内控风险管理

『壹』 审计，内控，风险管理，三者是什么关系

内部审计、内部控制和风险管理三者之间相互依存，相互作用，形成一个有机的整体，贯穿于企业经营管理的始终，共同服务于企业经营、战略日标的实现。风险管理为内部控制和内部审计提供了基础和前提，也为内部审计和内部控制指明了努力的方向，内部控制为风险管理提供了控制乎段，也为内部审计提供了审计对象;内部审计不仅直接以风险管理和内部控制作为检查和评价的对象，而且通过审查、评价帮助风险管理和内部控制的完善和优化。
风险是指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响，如何有效的辨识、分析、评价，并适时采取有效措施防范和控制这些风险，便构成了风险管理的内容。这里企业面临的风险包括内部风险和外部风险两类。
内部控制是指由董事会、监事会、经理层和全体员工实施的旨在实现控制目标的过程，主要是指对企业内部风险的控制。
内部审计是一项独立、客观的咨询活动，用于改善企业的运作并增加其价值。通过引入一种系统的、有条理的方法去评价和改善风险管理、控制和公司治理流程的有效性，内部审计可以帮助一个机构实现其目标
有这样一个例子，可以较为形象的说明风险管理、内控、内部审计三者之间的关系，某人开车从A地到B地去，那么他的目标就是在保证安全的前提下尽快到达目的地。
在这里，把汽车作为一个主体，那么在由A到B的过程中，存在各种不确定因素影响这一目标实现，即存在各种风险，既包括来自车辆自身的内部风险，对于汽车自身而言的风险无处不在，如车身质量、油电系统、动力系统、制动系统等都会影响由A到B目标的实现。也包括汽车之外的风险，如天气、道路状况、其他车辆等。概况起来说，存在内部风险和外部风险。因此，为了顺利到达，必须采取相关措施，来保证这一目标的实现。
首先，从车辆本身角度来说，强化车身结构，保证车辆整体性，限制最高车速，进行事前控制。
需要加装刹车、ABS等制动保障系统，胎压监测、防爆胎系统等进行事中管控;加装安全气囊等进行事后控制。
制定、掌握正确的驾驶方法、流程，通过各种法律、法规加强对驾驶人员的监管和奖惩。
以上基于车辆的控制，被视为内部控制。
其次，除了汽车自身的存在的各种风险，天气、道路状况、其他车辆等外部风险也可能影响到出行目标的实现，对此，可以通过提前观看天气预报、收听道路信息等，进行提前掌握相关信息，并采取相应防范和应对措施也就是对外部风险的管控。
从以上可以看出，既包括内部控制，也有外部风险管理，这些构成了风险管理。
内部审计就是识别、分析存在的各种分析因素，检查、评佑，内部控制、风险管控的有效性，定期检查风险情况、管控措施的有效性及剩余风险等，以此来改进、完善风险管控水平和能力，以便目标更好的实现。
对于企业而言，正因此存在各种风险影响经营目标的实现，因此需要加强内部控制，从内部管理的角度来规范各项流程、制度等，提高内部管理的水平和能力，规避、降低各种存在的风险，提升企业的绩效。因此风险的存在是内部控制产生、发展的主要因素。但是，内部控制并不等同于风险管理，企业面临的风险包括内部风险和外部风险，内部控制只能控制一部分内部风险，对于政策变化风险、经济环境风险等外部风险，内部控制很难达到一个好的控制效果，需要进行风险的辨识、分析、评价，采取风险管控措施来规避、降低这些风险。也就是说，内部控制是风险管理的一个重要手段和组成部分，风险管理是比内部控制更广泛、更全面的管理理念。
从企业管理的角度看，内部审计与内部控制之间是紧密联系，二者共同为企业绩效目标的实现提供了有效保障。一方面，内部审计是内部控制的重要组成部分，通过对内部控制的检查、评价，不断提升内部控制的效率和效果，完善企业的内部控制体系，进而提升企业的管理水平;另一方面，内部控制是内部审计的直接对象，良好的企业内部控制，可以为内部审计提供良好的审计环境，提高内部审计的质量。
企业在生产经营过程中，风险管理和内部审计也是相互联系，密不可分的。面对各种内外部风险，企业通过有效的风险管理，辨识、分析、评价存在的各种风险，并采取措施，规避、降低风险，将风险控制的可承受的范围之内，保证企业经营目标的实现。而内部审计，则独立的对风险管理的过程进行审查，通过对风险管理有效性和剩余风险的检查、评价，不断改进、完善风险管理，提升风险管理的效率和效果，保证企业经营目标的实现。因此，内部审计是风险管理系统的重要组成部分，同时又具有独立地位，是对风险管理的监控。

『贰』 如何理解风险管理，内部控制，风险控制三者之间的关系

每个企业有不同的发展目标，在实现目标的过程中有很多不确定性因素，这种不确定性就是风险。

首先，要辨识影响企业目标达成的种种风险;

