内控发展战略苏宁电器

A. 苏宁云商集团股份有限公司的发展历程

1990年12月26日，中国第一家苏宁创办于江苏省南京市宁海路，是苏宁第一家空调专营店。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。苏宁电器连锁集团股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第61位。2013年胡润民营品牌榜，苏宁以956.86亿元品牌价值，排名第九位。
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器形成了旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类，18种形态，旗舰店已发展到第六代。
开发方式上，苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
2011年以来，苏宁持续推进新十年“科技转型、智慧服务”的发展战略，云服务模式进一步深化，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，我们认为未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，称之为“云商”模式。
苏宁电器2013年2月19日公告称，基于线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，苏宁拟将公司名称变更为“苏宁云商销售有限公司”，以更好的与企业经营范围和商业模式相适应。此次更名可看做是苏宁电器的科技转型战略迈出的又一大步，也宣告着苏宁“云商”新模式的正式面世。
一方面，苏宁不断拓展经营品类，实施超电器化战略。2009年，苏宁提出“营销变革”，尝试全品类经营、全渠道拓展，推进营销及服务创新；此后在苏宁易购和乐购仕中大力拓展非电器品类，延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等；2012年苏宁推出全新的主力型门店—Expo超级店，在门头上去掉“电器”两字，标志着苏宁线下实体门店超电器化经营步伐的加速。
另一方面，近几年，苏宁持续强化科技创新，转型云服务模式。2006年公司上线SAP/ERP系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标；与此同时，不断优化供应链，提升管理效率；多年经营积累，苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作，2011年以来陆续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等。

B. 谁有 关于《苏宁公司发展战略》的 论文 ，谢谢 给你加满分！！

共48p的一抄个很完整的《苏宁公司发展战略》论文，发不下，邮箱给我，我发你~下面是个小目录
文章基本结构
一、苏宁电器概况
二、苏宁外部环境分析
三、苏宁内部条件分析
四、苏宁战略选择
五、制定发展战略
主要分析哪些问题
一、苏宁的外部环境分析包括宏观环境（PEST分析）、行业环境（五力模型）、竞争对手分析
二、苏宁的内部条件分析包括财务分析、产品分析、营销分析、组织效能分析、企业文化分析、核心竞争能力分析
三、苏宁的公司战略选择（采取快速发展战略，进行市场扩张和打造企业文化并行）
所用主要管理理论知识方法
宏观环境的PEST分析法，
行业环境的五力模型分析法、波特竞争模型
财务方面的杜邦分析法、连环替代法
战略选择的SWOT分析法

主要分析结论
在双寡头垄断的家电连锁行业，苏宁面临的境况既有机遇也有挑战。同时又有自己的优势和劣势，苏宁应抓住机遇进行市场扩张，又不能盲目扩张，慎重选择网点布局，同时要看到弱势提升自己。提高资本运作能力，努力把企业文化落到实处，体现在具体的工作中。

C. 苏宁易购的发展历程

从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。 2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。
2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。
2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。
苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。苏宁易购的董事长金明，中国国籍，1971年出生，汉族，本科学历。金明先生曾任苏宁交家电（集团）有限公司营销管理中心总监，现任苏宁云商集团董事兼总裁。
在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。

