内控现金回款
1. 内控不够，为回款埋下隐患
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2. 如何做好内部控制，为回款打好基础
制度化已喊了多年，有不少企业仍不能真正领会，认真贯彻。有些企业的应收款简直是一本糊涂账。自己到底有多少应收款，哪些是今年的，哪些是去年的，哪些有可能追回，哪些是死账呆账，不仅企业负责人说不清楚，财务经理也说不清楚，或者说是不愿说清楚，不敢说清楚，到了无法面对的程度。
一些财务不健全的老板说起放账更是一脸的无奈，一肚子苦水，一抽屉欠条，放账的销售员一走了之，不知踪迹，派小侄子外甥要账，要回仨桃俩枣也肉包子打狗一去不回。更多的账还是因为自己贪大喜功、盲目冒进，迫于情面自己放出去的，又能怪谁?销售人员李庆所在的某实业有限公司，是河南省一家油漆生产企业。经过几年的发展，企业不断发展壮大，年销售额也达到了200多万。在工作过程中，李庆积攒了很多客户，凭着自己善于交际的本事，他的工作做得还算得心应手。不过，他最大的致命伤在于，善于铺货，不精于回款。虽然产品销量不错，但就是回款不及时，客户已经压了好几笔销售回款了!
在他手中有两个比较大的客户，这两家销售的产品差不多占了销售总额的40％。可是每次回款的时候，他们总是找各种借口拖着不还。有一次，其中一家答应这个月给李庆回一笔8万的销售款，可是，当他拿着发票去取款的时候，对方却告诉他：“那笔款这个月不能结了，公司的资金出现了问题，等到下个月再说吧。”
任凭李庆百般努力，这笔8万元的回款还是足足被拖欠了五个多月之后才收回来。而此时这家客户又压了更大的一笔回款在手中……
从上面的例子中，我们看到，销售人员李庆平时只把心思放在铺货上，而对回款却是不管不顾，或者说是并没有进行严格的管理和控制，真的到了清收欠款的时候，又如何能够取得令人满意的结果呢?所以，要想让回款变得简单起来，必须时刻关注它，并从一开始就做好回款的内部控制是非常关键的。可是，我们也要看到，在当今很多的企业中，大部分都还没有建立应有的回款内部控制系统。即便是企业建立了回款内部控制系统，也很少有销售人员对其产生足够的重视。
那么，对于销售人员来讲，要如何进行回款的内部控制，才能为以后的回款工作打好基础，减少麻烦呢?其实，对回款的内部控制，也就是从回款前、回款过程中和回款之后三个方面对销售回款进行控制和管理。具体的实行方法如下：
1回款的事前控制
现在，许多供货商解决拖欠问题更多的是采取事后控制的办法，即只有在应收账款拖欠了相当长的一段时间后才开始催收，结果出现“前清后欠”的现象，使供货商顾此失彼，包袱越背越重，流动资金愈来愈紧，甚至面临倒闭的危险。
据统计，实施事前管理（交货前）可以防止70%拖欠风险；实施事中管理（交货后到合同货款到期前）可以避免35%的拖欠；实施事后管理（拖欠发生后）可以挽回41%的拖欠损失；实施全面控制可以减少80%的呆账和坏账。
从以上统计资料可以看出，大部分风险是在交货前控制不当造成的。这个阶段的风险控制管理工作，应该说相对简单，成本低得多，效果也最好。而形成拖欠以后的追讨工作，则要复杂很多，成本也高得惊人。所以我们应该把控制赊销拖欠风险的工作重点放在事前管理上。
（1）事前对零售客户进行信用调查为了尽量降低货款风险，销售员有必要在赊销前对零售客户进行资信调查和信用等级评估。对零售客户实施资信评估，一方面可淘汰那些信用不佳的零售客户，另一方面，也便于为零售客户设定一个“信用限度”，从而确保货款的安全回收。
赊销前认真进行零售客户资信调查和信用等级评估是十分必要的，但多数供货商往往忽略了这个环节。