其次，对种种风险进行评估，并根据企业的风险承受度，采取应对措施，应对措施包括有风险承受(就是不采取措施控制此风险)、风险分担(将风险分担给其他第三方)、风险转移(将风险转移给第三方)、风险规避(就是不从事这业务了)、风险控制(采取控制措施去降低风险，降低到企业可承受的范围内)、风险对冲，等等。

再次，企业决定要对此风险进行管理，就采取内部控制的方式进行，也就是内部控制是实现风险控制的落地手段。

最后，还要对种种风险进行监控。

好了，针对题目回答。风险管理，就是包括了风险辨识、评估、应对、监控等等一系列的动作。风险控制，就是风险应对策略的其中一种，就是为了降低风险到企业风险承受范围内。内部控制，就是实现风险控制的落地手段，当然不仅仅包括流程和制度的规范，也包括了职责分离、业务授权、分权等方式。

『叁』 如何建立风险与内控管理体系

仅供参考
一、基础概念篇
在这里，你将熟悉，内控体系具体是什么，建立内控体系需要解决的误区以及流程体系建立的作业流程。

1、内控体系建设涵盖哪些东西，主要内容是什么？
国家要求上市企业建立的内控体系是保证财务报告真实性而要求建立的体系，所以他的具体内容与外资企业的sox404体系差不多。一般整个内控体系涵盖的内容含如下几个内控手册，风险数据库，内控评价手册。
内控手册为每个作业流程的描述，内容含流程描述、流程图、授权说明、岗位职责分离说明。
风险数据库可能导致风险的现象描述的汇总。风险指导致公司资产不安全，作业不合规合法，运营效率效益低下，财务报表数据不真实等。
内控评价手册具体含三部分，第一部分检查制度设计合理或者文档的齐全性，第二部分检查控制过程，第三部分检查会计帐务处理控制。

2、内控体系与ISO质量体系有什么区别和联系？
目的不同：内控体系是以会计报告为主要目的，而ISO质量体系是以产品质量为主。
控制活动不同：在现阶段18个指引来看，内控体系缺少对生产过程控制；而ISO质量体系则以产品质量为主，涵盖产供销价值链，但是缺少会计系统控制。
涉及部门不同：在ISO体系内不存在财务部门，以研发、生产、采购、销售部门为主；内控体系几乎涵盖公司各部门，因为有句话说得好，只要是企业在运作的，其最后的运作成果就是财务数值。

3、内控体系的控制活动的业务流程如何划分，如何做到将各业务流程进行涵盖？

最简单的第一步就是拿到组织架构图，之后看到是否是以事业部为编制的，则是事业部的名称作为一级流程，事业部下属的部门分为二级流程，如果下属的部门涵盖多个职能则划分为三级流程。如销售事业部，则销售循环作为一级流程，下属的商务部负责订单处理的则作为订单处理作为二级流程。如商务部有两个功能除了订单处理还涉及到销售货品的备货计划制定。则订单处理作为二级流程，订单处理和备货计划制定作为三级流程。

4、 单个作业流程具体怎么描述，怎么将业务流程所涵盖的信息进行归纳处理？
作业流程就是描述一个为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。一个完整的作业流程应该包含6项内容，具体如下：
流程控制人：参与到作业流程中的人，具体描述的时候应注意该控制人所涉及的部门及岗位具体名称。
控制频率：作业的时间间隔控制。
控制活动：流程是如何作业的。
控制痕迹：作业完成后形成的书面痕迹
控制方式：系统控制还是人工控制。
异常控制：授权体系外的作业流程是如何控制的。
举例如下：描述超市客服处对会员积点兑换控制流程，之前描述了一个出纳盘点流程，大家都熟悉，这次描述复杂点的。
流程控制人：售后服务部的客服专员，客服主官
控制频率： 客户不定期来兑换会员积分。
控制活动： 客服专员根据会员要求兑换相应的赠品，同时在xxx系统内扣除积分，并在XX赠品台帐内要求客户签字。
控制痕迹： 形成扣完积分的积分表和留有客户签字的赠品台帐。
控制方式： 兑换的系统积分由XX系统内扣除。
异常控制： 积分不够，如客户要求加钱补足积分，则客户专员需得到客服主管的口头授权，在收取钱款后并在赠品台帐做书面说明。
总的一句话：客户不定期对积分进行兑换，提出兑换的物品，售后服务部的客服专员在XXX系统内扣除积分，同时手工登记赠品台帐，在客户签字的情况下，将赠品进行赠送。如积分不够，如客户要求加钱补足积分，则客户专员需得到客服主管的口头授权，在收取钱款后并在赠品台帐做书面说明。当天营业结束前，客服主管需要对赠品台帐和积分兑换系统进行核对。