D. 苏宁电器战略目标

上网易看苏宁的年报,基本上所有的问题上面都有答案,太多了,回答起来麻烦,自己去看吧

E. 苏宁电器的发展史

是中国3C电子（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2007年3月，苏宁电器在中国28个省和直辖市、120余个城市拥有连锁店，员工人数超过80000名。 是国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005 年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，实现全流通。2006年，苏宁电器以优秀的业绩继续得到投资者的青睐，公司市值持续走高，成为中国资本市场市值最高的家电连锁企业。 由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2006年6月，苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市， 2005 年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，实现全流通。2006年，苏宁电器以优秀的业绩继续得到投资者的青睐，公司市值持续走高，成为中国资本市场市值最高的家电连锁企业实现全流通。2006年，苏宁电器以优秀的业绩继续得到投资者的青睐，公司市值持续走高，成为中国资本市场市值最高的家电连锁企业。 在2006年8月召开的第二届中国证券市场年会上，苏宁电器因为出色的投资收益、投资回报、盈利能力、市场反映和治理能力而获得“最具投资价值上市公司奖”。2006年10月，劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予苏宁电器“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。2006年12月，中国企业社会责任调查发布苏宁电器跻身最具社会责任感企业20强。2007年4月，苏宁电器入选由中华人民共和国民政部、中华全国总工会、共青团中央、中华全国妇女联合会等主办，公益时报社编制的“2007中国慈善排行榜”，荣获“2007十大慈善企业”称号。2007年6月20日，苏宁入选2006“影响中国”十佳上市公司，并在2006最具成长性上市公司榜单中位列第一。2007年8月2日,《福布斯》中文版发布的2007“中国顶尖企业榜”，苏宁电器登上榜首。 公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“全国劳动模范”、“2006CCTV中国经济年度人物”等国家级荣誉。 苏宁经营管理之道 由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2006年6月，世界品牌实验室（World Brand Lab）评定“苏宁”品牌价值68.42亿元。2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。 2006年，苏宁电器分别获得“最具投资价值上市公司奖”、2006最具竞争力的上市公司、中国商业科技100强和中国民营企业500强前三甲、“全国就业与社会保障先进民营企业”、2006年最佳企业公众形象奖等荣誉。公司董事长张近东先生被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”和“全国劳动模范”等国家级荣誉，并于2007年1月20日当选2006CCTV中国经济年度人物。 一、快速发展，上演“苏宁速度” 1、执著一事，专营空调。2、探索连锁，建设终端。3、纵横驰骋，连锁全国。4、五年规划，更高目标。 二、自主创新，引领行业发展 1、连锁全国引领中国家电连锁业高速扩张，苏宁模式成为业界标准。 2、至真至诚，持续提高四大终端服务能力 3、着力建设最先进的商业网络数字化平台 4、实施品牌战略，引领行业稳健发展 5、协同供应，锻造优秀的供应链体系 6、注重质量，树立行业管理运营标杆 7、创新管理，建设务实的企业文化 苏宁电器提出了“制度重于权力，同事重于亲朋”的管理理念，制度规范与情感纽带相结合，成为苏宁电器管理的个性和特色。按照“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”的人才理念，苏宁电器不断优化团队整体素质，不拘一格使用人才，为全体员工提供发挥才华的平台。苏宁电器已储备和培养了一大批适应企业发展各层次需求的高质量的人才队伍，为实现“百年苏宁”的目标奠定了坚实的人才基础。
百年苏宁，人才为本。秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，苏宁电器在人才的引进、录用、选拔、培训与激励等方面建立了全套的制度与标准，并陆续制定实施了数十个人才梯队培养计划，覆盖管理与终端的各个岗位。2003年起，苏宁电器成功启动7期专门面向应届毕业生的1200工程，共引进一万多名高素质大学毕业生。为提高员工综合素质与管理能力，苏宁电器建立了多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化、专业化的培训基地，覆盖全体员工的E—Learning系统也成功上线。同时，苏宁电器积极开展外部合作，先后与三星、夏普、西门子、AO史密斯等企业开展双向人才培训计划，打造学习型企业。国家、企业、员工，利益共享。19年来，苏宁电器坚持做负责任的企业公民，通过缴纳税收、吸纳就业、公益慈善等各种形式不断回馈社会，累计纳税上百亿元，直接吸纳解决了就业12万人，间接支撑就业人数上百万，成为中国解决就业人数最多的民营企业，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号。苏宁电器先后在抗灾救民、捐资事业、扶贫助困、疾病防治、环境保护等方面累计捐赠7亿多元，并创立“1+1阳光行—苏宁社工志愿者行动”，将公益事业长期化、制度化、品牌化推进。凭借快速稳健的发展、优秀的业绩和成熟的品牌形象，苏宁电器被政府部门、行业权威机构、管理学界、投资界、传媒机构的一致评定为优秀企业，先后荣获“2006最具竞争力上市公司”、《福布斯》“中国顶尖企业榜”榜首、“2007中国企业管理杰出贡献奖”、“2007中国杰出创新企业奖”、“2007上市公司金牛百强榜首”、“2008中国最佳商业模式榜首”、“改革开放30周年民营企业杰出成就奖”等诸多荣誉。服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造最优秀的连锁服务品牌不懈努力！
张近东就是一个我家门口的小营业员，以前在宁海路百货卖电器，每次贴别人5元，就这么起家的。1990年，张近东辞去固定工作，在南京宁海路一家不起眼的门店里，创办了空调专卖店，开始了个人和苏宁电器的创业历程。1990年12月26日,张近东以10万元自有资金,在南京宁海路租下一个200平方米的门面房,取名为苏宁交家电,专营空调。

