内控之道

1. 问一道关于内部控制的问题

位日本女装连锁店的采购商，打电话给一家总公司在帕里的服装厂，要求派人带东京做秋装展示。过去几年，两家公司不断有生意来往。巴黎公司派了女设计师克里斯汀去东京。到东京的第三天公司安排好了做展示。克里斯汀想，既然厂时间有来往，直接坐下来谈生意是不会有问题的。于是，客套话之后克里斯汀立即放幻灯片，做展示，接着谈价钱，谈完价钱又谈如何促销。折腾半天后她发现，日本听众，上自老板，下到业务员，一个个都呆若木鸡，面无表情地看着她。好一阵子沉默后，日本老板才开口，并突如其来的问克里斯汀许多问题。问他在哪里学服装设计，过去的工作经验，他念的时装学校怎么样，嗜好是什么，在巴黎公司做了多久等与生意无关的事情。由于话题转的太快，起初她还吞吞吐吐地不想说，后来，她想：既然要聊，就有问必答吧。日本老板有跟他聊了些他与法国公司的关系如何的成功，两者合作的计划，以及法国公司派高级主管来访时如何陪他们走访日本乡间的一些琐事。最后日本老板再三叮咛克里斯汀，要切记所谈的一切，等她回巴黎见到上司时一定会用得着。后来她打电话回巴黎，吧事情始末一五一十的讲给上司，并表示对洽谈生意不乐观。你认为出了什么问题？
提示：1 克里斯汀对东京之行准备不够充分，并且把事情的重要次序颠倒了。
2 日方的听众对克里斯汀的展示说明感到无聊，所以日方老板改变话题
3 克里斯汀不该用幻灯片做服装展示，应该用活生生的模特。 位日本女装连锁店的采购商，打电话给一家总公司在帕里的服装厂，要求派人带东京做秋装展示。过去几年，两家公司不断有生意来往。巴黎公司派了女设计师克里斯汀去东京。到东京的第三天公司安排好了做展示。克里斯汀想，既然厂时间有来往，直接坐下来谈生意是不会有问题的。于是，客套话之后克里斯汀立即放幻灯片，做展示，接着谈价钱，谈完价钱又谈如何促销。折腾半天后她发现，日本听众，上自老板，下到业务员，一个个都呆若木鸡，面无表情地看着她。好一阵子沉默后，日本老板才开口，并突如其来的问克里斯汀许多问题。问他在哪里学服装设计，过去的工作经验，他念的时装学校怎么样，嗜好是什么，在巴黎公司做了多久等与生意无关的事情。由于话题转的太快，起初她还吞吞吐吐地不想说，后来，她想：既然要聊，就有问必答吧。日本老板有跟他聊了些他与法国公司的关系如何的成功，两者合作的计划，以及法国公司派高级主管来访时如何陪他们走访日本乡间的一些琐事。最后日本老板再三叮咛克里斯汀，要切记所谈的一切，等她回巴黎见到上司时一定会用得着。后来她打电话回巴黎，吧事情始末一五一十的讲给上司，并表示对洽谈生意不乐观。你认为出了什么问题？
提示：1 克里斯汀对东京之行准备不够充分，并且把事情的重要次序颠倒了。
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3 克里斯汀不该用幻灯片做服装展示，应该用活生生的模特。 位日本女装连锁店的采购商，打电话给一家总公司在帕里的服装厂，要求派人带东京做秋装展示。过去几年，两家公司不断有生意来往。巴黎公司派了女设计师克里斯汀去东京。到东京的第三天公司安排好了做展示。克里斯汀想，既然厂时间有来往，直接坐下来谈生意是不会有问题的。于是，客套话之后克里斯汀立即放幻灯片，做展示，接着谈价钱，谈完价钱又谈如何促销。折腾半天后她发现，日本听众，上自老板，下到业务员，一个个都呆若木鸡，面无表情地看着她。好一阵子沉默后，日本老板才开口，并突如其来的问克里斯汀许多问题。问他在哪里学服装设计，过去的工作经验，他念的时装学校怎么样，嗜好是什么，在巴黎公司做了多久等与生意无关的事情。由于话题转的太快，起初她还吞吞吐吐地不想说，后来，她想：既然要聊，就有问必答吧。日本老板有跟他聊了些他与法国公司的关系如何的成功，两者合作的计划，以及法国公司派高级主管来访时如何陪他们走访日本乡间的一些琐事。最后日本老板再三叮咛克里斯汀，要切记所谈的一切，等她回巴黎见到上司时一定会用得着。后来她打电话回巴黎，吧事情始末一五一十的讲给上司，并表示对洽谈生意不乐观。你认为出了什么问题？
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3 克里斯汀不该用幻灯片做服装展示，应该用活生生的模特。 位日本女装连锁店的采购商，打电话给一家总公司在帕里的服装厂，要求派人带东京做秋装展示。过去几年，两家公司不断有生意来往。巴黎公司派了女设计师克里斯汀去东京。到东京的第三天公司安排好了做展示。克里斯汀想，既然厂时间有来往，直接坐下来谈生意是不会有问题的。于是，客套话之后克里斯汀立即放幻灯片，做展示，接着谈价钱，谈完价钱又谈如何促销。折腾半天后她发现，日本听众，上自老板，下到业务员，一个个都呆若木鸡，面无表情地看着她。好一阵子沉默后，日本老板才开口，并突如其来的问克里斯汀许多问题。问他在哪里学服装设计，过去的工作经验，他念的时装学校怎么样，嗜好是什么，在巴黎公司做了多久等与生意无关的事情。由于话题转的太快，起初她还吞吞吐吐地不想说，后来，她想：既然要聊，就有问必答吧。日本老板有跟他聊了些他与法国公司的关系如何的成功，两者合作的计划，以及法国公司派高级主管来访时如何陪他们走访日本乡间的一些琐事。最后日本老板再三叮咛克里斯汀，要切记所谈的一切，等她回巴黎见到上司时一定会用得着。后来她打电话回巴黎，吧事情始末一五一十的讲给上司，并表示对洽谈生意不乐观。你认为出了什么问题？
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提示：1 克里斯汀对东京之行准备不够充分，并且把事情的重要次序颠倒了。
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提示：1 克里斯汀对东京之行准备不够充分，并且把事情的重要次序颠倒了。
2 日方的听众对克里斯汀的展示说明感到无聊，所以日方老板改变话题
3 克里斯汀不该用幻灯片做服装展示，应该用活生生的模特。

