
（6）内部监督手段。
内部监督置于五要素之末，是内控管理闭环的体现。为此，内部监督也可以视为五要素之首，是内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通要素持续完善的基础。内部监督手段包括风险预警、内部评价与绩效考核，三者缺一不可。
风险预警是较新的管理工具，通过预警指标的报告与跟踪，可以突破企业传统的内部审计在时间与空间上的限制，运用现代企业高效的信息集合手段，帮助管理层从浩如烟海的数据中提炼关键信息，捕捉企业易于忽略或是下级管理者企图隐瞒的临界数据，及时发现并采取措施防范风险。风险预警系统的设计包括选择指标项、设定临界值、跟踪分析报告与修正临界数据四项工作。企业应当结合自身的行业特点与管理重点设定风险预警指标，并且逐步积累临界值。
内部控制的自我评价是基本规范的要求，也是管理审计的重要组成部分。内部评价手段完善的关键是建立评价标准与评价流程，明确内控缺陷的认定标准，规范评价报告。
此外，绩效考核强调将内部控制建设与运行的有效性纳入企业的绩效考核， 以促进内控体系的实施。
I. 企业的内部控制工作是一个什么循环
企业的内部控制工作是是一个 PDCA 循环。
1、循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型。
2、PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
3、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
4、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
5、C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
6、A (action)对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
7、四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
8、PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。
J. 公司的内控管理部门的职责
一、职责：
1.1促进公司目标实现；
1.2定期执行风险评估程序，发现影响公司目标实现的内部控制缺陷并提出改进建议；
1.3在董事会审计委员会的领导下，组织协调年度内部控制自我评价工作；
1.4在董事会审计执行会的领导下，设计、拟定内部控制自我评价相关制度；
二、 工作流程（风险评估工作流程）
2.1风险评估（目标设定、风险识别、风险分析、风险应对）
2.2改进建议 （小公司可将2.3、2.4及2.5整合至一个整改报告即可）
2.3整改方案
2.4整改执行
2.5整改报告
2.6监督检查
三、不清楚公司是否有内审部门，以及与内审的职责划分，所以简化了以上内容。供参考。