5、内控体系建立的流程是怎么样的？
大致的作业流程是这样的：
（1）
组织架构：先建立内控小组，为了使内控体系得到有效落实和贯彻，所以内控小组的组长最好是总经理或者董事长。主要的作业人员最好是公司的内审部门或者新建的内控部或者风险管理部，如果没有此类部门则最好选一名懂财务的，如财务主管，另外加一名懂业务的作为内控小组的主要作业成员，最好另外辅助2-3名人员。
（2）
业务运作：总经理或者董事长开内控项目启动会，同时主要成员讲述内控系统的作业和具体要求。会议结束后，内控小组给各部门提交部门的制度，内控小组完成制度的对标和梳理工作。各职能部门限期内提交流程。内控小组根据内控指引对现有的作业流程的描述进行评价，同时开展小组会议对各职能部门未设置的流程及有缺欠的流程进行优化重组。内控小组根据谈论完毕的各流程进行内控手册的编制和流程图的绘制，最后形成内控手册。由总经理授权下发。
（3）
内控小组等类似部门不定期进行内控评价，并根据各职能部门的变化对内控手册进行优化等。

6、如果业务部比较忙，无法绘制作业流程，那访谈怎么做？
首先编制访谈计划，需要提供给部门接收访谈的人员一个访谈提纲。
访谈一般安排2个人，1人访谈，1人记录。记录人不要求将每句话记下来，只要将讨论的主题，以及讨论的结果记录下来即可。
访谈的时候，先讲明不是来指责部门的作业流程的缺失，而是主要是完善和建立内控体系。访谈的问题主要围绕作业流程进行，而不是扯淡的问，风险在哪里，自己说。

7、流程图怎么绘制，采用什么软件？
一般选择微软的visio绘图软件或者smart draw 绘图软件，这两者的区别是visio看上去比较正规，而smart draw 比较好看。

8、作业现场是否需要绘制流程图？
最好绘制流程图，因为在描述整个流程的时候，如果不绘制流程图，可能看不到什么遗漏。最好访谈完毕，直接将流程图绘制，之后与业务部门进行核对。

9、如何完成制度对表的工作？
制度对表的工作一般可以在进场后的或者访谈结束后，当场完成对制度的评价。制度的评价主要的风险点为：流程描述不清楚或者缺失，岗位职责人或者控制部门不明确，岗位职责未分离，异常流程未描述，控制痕迹或者流程的表单未明确，控制频率未明确，未体现控制方式。（即未描述存在手工或者系统控制。）

10、如何完成风险点的汇总
现场的风险点的汇总，不是访谈人说什么风险就是风险点。而是根据访谈人提供的风险点提示，内控人员通过系统或者会计凭证等书面资料核实完毕之后再归纳汇总至风险点。而且在完成风险点之后最好与被访谈人员再次作风险点确认。

11、如何完成风险点的报告？
风险报告主要是对现有的流程的分析，所以可以按照事业部，之后将事业部涉及的流程综述，之后对各流程进行评价。而不是一堆风险点的堆砌。看上去100-200张ppt但是看得头晕。而且汇报结束老板对你不爽。

12、内控检查与内审的区别和联系在哪里？
内控检查的主要目的是建立和明确完整的作业流程、流程中的岗位职责、授权审批、保留书面控制痕迹。所以内控主要是流程稽核，主要的作业模式就是控制点有没有建立。
内审的主要目的是保证业务事项的真实合理和提高运营的效率效益。所以内审的作业模式可以通过分析复核、重复计算、访谈等多种手段，核实业务事项是否真实合理。
简单的说，就是。内控是检查你吃饭的顺序，如先吃菜再吃饭或者先吃饭再吃菜。内审就是检查吃法好不好，对于胖人吃大量的肥肉，可以建议减少摄入量。

二、体系建立篇
在这里，你将熟悉每个控制活动所涉及的每个流程应该做的内控要点以及关键控制点的描述。由于涉及的内容较多，我这里简单的作一个销售模块的内控体系建立，其他模块的建立可在模仿的情况下，分别建立。

1、销售模式的确认
一般销售的模式分如下几种，正常销售、国际贸易、团购，涉及到酒类或者其他制造业会涉及到品牌销售模式。
这里解释一下品牌销售模式，即允许被授权商生产与自己相同的产品，贴自己的商标和品牌，收取品牌或者商标费的一种作业模式。