2. 谁是企业内部控制管理的第一道防线

第一道防线：所有业务部门及职能部门。其中，风险管理职能部及内部审计职能部门是第一道防线的核心。各部门一线员工是企业的窗口，也是最先与风险源接触的群体，在日常业务中负有及时识别、上报与初步管理风险的职责，是事前控制风险的关键。
第二道防线：风险管理委员会及风险管理职能部门。这两个机构不直接参与企业任何经营业务，而主要负责企业风险管理工作的统筹组织、协调与规划，并对第一道防线的风险管理工作、内部控制开展情况进行实时监控，同时承担重大风险的核心管理与组织职责，是事中控制风险的关键。
第三道防线：内部审计委员会及内部审计职能部门。这两个机构也不直接参与企业任何经营业务，主要负责对第一及第二道防线部门的工作进行事后稽核、审计和监察等，对企业内部控制度进行查漏补缺、对企业主要业务流程的合规性、合理性和风险可控性进行审计、对经营管理者进行经济责任审计、对企业信息系统有效性进行审计、对企业财务报表进行审计等，是事后控制风险的关键，也是最后一道防线。
此外，企业高层管理者负有识别、分析、监视和管理企业重大风险的职责，同时统筹管理和监督三道防线的有效运行，是推动企业风险管理工作实施、改进并立于三道防线之上的关键所在。

3. 银行内控的三道防线是什么

银行内控三道防线是指预防性风险管理、存款保险制度、紧急救援制度，是商业银行为防范内部风险设置的内部制衡与监督机制。

目前，对商业银行如何设置“三道防线”，已无明确的监管要求。但是，经营管理中各项活动对既定目标的偏离和偏差无时不有、无处不在，不但可能形成风险、造成损失，还可能酿成刑事案件，甚至导致商业银行破产。

我国《商业银行内部控制指引》规定，商业银行内部控制应遵循以下基本原则：

一、全面性。

银行的内部控制不是只针对某一方面进行的，而应当渗透到商业银行的各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有的部门、岗位和人员。不能留有死角和空白，要做到无所不控。

二、审慎性。

内部控制应当以防范风险、审慎经营为出发点，商业银行的经营管理，尤其是设立新的机构或开办新的业务，都应当体现“内控优先”的要求。

三、有效性。

内部控制应当具有高度的权威性，真正落到实处，任何人不得拥有不受内部控制约束的权力；内部控制存在的问题应当得到及时反馈和纠正。

四、独立性。

内部控制的检查、评价部门应当独立于内部控制的建立和执行部门，并有直接向董事会和高级管理层报告的渠道。

(3)内控之道扩展阅读：

商业银行内部控制的目标是：

一、保证国家法律法规、金融监管规章和商业银行内部规章制度的贯彻执行；

二、保证自身发展战略和经营目标的全面实施和充分实现；

三、保证风险管理体系的有效性；

四、保证业务记录、财务信息及其他管理信息的及时、完整和真实。

参考资料来源：网络-银行内控

4. 简述银行内控的三道防线

由“自我约束”和“不相容职务分离”控制作业偏差的“第一道防线”
各职能部门的“自我约束”与“尽职监督”控制，是商业银行的“第二道防线”
内控管理部门的协调监督，内部审计部门的再监督，连同监察部门、