由于零售客户信息的收集、整理和分析，没有销售任务那么迫切，供货商对于潜在零售客户往往事先没有做全面的了解。一旦开始了业务往来，就来不及做深入了解，而只能根据部分资料匆匆做出交易决策，同时也为以后留下了货款风险的隐患。既然已成交易，就更没有特地去搜集零售客户的信息，不再对零售客户资料进行补充和动态追踪，错过了采取补救措施的机会，一旦成了呆账坏账，就已经追悔莫及。很多供货商就是这样陷入了恶性循环的怪圈。
只有对零售客户财务状况、市场网络、销售能力、组织管理等各个方面充分了解，据此建立科学有效的评估零售客户标准模式和预警机制，才能加速零售客户应收账款的回笼，有效降低坏账率。
在实施信用政策前一定要进行严格的信用调查和资信评估，辨别出哪是资信好的零售客户，哪是资信差的零售客户。分析评估零售客户的资信状况后，有的放矢地给予零售客户信用账款、账期，才能确保供货商应收账款发放的安全性。千万不能为急于赊销而不对零售客户做信用评估，开始赊销时抱着一种侥幸心理，轻率地把产品交给其赊销，到后来收款时又怕得罪零售客户，造成呆账、坏账越积越多。这样一来，供货商忽视零售客户信用调查和资信评估，最终遭受损失的是供货商自身。
对零售客户做信用评估是十分必要的，因为这样可有效地将可能发生的大量呆坏账制止于萌芽状态，起到很好的预防和警示作用。对零售客户信用评估，由于交易性质不同、金额大小有异，调查在内容上、程度上也各有不同。评估的内容主要包括：零售客户的经营状况、零售客户的财务状况、负责人的个人资料、划分零售客户的信用等级，制订相应政策。（2）制订鼓励零售客户积极回款的政策供货商要制订刺激零售客户积极回款的政策，一般的做法是确定一个结算日。供货商要制订相应的销售奖励政策，鼓励零售客户采取购销、现款现货等方式合作，尽量减少赊销的方式。对货款回流及时、销售量良好的零售客户给予奖励或给予优惠的销售政策，可以在返利上做出一定让步，或是在售后服务等方面提供特别优惠，刺激零售客户付款的积极性，加快货款的回笼。（3）注意赊销技巧，减小货款风险在市场竞争十分激烈的情况下，赊销是很难避免的，为了减小货款风险，必须遵守以下几条原则：
①供货商必须根据自身的信用政策选择赊销对象、赊销额度、赊销期限，不符合条件的零售客户决不能赊销。
②要有一个严密的赊销审批权限的制度，形成规范化的管理，避免赊销中的个人意志，避免随便放宽赊销政策。
如有的企业规定销售员只有一定权限的赊销额，超过这个限度须由上级或公司的应收账款管理部门来决定，而上级也有一个总的赊销额度，以避免盲目赊销。
③对于新零售客户，赊销额度要小，赊销期限要短。
④小批量分期结账。实行小批量、多品种、优惠促销、现结账的形式，要比大批量、少品种、高利润、月结账的赊销更稳妥，尤其对小型零售客户，此法更为适用。
2回款的事中控制
（1）建立动态的资信评审和账款跟踪管理体系要确保供货商应收账款有效收回，就必须建立动态的零售客户资信评审机制和账款跟踪管理体系，这样不仅能保障供货商及时了解每个零售客户的资信走向，辨别出高价值、高资信的零售客户，还能确保供货商信用政策的实施更加合理有效，更可以确保供货商坏账损失率降至最低，使供货商的业务顺利快速地开展。
对零售客户的信用管理要采取动态的管理办法，即每隔一定时间根据前期合作情况，对零售客户的信用情况做重新评定。不仅仅在选择新零售客户时才执行，对以往发放信用政策的老零售客户也要时时关注，因为零售客户的信用是不断变化的。
如果不对零售客户的信用状况进行动态评价，并根据评价结果及时调整销售政策，就可能由于没有对信用上升的零售客户采取宽松的政策而导致零售客户不满，也可能由于没有发现零售客户信用下降而导致货款回收困难。