2、正常销售的流程划分
由于正常销售可划分为单次销售或者通过订货会或者其他模式先签订框架合同这种销售模式进行作业。其实这提到的可以将其作为一场流程进行控制。
一级流程：为销售流程。
二级流程：可以划分为销售定价、信用管理、合同签订、订单处理、备货处理、发货签收、收款入账处理、开票管理、应收款管理等。
三级流程：
其中销售定价流程可以划分为年度销售定价流程、中期价格变更或者临时价格变更流程。其中如果是系统控制，则需要明确哪个部门的什么岗位在系统中进行价格的录入和变更，最后由谁来审核。
信用管理流程可以划分为客户准入评价流程，不定期评价流程及信用变更流程。由于这一块基本上很少有客户在进行作业或者处理，所以在调研流程的时候，可能客户不会提供该流程，所以在编制内控手册的时候，需要做好与客户的随时沟通。
合同签订流程可以划分为合同起草、审核、盖章和保管作业流程。
订单处理流程可以划分为正常订单处理流程，订单取消流程和逾期未处理订单流程等。
备货处理流程可以划分为下发货通知单、物品调配流程和物品调配不足流程。
发货签收流程可以划分为发货单制定流程、物流选择流程、出库审核流程和客户收货签收流程。
收款入账流程。
发票开具流程含客户提交增值税资质流程和开票流程。
应收款流程含应收款催收流程、逾期坏账准备计提流程、坏账冲销流程。

如果调研或者访谈的时候将上述流程调研清楚，同时在内控手册中描述清楚，那么销售模块基本上就完成了

『肆』 内控风险和风险管理有何区别

《企业内部控制基本规范》及其配套指引，充分吸收了全面风险管理的理念和方法，强调了内部控制与风险管理的统一。内部控制的目标就是防范和控制风险，促进企业实现发展战略，风险管理的目标也是促进企业实现发展战略，二者都要求将风险控制在可承受范围之内。因此，内部控制与风险管理二者不是对立的，而是协调统一的整体。

『伍』 战略管理、风险管理、内部控制这三者有什么区别与联系

1.各自实质的理解：
1.1 战略管理为达到内部控制中实现企业发展战略目标的一种管理控制手段或是实现战略目标的控制方法；
1.2 风险管理为实现企业整体内部控制目标，进而对影响目标实现的风险进行风险识别、风险分析、风险应对的一种风险评估机制；属于内部控制体系中的风险评估要素；
1.3 内部控制实质为一种由全体员工为合理保证实现企业目标的一系列控制活动。详见《企业内部控制规范》。

2.各自关系
2.1战略管理，战略管理的目标实为实现战略目标，战略目标作为内部控制的五大控制目标之一，涉及企业长远利益的实现问题，因此战略管理其实是内部控制体系中为实现战略目标而执行的一系列控制活动；
2.2风险管理，风险管理的目标实为评估影响目标实现的风险并提出风险管理策略；内部控制体系中的一大要素即是“风险评估”，其实为达到内部控制目标的风险评估机制，如目标设定、风险识别、风险分析、风险应对。
2.2.1 目标设定
2.2.2 风险识别
2.2.3 风险分析 （风险发生的概率、风险发生后的影响程度）实为对风险属性的确定
2.2.4 风险应对 （如风险规避、风险降低、风险转移，风险承受）

3.总结
以前我国《内部控制基本规范》的提到的内部控制的定义及实质内容来看，战略管理、风险管理实为实现内部控制目标的一种有效控制活动和管理工具，从属于公司内部控制体系。如果你所指为CPa教材中的《公司战略与风险管理》一书，我想可能是作者从有利于读者理解的角度，从不同唯度来阐释现代企业管理的方法和理念。

另外，财会〔2012〕3号 《关于印发企业内部控制规范体系实施中相关问题解释第1号的通知》对内部控制与风险管理的关系也进行了解释：

4.如何协调好内部控制与风险管理的关系？
答：《企业内部控制基本规范》及其配套指引，充分吸收了全面风险管理的理念和方法，强调了内部控制与风险管理的统一。内部控制的目标就是防范和控制风险，促进企业实现发展战略，风险管理的目标也是促进企业实现发展战略，二者都要求将风险控制在可承受范围之内。因此，内部控制与风险管理二者不是对立的，而是协调统一的整体。
在实际工作中，一些企业的内部控制和风险管理工作由不同机构负责。对此，企业可以对有关机构和业务进行整合，从工作内容、目标、要求以及具体工作执行的方法、程序等方面，将内部控制建设和风险管理工作有机结合起来，避免职能交叉、资源浪费、重复劳动，降低企业管理成本，提高工作效率和效果。

供参考。

『陆』 全面风险管理与内部控制要做哪些工作

内部控制与企业全面风险管理的区别和联系

区别在于：

1. 两者目标不同。风险管理的目标相较于内部控制增加了一个战略目标，战略目标的制定是企业治理层面需要参与解决的问题，这表明风险管理属于治理层次，而内部控制属于企业管理层次；此外，风险管理把财务目标扩展为报告目标，不仅包括了财务报告目标，还包括了非财务类报告，弥补了内控目标体系重财务信息轻其他信息的缺陷；