5. 在风险控制原则中,最后的一道保护防线是

三道防线
由于商业银行具有经营多元化和组织层级制的特点，各分支机构、部门的多元利益并存，更易出现因本位主义使经营管理活动偏离战略目标和整体目标的问题。因此，需要对职能部门的自我约束和尽职监督进行监督。
首先，根据《基本规范》设立的内控管理部门作为组织协调内部控制建立和实施的专门机构，负责协调、推动和监督各职能部门尽职监督职责的履行。第二，内部审计部门作为商业银行的内设机构，按照《基本规范》的要求，对内部控制的有效性进行监督检查，以使董事会和高管层把握银行整体的内部控制状况和高风险领域；发现内部控制重大缺陷直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。第三，监察部门对各级机构及人员执行制度、廉洁自律、履职效能实施监察；保卫部门负责刑事案件的查处。以上部门共同实现对第一道防线和第二道防线的事后监督、控制职责。从这个意义上讲，可以将内控管理部门的协调监督，内部审计部门的再监督，连同监察部门、保卫部门履行的事后监督作为商业银行业务流程控制的“第三道防线”。
商业银行“三道防线”作为内部控制的组织体系，旨在纠正偏差、防控风险。商业银行要基业长青，必需立足长远，考量预期收益与当期成本，有目的、有重点的设置内控防线。同时，内部控制是一个过程，作用于业务流程的“三道防线”彼此不是孤立设置相互替代的，而是互为补充、相互强化的系统。必须发挥业务流程中三道防线的系统合力，形成纠错防弊的机制性保障，才能有效控制偏差和风险，进而夯实管理基础、提升经营效率。

6. 简述银行业金融机构内控管理的 三道防线

三道防线是指预防性风险管理、存款保险制度、紧急救援制度。

1、预防性风险管理：

无论是监管部门的规定，还是商业银行的管理实践，均将直接进行业务操作，面向客户提供产品和服务的一线岗位、机构作为内部控制最前沿的第一道“防线”。通过建立营业机构不同岗位各司其职、各负其责、相互制约的工作机制，形成由“自我约束”和“不相容职务分离”控制作业偏差的“第一道防线”。

2、存款保险制度：

由于委托代理中存在信息不对称，“一道防线”的自我约束和岗位制约可能因内部人的串通而流于形式。为此，各商业银行还设置了内控“第二道防线”。各职能部门的“自我约束”与“尽职监督”控制，是商业银行的“第二道防线”。

3、紧急救援制度：

由于商业银行具有经营多元化和组织层级制的特点，各分支机构、部门的多元利益并存，更易出现因本位主义使经营管理活动偏离战略目标和整体目标的问题。因此，需要对职能部门的自我约束和尽职监督进行监督。

(6)内控之道扩展阅读：

银行业金融机构三道防线的必要性：

目前，对商业银行如何设置“三道防线”，已无明确的监管要求。但是，经营管理中各项活动对既定目标的偏离和偏差无时不有、无处不在，不但可能形成风险、造成损失，还可能酿成刑事案件，甚至导致商业银行破产。

加之，经济金融形势风云变幻，商业银行经营管理风险日趋复杂多样，案件防控压力不断加大。设置内部控制防线已经成为商业银行实现企业目标和强化内控管理的客观需要，其目的就是保证经营管理按计划进行并及时纠正各种重要偏差，防控风险，遏制舞弊、杜绝案件。

实践中，各家商业银行基于对三道防线的不同理解，设置了不同的防线。由于合理配置有限的资源是企业管理永恒的主题，内部控制“防线”的设置应当权衡实施成本与预期效益。在商业银行经营管理中，哪些环节偏差频率高、风险危害大就应该在哪里设置防线。