零售客户资信评审是个动态、长期的过程，账款追踪分析和账龄分析又是其中的重要环节，应做到月评、季检和年审，做好账款风险管理的预警工作，挖掘出资信好、价值高的零售客户，给予优惠的信用政策，剔除资信差、价值低的零售客户，或给予更严格的账款管理。唯有这样动态的零售客户资信评审和账款跟踪，才能保障供货商货款风险降至最低。（2）建立定期对账制度要制订一套规范的、定期的对账制度，避免双方财务上的差距像滚雪球一样越滚越大，而造成呆账和坏账现象，同时对账之后要形成具有法律效应的文书，而不是口头承诺。
建立定期对账制度，供货商要对零售客户每月发出对账函，由销售人员到对方财务部门取得签章认可，以确保货款数额无差错。（3）定期召开应收账款会议供货商要定期召开应收账款会议，要打印“业务往来余额表”、“账龄分析表”，分析发生应收账款的每一个零售客户、每笔货款的具体情况，制订不同的处理方案，并上报财务、销售部门相关领导，制订有效方案，加大回款力度。（4）密切关注零售客户的变化，时刻留意危险信号对赊销铺货需要经常性的管理与服务，不能“铺而不管”。货一旦赊出去，就必须密切关注零售客户的运作情况，对一些不良征兆要保持高度警惕，切勿赊销期满才过问，否则，很可能“竹篮打水一场空”。
零售客户经营状况不好，往往会出现一些危险信号。销售员在日常终端拜访中，要把检查零售客户的经营状况作为自己的重要工作。由于货款风险的发生前必然会出现一些征兆，所以应密切观察，努力去发现这些危险信号，这对货款安全有警示作用，然后依此迅速采取行动，可以有效减小零售客户给自己带来的经营风险。
（5）有效催收货款在销售产品的过程中，销售员不可避免地要碰到催收终端货款的问题。而终端货款的回笼，直接关系到供货商利润的实现。然而，很多供货商因为货款催收不力，导致应收货款增多，产生大量呆账、坏账，资金周转困难。
（6）协助零售客户销售产品销售员尤其应关注自己产品的销售状况，因为销售状况在相当程度上决定了收款是否顺利。如在本次收款周期内，产品的销量、回款额、库存分别是多少，是否达到合同规定的收款条件。可以说，产品的实际销量才是收款时最具说服力的依据，比如有的商场规定未达一定的营业额不得结款。
有时零售客户并不是存心想赖账，这时销售员可以想一些变通的方法，比如在找零售客户收款前，了解零售客户的经营情况，帮助零售客户分析市场，出台相应的助销政策，策划促销方案等，往往可以收到很好的效果。
供货商还要加强与零售客户的感情联络。比如，关心一下零售客户的经营状况并给予必要的指导，按期帮零售客户进行必要的培训。供货商必须让零售客户意识到经销产品可以实现“双赢”，这样他们才愿意在回款时给予支持和配合。
3回款的事后控制
在回款催收之后，销售人员还应该对那些逾期的回款根据拖欠的不同情况制订相应的清欠方案，并对整个内部控制系统进行审查，进行适当的调整和改善。
（1）对于逾期回款的控制销售回款未按规定的期限收回，形成逾期回款，企业的信用部门、会计部门和销售部门要合力进行审核，以确定其是否为坏账。
对于未形成坏账的逾期回款，财务部门应及时发出催款函，并由销售人员及时通过电话或是上门催款，信用部门应对造成逾期回款的企业进行信用评估，适当减少客户的信用额度、期限和现金折扣政策等，并做好监督工作。
而对于已形成坏账的逾期回款，企业应对造成坏账的原因进行调查，明确相关的责任人、责任部门，并做出相应的处罚，进行备案。同时，信用部门要取消形成坏账的客户信用额度，断绝相互之间的交易。
（2）对内部控制系统的审查每隔一段时期，企业应对自身的内部控制系统进行审查和评估，对薄弱的环节进行补充和完善，保证在以后的工作中能够更有效地执行内部控制的职能。
企业的销售回款内部控制系统，可以在一定程度上解决销售回款难收的问题。为了保证这种内部控制更加有效地实行，企业一定要处理好信用管理部门、财务部门和销售部门三者的关系，使他们能够通力合作、共同努力。需要特别注意的是，企业还应在人员培养、成本控制等多方面实施措施，以保证销售回款内部控制的顺利实施。