2. 两者组成要素不同。相比起内控的五大要素，风险管理增加了“目标设定、事件识别和风险应对”三个因素，丰富了风险管理内容，体现了风险组合观；

3. 两者的范畴不一致。内控仅仅是管理的一项职能，主要是通过事后和过程的控制来实现其自身的目标，而全面风险管理则贯穿于管理过程的各个方面，尤其是在事前制定目标时就充分考虑了风险的存在；

4. 两者的活动不一致。内部控制不负责企业经营目标的具体设立，而只是对目标的制定过程进行评价，而风险管理包含了风险管理目标和战略的设定、风险评估方法的选择等一系列活动；

5. 两者对风险的定义不同。全面风险管理框架将风险明确定义为“对企业财务目标产生的负面影响事件发生的可能性”，将正面影响视作机会，将风险和机会区分开来，而内部控制框架中，尚未区分风险和机会；

6. 两者对风险对策不一致，全面风险框架引入风险偏好和风险容忍度。在风险度量的基础上，有利于企业的发展战略与风险偏好相一致，增长、风险与回报相联系，进行经济资本分配及利用风险信息支持业务前台决策流程等，从而帮助董事会和高级管理层实现全面风险管理的4项目标。这些内容都是内部控制框架中没有提出的。

它们之间的联系有：

1. 内控或风险管理的根本作用都是维护投资者利益、保全企业资产，并创造新的价值。从理论上说，企业的内部控制是企业制度的组成部分，风险管理则是在新的技术与市场条件下对内控的自然扩展，在内控的基础上增加了一个目标即战略目标和三个要素：目标设定、事件识别、风险应对；

2. 内控是企业风险管理的必要环节，在全面风险管理中扮演关键角色，内控应被管理者看作是范围更广的风险管理的必要组成部分，对于企业所面临的运营风险，内控是必要的。

内部控制是由主体的董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。

全面风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能影响主体的潜在事项、管理风险，以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。

内部控制与风险管理关系十分密切，内部控制和企业全面风险管理既有横向交叉又有纵向融合，风险管理是企业为了适应时代的变化，以内部控制为架构演变成另一种以达到某种目标的过程和方法。二者在要素、目标、含义等方面有很多联系和相同的地方，既是独立又有关联的体系，是针对企业所不同的需求而演变成的两种过程与目标。