F. 分析下苏宁或国美用W\SWOT分析其战略结构

SWOT矩阵：
*优势(S) 劣势(W)
*机会(O) so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略）
*威胁(T) st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略）

你说的SO,WO,ST,WT,已经包括在我写的"O"和"T"里了,你在细化一下就好了,我觉得够详细了.在给你提供资料我不就成枪手了.

苏宁的发展史

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2008年10月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有800家连锁店，员工11万名，位列中国民营企业三强、中国企业500强第53位，并入选《福布斯》亚洲企业50强。

苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。
2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。2006年10月，苏宁电器被劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。2007年4月，苏宁电器被民政部、中华全国总工会、共青团中央等部门联合评为“2007十大慈善企业”，并入选胡润百富“企业社会责任50强”。 2007年8月2日，苏宁荣登《福布斯》中文版2007“中国顶尖企业榜”榜首。同年11月，苏宁先后荣获2007年度“中国企业管理杰出贡献奖”、2007年度“中国杰出创新企业奖”两项大奖。12月30日，苏宁荣膺2007年“中国100最受尊敬上市公司”，在上榜的连锁企业中排名第一。2008年伊始，作为中国家电连锁业惟一代表，苏宁蝉联“最佳企业公众形象奖”，并捧回CCTV2007最佳雇主之“最具责任感”特别单项奖。由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2008年6月2日，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值423.37亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
近年来，公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”和“全国劳动模范”等国家级荣誉，并于2007年1月和11月分别当选2006CCTV中国经济年度人物、第十届全国工商联副主席。
至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。坚持“专业自营”的服务方针，苏宁电器以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。苏宁电器全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候，为消费者提供专业化的阳光服务。

服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁电器将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。

苏宁的SWOT分析（转自逍遥游）
S：
1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；
2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；
3、主要财务指标优于竞争对手；

W：
1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；
2、品牌及服务无明显优势；
3、自弹自唱，太自以为是，不关注客户，危机意识不强；

O:
1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；
2、家电下乡给了新的市场扩张空间；
3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；
4、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。

T:
1、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负；
2、B2C网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间：网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝网跃升为中国第二大综合卖场；
3、外资巨头的进入和竞争：百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。

苏宁存在的问题（转自逍遥游）
1、不关注客户：万科经过08年的反省，提出回到原点-消费者满意；苏宁虽然提出“服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”的服务理念，但实际上从最近苏宁连续遭遇消费者投诉到我自己在苏宁的两次消费经历，“张近东很少到市场去巡视”，都可以明显看出，苏宁实际上并不关注客户，苏宁的服务意识和能力和国美有较大的差距。从苏宁近期的广告“成功来自于背后的力量”也可以明显看得出来，以自我为中心、自满跃然纸上，苏宁成功了吗？
2、自我批判意识差，风险意识弱：业绩下滑的情况下不是强调自己的问题，而是厂家“惜产”“惜售”，估计没几个人会相信；而面对百思买的扩张则称“还没有时间考虑百思买，因为对方在中国的门店数量太少，只不过是“小猫”，而苏宁多个卖场也曾贴着“黄光裕被带走调查”的新闻；
3、进入房地产业，不专注：在家电连锁经营的广度和深度还很不够的情况下，张已经开始进入房地产业，其实多元化经营不一定是坏事，但关键是看新进入行业的市场潜力和竞争情况，目前房地产业已经明显进入成本竞争和洗牌的阶段；而更重要的是能不能找到能够独当一面的人才，从“张每天工作15小时以上”可以看出，苏宁人才的培养和使用上存在较大的问题，在这样的情况下，这种扩张只会削弱张对苏宁经营的关注并影响苏宁的发展；
4、执行力弱；苏宁的眼光不错，提出的各项管理措施看起来都很好，但问题是执行不能到位。