回款的内部控制是一件技术含量很高的工作，它涉及到回款的前、中、后三个阶段，只有销售人员做好其中每一个阶段的工作，才可能从最大限度上减少回款问题的产生。因此，销售人员应该重视回款的内部控制管理，把它放在销售过程重中之重的地位来对待。
3. 为什么说内控乏力，为回款埋下隐患
对于企业回款难的问题，每个人都有不同的观点。在西方管理界有这样一种观点：“对世界经济而言，完善的公司治理和健全的国家治理一样重要。”事实也正是如此，如果公司治理不完善，必然会导致内控不力，而内控不力也必将波及到回款工作，所以很多企业人士在谈及回款时常常会说：内行看门道，外行看热闹，表面上的回款问题实际上反映的却是企业的管理内功问题。
王京大学毕业后，来到甲公司做销售，转眼已经一年多了。这段时间里，在同事们的“传帮带”下，王京学到了很多的销售技巧和经验，业绩进步得很快，时常受到销售经理的表扬。
公司正准备开发江苏市场，为了锻炼新人，销售经理决定让王京独自开发江苏市场。王京从心里感激销售经理，他决心要干出大成绩来，回报同事们的帮助。他接到任务后便马不停蹄，立即奔赴江苏市场。在最初的一段时间里，他几乎没有好好地吃过一顿饭、安稳的睡过一个觉。饿了啃一个面包，渴了喝口自带的茶水。正是凭着这股干劲，公司的产品在江苏市场占领了一席之地，王京也为此得到了公司的奖励。
产品铺下去了，接下来就是维护客户，补充缺货，这时的王京感觉到了从未有过的轻松感。转眼间，三个月过去了，王京开始着手回款的工作。然而，无论他打多少回款电话，收回的款还不到一半。很多客户都没有按时回款，他们的答复差不多一致：钱现在没有，等货卖完再说吧！
你说没钱就没钱啊，我就不相信我收不回来钱！王京想。他连夜坐火车到了江苏，亲自登门催款，软硬兼施之下，总算又收回了一部分。可是，仍旧有大部分的款未收回来。后果更严重的是，这种情况还只是个开始，更严重的还在后面。接下来的好几个月，那些客户总是敷衍，什么好话都说了，就是不给回款。王京实在是没有办法了，只好向销售经理作了汇报。销售经理一看事态严重，一边派专人去催收回款，一边仔细地了解全部情况，总算是摸清了问题的症结所在。
原来，王京在刚进入江苏市场铺货时，为了提高销售量，在未对客户进行严格审查的情况下，便将产品赊销给了客户。事实上，有一些客户（也就是那些拖欠回款的客户）根本就不符合公司的销售要求，他们本身就常受到资金的困扰，更别提给客户回款了。
同时，销售经理还了解到，在赊销过程中，王京连基本的客户回款目标都没有设定，更不用说进行回款的正常管理了。正是这些原因，导致客户对待回款肆意妄为，想不回就不回。再加上王京只顾销售，根本就未想到回款的艰巨性，盲目销售之下，出现问题也就不足为奇了。
销售经理弄清楚了问题，接下来便要着手解决了。销售经理派另一名销售人员接替了王京的工作，并断绝了那些未回款客户的货源，由专人催收欠款。后来，虽有一些欠款成了呆账，却避免了公司更大的损失，也算是“亡羊补牢”吧。
从上面例子可以看出：回款难收的原因与企业的内部控制有着很大的关系。那么，产生企业内控不力的原因是什么呢?（1）铺货的盲目性市场上每处销售网点都有一定的消费者。因此，为了尽快启动市场，企业高层大都会下达抢占销售据点的命令，有的甚至还规定在某一阶段铺货率必须达到百分之几。这种急于求成的心态最终会使铺货率产生水分、打上折扣，企业往往情不自禁地为赊销开绿灯。
（2）没有意识到市场的风险性一些企业为了抢占市场，扩大销售，在进入市场之初，为了尽快打开销售局面，扩大其在市场中的地位，在事先未对付款人资信做深入调查、对应收账款风险进行正确评估的情况下，忽视了大量被客户拖欠占用流动资金不能及时收回的问题，因此形成了一部分具有周转性的客户应收账款。