『柒』 如何有效执行风险管理和内部控制等相关制度

风险管理：
一、对企业风险的认识
企业风险是指某一对企业目标的实现可能造成负面影响的事项发生的可能性，企业在制定和实现自己目标的过程中，会碰到各种各样的风险，所以需要进行风险管理。企业风险管理就是通过分析公司的内外风险，制定系统的管理策略来处理这些风险，从而提高公司的盈利能力和实现企业的目标。风险管理的基本程序是风险识别、风险评估和风险控制。企业风险管理框架要素包括：内部环境、目标制定、风险识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息和沟通、监控。
二、明确受托责任、完善公司治理，从公司组织结构上控制企业经营风险
公司治理实质的涵义就是基于一种受托责任的法律合同关系，并以此来规范各利益相关者的权利和义务，并让他们充分发挥各自的功能。基于受托责任下的完善的公司治理结构-即公司股东会、公司董事会、公司经理层以及对受托责任履行行为实施监督的公司监事会的权利和责任的法律确认和有效执行。有效的公司治理是防范企业经营风险，增加公司价值的组织保障。
从表面上看，安然、世通公司的倒闭是因财务舞弊引起的。但在实质上，这两个公司都是由于在公司治理上存在严重缺陷，才导致公司在财务上造假行为成为可能，公司倒闭的根源在于公司治理。美国的公司治理科学性被世界上许多国家所推崇，也是我国主要借鉴的。在美国公司治理中董事会设置最典型的特点是独立董事制度，担任大公司独立董事的很多都是知名学者、教授，独立董事在公司董事会人员中站多数，他们的作用主要是站在公正的立场，代表中小股东利益。但据调查，安然、世通公司的独立董事是公司的独立董事没有在公司董事会中发挥应该起到的作用，导致公司治理失败，内部控制制度没有很好执行，造成公司经营风险。
我国在借鉴美国公司治理的独立董事制度同时，也借鉴了德国公司治理的监事会制度。监事会在德国的公司治理中发挥着很关键的作用，但在我国，公司的监事会却没有真正发挥作用。
因此，控制企业经营风险，不但要有完整的公司治理架构，更主要的是要有基于受托责任下的公司治理各责任主体的法律责任的有效履行。
三、建立有效的内部控制制度
所谓内部控制，是为实现经营效率和效果，财务报告的可信性及相关法律的遵循等组织目标而提供合理保证的过程。其实施者为公司董事会、经理层和其他员工。内控制度是企业为有效实现其目标而设计的内部制度安排，它是为整个企业而设计的系统，企业不应该有任何人能脱离该系统的控制而自由运作。
现在人们越来越发现，公司的风险来自于内控制度的缺失或形同虚设。公司内部控制制度的根本就是授权和监督。公司所有人的权限都是在这个组织中被授予的，并要得到有效监督。
内部控制：
第一是建立直属于董事会和董事长领导的运营监控管理机构，将会计监督和管理监督职能整合在一个部门，不但要对违规行为进行监督和管理，还有对出现问题进行改进，二次进行监督、跟进，不断的提高管理水平和管理意识。
1、根据集团发展需要，运营监控管理中心设审计部、招标部、生产监察部、改进部。运营监控管理中心直接归董事长领导并对董事长、董事会报告工作，具体负责董事长及董事会要求和规定的各项审计、监察工作。运营监控中心总监的任用和解聘由董事长提议，董事会批准，其它人员由运营监控中心总监提出，董事长批准，其工作考核和奖惩由董事长、董事会决定。
2、运营监控中心人员办理审计、监察事项，必须严格遵守审计、监察职业规范，忠于董事长、董事会，做到独立、客观、公正、保密，不得滥用职权，徇私舞弊，玩忽职守。
3、当遇到较大审计监察任务时，可临时组织所属公司的财务、人事行政、生产、销售等部门的人员共同进行审计监察，各单位应该积极配合，不得推诿。必要时可聘请外部特邀专业人员进行专题或专案审计监察。
第二是制定运营监控管理中心明确的工作职责，确保企业内部监督的全面性，促进管控制度完善、细化，点、线控制全面，有效执行；提升企业现场管理；推动各部门的工作实施、改进。根据企业经营目标和审计计划，开展各类财务审计工作及专项审计工作，确保企业健康运营。实现对企业采购的所有物资进行招标、比价，确保在当时采购条件下的性价比最优，高质、高效。
一、对出资者所属公司的财务收支及其经济活动进行定期审计。特别是对公司财产、资金管理使用和安全完整程度进行重点审计。
二、对出资者所属公司的预算或计划执行情况进行定期审计。特别对预算追加和预算外资金的使用情况进行重点审计监督。要进行事前、事中和事后的全面审计、监察。
1、事前对资产和财务状况进行全面审计，划清预算责任
2、事中对预算执行情况进行每月的跟踪审计，发现问题及时解决，防止偏离预算或便于不适合时机预算的调整
3、事后即预算期结束后进行全面审计，评价预算执行情况，总结经验，据以考核，兑现奖惩。
第九条、对集团负责人和各中心总监、总裁助理、各子公司负责人年度和任期经济责任进行审计。对各单位的经营管理责任和财务会计责任的履行情况进行审计和评价。特别是对董事会决议、公司经营方针、目标、战略的落实执行情况作为重点审计内容。
（一）对经营管理责任履行情况的审计监察主要评价经营成果的有效性。审查负责人是否是按董事会的要求、经批准的经营规划进行经营管理的审计，审查有无决策失误和错失经营时机，有无短期行为，破坏公司资源，评价经营管理政策和工作措施是否高效可行等。