我得出的建议（转自逍遥游）
希望苏宁管理层能加强“德”的修养，低调务实，改善服务，真正做到以客户为中心，提高执行力，抓住连锁扩张的好机会，早日成为象沃尔玛一样的世界级企业。

G. 苏宁易购内部控制制度

您好，发票是您当时下单时就勾选好的，要是当时下单时勾选普通发票，也就是收货时已回经收到发票，那就换答不了，只能退掉重新选购，勾选增值税发票（但已开箱没有质量问题是不退的），要是当时已经勾选增票，那就需要你把你相关的资料邮寄到苏宁邮箱里，祥情在 易购首页最下面 发票制度 有详细的操作，或直接电联客服都可以。

H. 苏宁电器在制定股利政策时应该考虑哪些影响因素

选择股利政策应考虑的主要影响因素

公司在制定股利政策时，必须充分考虑股利政策的各种影响因素，从保护股东、公司本身和债权人的利益出发，才能使公司的收益分配合理化。

（一）各种限制条件
一是法律法规限制。为维护有关各方的利益，各国的法律法规对公司的利润分配顺序、留存盈利、资本的充足性、债务偿付、现金积累等方面都有规范，股利政策必须符合这些法律规范。二是契约限制。公司在借入长期债务时，债务合同对公司发放现金股利通常都有一定的限制，股利政策必须满足这类契约的限制。三是现金充裕性限制。公司发放现金股利必须有足够的现金，能满足公司正常的经营活动对现金的需求。否则，则其发放现金股利的数额必然受到限制。

（二）宏观经济环境
经济的发展具有周期性，公司在制定股利政策时同样受到宏观经济环境的影响。比如，我国上市公司在形式上表现为由前几年的大比例送配股，到近年来现金股利的逐年增加。

（三）通货膨胀
当发生通货膨胀时，折旧储备的资金往往不能满足重置资产的需要，公司为了维持其原有生产能力，需要从留存利润中予以补足，可能导致股利支付水平的下降。

（四）市场的成熟程度
实证研究结果显示，在比较成熟的资本市场中，现金股利是最重要的一种股利形式，股票股利则呈下降趋势。我国因尚系新兴的资本市场，和成熟的市场相比，股票股利成为一种重要的股利形式。

（五）投资机会
公司股利政策在较大程度上要受到投资机会的制约。一般来说若公司的投资机会多，对资金的需求量大，往往会采取低股利、高留存利润的政策；反之，若投资机会少，资金需求量小，就可能采取高股利政策。另外，受公司投资项目加快或延缓的可能性大小影响，假如这种可能性较大，股利政策就有较大的灵活性。比如有的企业有意多派发股利来影响股价的上涨，使已经发行的可转换债券尽早实现转换，达到调整资本结构的目的。

（六）偿债能力
大量的现金股利的支出必然影响公司的偿债能力。公司在确定股利分配数量时，一定要考虑现金股利分配对公司偿债能力的影响，保证在现金股利分配后，公司仍能保持较强的偿债能力，以维护公司的信誉和借贷能力。

（七）变现能力
假如一个公司的资产有较强的变现能力，现金的来源较充裕，其支付现金股利的能力就强。而高速成长中的、盈利性较好的企业，如其大部资金投在固定资产和永久性营运资金上，他们通常不愿意支付较多的现金股利而影响公司的长期发展战略。