（3）缺少对应收账款的管理企业没有明确应收账款管理的责任部门，不少企业有大量的应收账款对不上，收不回，一个主要原因是没有明确由哪个部门来管理应收账款，没有建立起相应的管理机制、责任机制和奖惩办法，缺少必要的内部控制，导致对损失的应收账款无法追究责任。对于回款工作要做两个表格：一个是应收账款表，把欠钱的客户按时间或欠钱多少加以排列；另一个是账务分析，即把欠账的情况加以汇总的分析报告。而有些企业对应收账款的管理缺乏规章制度，或有章不循，形同虚设，财务部门不能及时与业务部门核对，销售与核算脱节，问题不能及时暴露。
（4）对账时间被拖延许多回款纠纷的产生，是因为销售人员没有定期和客户对账，双方对各自的收、发货情况没有共识。对账在对方的相关工作人员发生变化时尤其重要。由于经营过程中有货物与资金流动在时间和空间上的差异，以及票据传递、记录等发生误差的可能，所以，经营过程中债权债务的双方就经济往来中的未了事项进行定期对账，可以明晰双方的权利和义务。然而有的企业由于不及时与客户对账，有的即使是对了账，但只是口头上的承诺，并没有形成合法有效的对账依据。
（5）对应收款项缺少分类管理企业对客户的资信程度如何、目前对方经营形势处于什么状态、被占用的资金风险有多大、形成逾期的原因是什么、是恶意的逃债还是临时的困难，或是确无偿还能力等问题不得而知。
企业应收账款管理不善，既有宏观方面的因素，更有微观方面的因素。一些企业为了完成承包期的上缴利润指标，实行绩效挂钩，他们只重视账面上高收入、高利润，而不加选择地采用宽松的信用政策，既不考虑赊销资金被客户占用而损失的机会成本，也不顾及应收账款的管理成本和可能发生的坏账损失，对可能发生的坏账，也没有相应的责任部门负责催款。大量应收款因此沉淀下来，不能及时收回，余额不断增大，企业提取的坏账准备也增加，形成呆账的可能性增大，增加了赊销给企业带来的经营风险。另外，在企业利润核算中，赊销的销售收入已列入发生的当期收益，应收账款长期挂账，这将使企业的利润核算失真，形成潜在亏损。
（6）企业奖励制度不完善在有些企业中，为了调动销售人员的积极性，往往只将工资报酬与销售任务挂钩，而忽略了产生坏账的可能性，未将应收账款纳入考核体系。因此销售人员为了个人利益，只关心销售任务的完成，导致应收账款大幅度上升。而对这部分应收账款，企业没有采取有效措施，要求有关部门和经销人员全权负责追款，应收账款大量沉积下来，使企业经营背上了沉重的包袱。
（7）企业对销售工作缺乏有效的管理和监督一个企业发展的龙头就是销售，应当进行科学有效的管理和监督，这样既能促进销售工作的顺利开展，又能防止在销售工作中造成国有资产流失和产生腐败现象，更能降低应收账款的风险。从一些企业产生应收账款风险的状况看，对销售工作缺乏有效管理和监督，的确是一个抹之不去的成因。有的企业负责人，只过问产品销出去没有，而不问货款有没有收回；有的只以销售价值考核销售人员，而货款回收不作为考核依据，致使销售人员对货款能否回收漠不关心。还有的企业对货款回收情况不做认真分析，既不知应收账款总额，也不知存在什么经验教训，在销售问题上糊里糊涂过日子；更有甚者，有的企业应收账款达到近亿元，连一个像样的催收应收账款的管理办法都没有，更谈不上有专门的机构和人员，因而造成应收账款数额居高不下，以至于影响企业资金的正常周转，也严重影响企业的经济效益。
企业内控乏力，已令你的回款工作步履蹒跚，回款目标的迷失和管理工作的失控，更令你的回款回收工作难上加难。只有制订了回款计划，对质量良好的客户群进行科学的管理，才能在销售的最初，做好让回款顺利回收的有力保障。基础工作做好了，就不用再为回款工作而费脑筋了。如果企业能系统地从整体、信用管理、合同、应收账管理这几个方面改进，相信会解决99%的回款问题。