（二）对资产的安全和完整进行审计。审查固定资产、无形资产、存货、应收账款等公司资产是否存在风险和不安全，是否完整，有无积压和呆死坏帐，有无损坏和贬值，是否真实。
（三）对财务会计责任履行情况的审计监察
1、财务责任就是理财责任，就是评价财务状况是否优良，财务资产是否增值，使用是否充分有效，是否盘活现有资产，有无浪费，有无财务和税收风险。
2、审计责任主要是评价内部控制是否健全完善、资产管理是否安全，会计防范是否有效，会计数据是否真实，会计工作和前台业务是否脱节，会计工作是否支持业务等。
（四）对人事事项进行审计。审查工作效率，人力成本、人均效率，审查员工队伍建设情况，是否提高凝聚力向心力、协作精神，是否建立共同愿景，有无在人事方面以权谋私的情况，有无任人唯亲，有无打击报复，嫉贤妒能等情况。
（五）对采购进行审计。审计采购的质量是否符号要求、价格是否合理、资金结算是否符合预算要求、交期是否及时，审查采购作业流程是否高效，有无按流程操作，有无徇私舞弊行为。
（六）廉政建设审计。对违反公司廉政建设的行为进行审计如请客送礼、接受贿赂等。
三、对公司的项目投资情况进行审计。
四、监督、检查和评价各单位内部控制和管理制度的建立健全、严密程度和执行情况以及内部风险管理：
1、检查各子公司、各中心各岗位的责权划分是否明确，岗位责任是否建立并且有效；
2、所有原始凭证是否进行统一的连续编号，并顺序使用，领用空白凭证是否有严格的登记注销手续；
3、检查所有的实物资产包括固定资产、低值易耗品、包装物、办公用品、库存商品是否实行责任管理，并制定了相应的控制制度，执行情况如何；
4、检查所有业务是否都实行了程序化、规范化、制度化，各流程中的关键（资金）点是否实行了重点控制，控制是否有效，程序是否经济、高效；
5、检查主要岗位人员的变动是否建立并实行了恰当的交接制度，手续是否完备；
6、检查各子公司是否建立并实行了有效的成本费用控制制度和资金使用制度；
7、检查各子公司采购、商品入库、出库、领用、销售、成本费用、资金收支、对外投资、资产处理的内部财务控制制度的建立和执行情况；
8、其它内部控制事项。
五、对违反出资者、公司规章制度、财经政策纪律，侵占公司资财、损害公司利益、严重铺张浪费和职务消费行为进行专项审计。
六、对各子公司有关的经营方案、预算草案、资金使用方案、重要的经济合同、重要文件、制度的合法合理性，有效正确性进行审计评价。
七、对管理者的工作作风和廉政建设进行监督、监察
1、监督、监察抵触执行公司的各项规章制度和纪律，或将规章制度打折扣执行的行为；
2、监督、监察弄虚作假，有事不及时汇报，欺上瞒下者，对工作扯皮推诿、相互拆台或搬弄是非的行为；
3、监督、监察未经审议，擅自决定公司的重大生产经营决策的行为；
4、监督、监察压制人才，嫌才妒能，阻碍或限制他人才能发挥的行为；
5、监督、监察收受与业务有关单位或个人的钱物（含提成、回扣、报销及代为支付费用）的行为，特殊情况下接受的礼品不上交公司的行为；
6、监督、监察以任何名义宴请公司领导、有关部门领导、公司员工及利害关系人的相互宴请的行为；
7、监督、监察未经许可工作时间饮酒、延误工作的行为；
8、监督、监察利用公款参与高消费的娱乐活动，报销应由个人支付的各项费用，虚报冒领费用或款项的行为；
9、监督、监察利用出差机会协亲属旅游或接受业务单位安排旅游活动的行为；
10、监督、监察对人封官许愿，拉帮结伙，搞小团体，助长歪风邪气的行为；
11、监督、监察对检举或有异议的员工或同事打击报复的行为。
八、总裁、副总裁、总裁助理、各中心总监、各子公司总经理等高层领导的离任、交接审计
九、对人力资源使用效率和效果进行监督、监察。
1、对人力资源（资本）管理的内部控制监督、监察。监督、监察人力资源（资本）的招收、管理、培训、使用、激励等一整套规章制度有与无，完善与否，执行严格程度，效用的大小等。评价其内控制度的适当性；审查评价其是否与时俱进，即在相对稳定的原则下，能否随着环境和条件的变化而调整本组织的人力资源管理控制政策；
2、对人力资源（资本）的开发利用程度监督、监察。监督、监察人力资源（资本）的开发利用是否使其个体不断保值增值，并要使其价值得到充分发挥。更重要的是由个体人力资源（资本）协调聚合的群体价值。通过对招聘、培训、使用、增值、文化、协调聚合等的监督、监察，使人力资源（资本）的开发既能适用于当前的现实需要，又能考虑超前的，顾及到未来的发展后劲。促使其能建立起一个制度化、科学化的动态运行机制。特别是对人力资本的增值培训的投资问题，要有妥当的计划安排。即人力资本培训的投资要有强制的措施，还应按销售收入或税后利润的一定比例进行人力资本投资培训，或按其岗位定期或不定期培训，使人力资本的增值有制度安排；
3、企业人力资本产权监督、监察。监督、监察劳动者权益在企业契约的规定是否受到尊重；人力资本的所有权分配关系的落实程度；人力资本定价与激励方式的适当性及其效果。通过对企业人力资本产权的监督、监察，使企业在不与法规相冲突的前提下，建立起不侵犯人力资本所有者权益，能够充分有效地调动不同层级的人力资本载体者的积极创造性，既能使个体人力资本价值增值，又能有效地提高企业核心竞争力的恰当机制的制度；
4、员工队伍建设监督、监察，是否提高凝聚力向心力、协作精神，是否建立共同愿景，有无在人事方面以权谋私的情况，有无任人唯亲，有无打击报复，嫉贤妒能等情况