商业银行的管理和控制围绕着业务经营展开，因此，笔者认为，只有从商业银行业务流程角度出发设置“三道防线”才能够最有效地防控经营管理中存在的偏差和风险。

7. 这是一道内部控制案例分析题

分析回答问题：
1.财务科长应指引厂长怎样合理避税。
2.库存商品购进多少及出库销售多少做为一个企业必须有合理的规章制度。
3.计算应记入产成品的成本有料（直接材料）、工(直接人工)、费(间接费用）
4.生产加工企业在月底盘库（即：实物结存）数量应该与本月底产成品总账算出实际用原材料的数量相等。若实物结存数量与按产成品总账计算出的产品单位成本大大超过售价是亏本。
不知回答的对不，若回答错了请高人多多指点。

8. 如何构建电网企业全面风险管理及内部控制体系

电网企业全面风险管理框架

（一）第一个维度是电网发展目标体系

1.战略目标：电网发展高层次目标，与电网企业战略发展相关联并支撑电网企业目标实现。

2.经营报告：高效率地利用电网企业所占有的各种资源。

3.报告目标：电网企业风险管理报告的准确性、及时性、可靠性。

4.合规目标：符合电网企业相关业务所在国家的法律与法规。

（二）第二个维度是电网企业管理要素

1.内部环境：电网企业内部员工确立风险理念，并确定各类风险管理的风险容量，电力企业的核心都是内外部人员以及经营所处的环境，内部环境的认知为员工确立了怎么样看待风险和风险的基础。

2.目标设定：确立电网企业管理目标，发现影响管理目标实现的潜在事项。确保风险管理中采取恰当的风险管理程序进行目标设定，并确保目标的选定支持电网企业发展需求并适应其风险容纳程度。

3.事项识别：对可能产生影响的各种潜在事项必须进行识别，包括风险事项和机会事项，以及可能二者兼而有之的事项。事项的识别应追溯到电网企业战略目标制定的过程。

4.风险评估：对识别出的电网企业风险进行分析，以便确认电网企业风险管理的准确依据，风险评估过程应注意风险可能与被影响的目标有关，评估要考虑到风险的可能性和实际影响。

5.风险应对：制定电网企业风险应对措施，包括风险降低、转移、承担或分担。一系列控制措施的选择要使风险与电网企业自身的风险承受能力相适应。

6.控制活动：电网企业进行合理的风险控制过程，以确保有效实施所制定的风险控制措施。

7.信息与沟通：电网企业的各个层级部门都需要借助可靠的信息渠道来识别、评估以及应对潜在风险或已经发送的风险事项。

8.监控：整个电网企业风险管理处于内审部门的监控之下，必要时外部专家还会进行完善和补充，监控方式应能够动态地反映风险管理状况，并使之根据内外部环境条件的要求而变化。监控通过持续的电网企业的经营管理活动，对企业风险管理的单独评价或者两者的结合来完成。

（三）第三个维度是主体单元，包括集团、企业、业务部门、分支机构四个层面

电网企业全面风险管理三道防线的构建

电网企业全面风险管理的框架是由一个基础、三道防线来构架的。这个基础指的是电网公司治理结构三道防线分别是公司各级业务部门、风险管理与内部控制委员会及办公室三道防线为公司各级审计部门。

第一道防线为公司各级业务部门，电网企业日常业务经常面临各种不同特征的风险，电网业务部门是电网企业的第一道防线，因此必须把电网企业全面风险管理手段融入到相应的工作和流程中，才能建立好防范风险的第一道防线。这也是内控流程层面上的重要问题。

第二道防线是风险管理与内部控制委员会及办公室。在电网监管部门的要求下，电网企业开始建立风险管理委员会。第二道防线在电网业务部门之上建立一个更高层次的风险管理功能部门——风险管理与内部控制委员会，主要是要确保企业风险管理方法在业务部门得到落实，并持续性监控相关工作的进展。其主要职责是对各类电网业务单位所存在的不同风险进行有效的组合性管理，披露相关风险信息，协助各业务单位完成符合全面风险管理要求的管理工作。

第三道防线是公司各级审计部门。第三道防线是内控制度得以有效执行的最重要部门，在配备足够的具有专业知识技能的人员基础上，使其具有相对的独立性和权威性。现代电网企业建立风险管理系统是持续发展之道，而不是一种可有可无的选择。随着电网企业外部环境的风云变换，其所存在的风险也随之复杂变化，这更加迫切要求电网企业应该在内部控制的发生可能性和影响程度的基础上进行风险的组合排序，把对电网企业内外部风险的考虑融入到电网企业的内部控制决策流程中。

9. 银行内部控制管理的三道防线有哪些

三道防线是指预防性风险管理、存款保险制度、紧急救援制度，是商业银行为防范内部风险设置的内部制衡与监督机制。

10. coso内部控制三道风险墙指的是哪些

c,报告目标是指报告的广泛性。由92年的财务报告可靠性目标扩展到企业的所有报告