（八）资本成本
公司在确定股利政策时，应全面考虑各条筹资渠道资金来源的数量大小和成本高低，使股利政策与公司合理的资本结构、资本成本相适应。

（九）投资者结构或股东对股利分配的态度
公司每个投资者投资目的和对公司股利分配的态度不完全一致，有的是公司的永久性股东，关注公司长期稳定发展，不大注重现期收益，他们希望公司暂时少分股利以进一步增强公司长期发展能力；有的股东投资目的在于获取高额股利，十分偏爱定期支付高股息的政策；而另一部分投资者偏爱投机，投资目的在于短期持股期间股价大幅度波动，通过炒股获取价差。股利政策必须兼顾这三类投资者对股利的不同态度，以平衡公司和各类股东的关系。如偏重现期收益的股东比重较大，公司就需用多发放股利方法缓解股东和治理当局的矛盾。另外，各因素起作用的程度对不同的投资者是不同的，公司在确定自己的股利政策时，还应考虑股东的特点。
公司确定股利政策要考虑许多因素，由于这些因素不可能完全用定量方法来测定，因此决定股利政策主要依靠定性判定。

I. 论文苏宁的发展战略参考文献有哪些急

是东南的<<苏宁公司的发展战略研究>>么
给你复制下好了
[1]《竞争优势》〔美国〕迈克尔·波特，华夏出版社，2002年
[2]李明瑜“苏宁电器不甘寂寞，积极谋求主板上市”《财经时报》2002-12-19
[3]《战略管理》〔美国〕弗雷德·戴维，经济科学出版社，2003年
[4]“苏宁电器连锁集团股份有限公司首次公开发行股票招股说明书”（封卷稿）
2004-7-2
[5]《制胜零售业》〔英国〕乔纳森·雷诺兹，克里斯廷·卡斯伯森电子工业
出版社，2005年
[6]《沃尔马连锁经营》〔美国〕杰罗姆·贾尔斯，哈尔滨出版社，2004年
[7]《国美攻略》周锡冰，民主与建设出版社，2004年
[8]《International Management:Text and Cases》〔美国〕Paul W·Beamish，Allen
Morrison,Philip M.Rosenzweig机械工业出版社，2000年
[9]《竞争战略》〔美国〕迈克尔·波特，华夏出版社，2002年
[10]《市场营销管理》〔美国〕菲利普·科特勒，中国人民大学出版社，2002年
[11]《管理学》〔美国〕斯蒂芬·罗宾斯中国人民大学出版社，1999年
[12]《客户如何思考》〔美国〕杰拉尔德·萨尔特曼，机械工业出版社，2004年
[13]《定位》〔美国〕里斯·特劳特，中国财政经济出版社，2002年
[14]李恒春“苏宁电器：专注才有吸引力”《证券市场周刊》2004-10-09
[15]刘钊邱伟“张近东声称不懂资本运作”《21世纪经济报道》2004-07-26
[16]张艳蕊“中国企业界的一大奇迹，空调大战成就百年苏宁”http://www.sina.net
2004年2月10日产经网-中国企业报
[17]陈军君“苏宁电器集团老总：我们要的是地盘”《中国经济时报》2000-12-26
[18]侯雪莲“苏宁电器张近东：依靠人脉优势对抗外资”《中国经营报》2004-11-1
[19]“家电零售业三巨头谁能称雄到最后？”《中国经营报》2001-06-06
[20]常征“中国商业连锁巨头经济英雄·张近东”http://www.haiguinet.com
2002-10-18
[21]Andreas Priestland and Rober Hanlg,Developing First Level Leaders,Havard
Business Review,June 2005
[22]Colnaz Sadri and Brain Lees,Developing Corporate Culture as A Competitive
Advantage,California states university
[23]Ichak Adizes,Corporate Lifecycles:How and Why Corporations Grow and Die and
What to Do About It,Prentice Hall,Englewood Cliffs,NJ,1988