十、对各子公司产、供、销各个环节经济活动的效益、效率、经济、合理、合规和合法性进行监管。
（一）对采购事项进行监管，采购部门的责任就是在适当的时间、适当的地点为公司采购性价比最优的原材物料，降低成本、降低付款率，控制采购费用；
1、监管采购计划的审批是否符合程序，采购计划数量是否符合库存和生产使用要求；
2、监管采购合同订立、审批程序是否合理，是否有越权审批；
3、监管采购流程是否符合内部控制程序，是否满足“高质、高效”的要求；
4、监管采购的决定权和操作权是否分离；
5、监管采购数量、质量、性价比、交货期是否能够满足生产使用要求；
6、监管采购付款计划、付款金额、付款比例是否符合财务规定，是否按合同执行；
7、监管采购人员采购、招标过程中是否有舞弊行为，是否有暗箱操作行为，是否有故意刁难客户行为；
（二）对生产事项进行监督、检查
1、监督、检查下达的生产计划规格、型号、数量是否符合销售合同要求，手续是否完备；
2、监督、检查生产质量的控制是否有质量跟踪记录，是否符合企业检验标准；
3、监督、检查生产控制材料领用、发放的各种单证是否齐全，记录是否真实、完整；
4、监督、检查生产产量和工时记录是否真实、合理、准确；
5、监督、检查生产消耗是否符合定额标准；
6、监督、检查生产工资费用、工资分配、材料分配、制造费用是否真实、合理、符合预算管理控制；
7、设备完好率的监督、检查，有无操作规范，执行的状况如何，有无拼设备的短期行为；
8、现场管理的监督、检查，审查有无可行合理的现场管理规范，是否实行了6S管理等；
（三）对营销事项进行监督、检查
1、监督、检查销售管理部门应收及预付帐款内部控制是否合理有效，是否能够降低企业风险；
2、监督、检查销售发票、合同、销售订单所列的商品名称、规格、数量、价格是否一致，是否符合公司价格规定；
3、监督、检查对业务员报价是否按照公司销售政策执行，有无越权审批折让和价格的违规行为；
4、监督、检查销售合同、赊销的审批是否手续完备，是否有越权审批现象；
5、监督、检查发货清单与销售发票是否一致，物流配送是否满足客户需求；
6、监督、检查销售发票是否连续使用，有无缺号、作废是否正确；
7、监督、检查销售人员是否有截流公司销售货款的情况，是否在销售过程中有接触现金的情况；
8、应收帐款坏帐损失是否按照公司规定对相关责任人进行处罚；
9、市场现金操作是否按财务有关规定执行；
十一、对质量系统的监督、检查；
十二、对董事长安排的专项工作进行专项监督、检查
第三是对运营监控管理中心的充分授权，没有充分的授权，运营监控监督力度、执行力将大打折扣，各种改进措施的落实将会成为一句空话、大话，董事会能否对内控部门充分授权是内控部门开展各项监督、改进的保障。
具体应该赋予内控部分哪些职责呢？我认为内控部门应该具备以下权利。
一、有权要求各级财务部门按时上报财务报告、预算执行情况报告、财务决算报告、资产处置报告以及相关的财务制度。
二、有权参加各子公司、各中心的有关会议并召开与审计、监察事项有关的会议。
三、有权参与研究制定有关的规章制度和政策。
四、有权调阅各中心、各子公司经营管理和财务活动的有关书面、电子资料、文件以及现场勘查实物。
五、对于审计监察事项有关的问题有权向有关单位和个人进行调查，并取得证明材料，有关单位和个人必须予以配合。
六、对正在进行的严重违反出资者和公司规章、利益和严重浪费损失的行为，有权做出临时制止决定。
七、对拖延、推诿、阻挠、拒绝和破坏审计监察工作的，报经董事长同意后，有权采取封存账册和冻结资产的临时措施，并追究责任人和有关领导的责任。
八、有权提出纠正、处理违规行为的意见以及改进经营管理、提高经济效益的建议。
九、对违反董事会、公司规章制度和浪费损失、侵害公司利益的单位和人员，报经董事长同意后，有权进行通报批评和提出追究责任的建议。
十、董事长审查批准签发的审计报告，各有关单位和个人必须执行。
第四是建立科学、公正、公开的监控管理工作程序，使保障监控工作公正实施的前提，是对内控部门开展工作的标杆，是推动企业内部管理不断改进的基石。
一、编制年度、季度、月度监控管理工作计划，报董事长审批后执行。临时项目由董事长授权副董事长批准和实施。
二、审计监察前的准备工作。根据批准的监控管理计划和临时安排确定审计监察对象，制定审计监察方案，指定审计监察项目负责人和参加审计监察的人员名单，审计监察方案经董事长批准后，由审计监察负责人签发审计监察通知书，通知被审单位。被审单位应该准备和提供相关审计监察资料。
三、在审计监察过程中，审计监察人员必须编制审计监察工作底稿，作好审计监察记录和日志，收集审计监察证据，重要证据应有相关人员的签字确认。
四、审计监察终结阶段，应根据审计监察工作底稿对审计监察事项和结果提出审计监察报告。
五、审计监察报告报董事长审定。一般常规报告由副董事长签发审计监察决定并附审计监察报告副本发被审单位和有关部门执行。重要审计监察报告的决定有董事长签发。
六、审计监察决定下达后，运营监控管理中心应督促被审单位和有关部门执行。
七、被审单位应按照审计监察结论和决定，针对问题及时做出处理，处理结果应报告稽核部。如对审计监察结论和决定有异议，可在收到审计监察结论和决定十五日内向副董事长、董事长提出复议。在复议期间，原审计监察结论和决定照常执行。