内控管理公司愿景
㈠ 怎么布置公司内部要体现企业文化的
1. 首先要根据企业的性质以及企业所生产的产品和性质而定，不可以盲目布置内，如果企业讲究的是严容谨，布置的话尽量简单，大方，如果企业讲究热情，亲切，布置的时候可以多调查员工和客户的意见。
2. 其次，布置时要突出体现企业文化的内涵，可以采用横幅或海报的方式展开，切记所用的海报质量要高档些，这些都是企业文化的载体。
3. 除了以上这些日常不变的布置外，还可以经常举行些活动，让企业文化，在员工的交流中逐渐深入人心，让员工对企业的文化产生认同感和归属感。
㈡ 企业内控 内部控制专业人才 是什么
当然是“国际注册内部控制师”（注册内控师）了！
国际内部控制协会中国总部（ICI China）是国际内部控制协会（Internal Control Institute, 英文简称ICI）授权的中国唯一战略伙伴和经销商,在中国地理区域内运营时享有独家使用“ICI China”的专用商标的权力。
ICI China 愿景是：致力于在中国推广和增强内部控制职业。
ICI China 宗旨是：帮助企业建立和完善内部控制系统，提高内部控制专业人士的胜任能力。
ICI China 四 I 核心理念是：创新（Innovation）、融合（Integration）、推广（Impetus）、发展（Improvement）。
ICI China致力于转化ICI开发的以《萨班斯-奥克斯利法案》（Sarbanes -Oxley Act）和COSO内部控制框架为基础的世界一流水平的内部控制和公司治理产品，包括控制设计指南、文档管理方法、量化评估工具等专业评估技术和解决方案，结合我国国情的实际情况，为我国企业构建内部控制系统框架、标准和指南提供参照体系，帮助企业开发基于信息技术环境下的内部控制系统，降低内部控制合规性成本，提高核心竞争能力，使客户企业的内部控制管理和公司治理走向快速、稳健和可持续发展的道路。
国际注册内部控制师资格认证项目是 ICI 在全球范围推广的职业人才教育项目。该资格认证项目建立了全球内部控制职业人士最初的资格认证标准并提出了职业胜任能力的持续改进要求。ICI China 通过引进和开展ICI国际注册内部控制师职业资格认证项目，为培养和造就我国的注册内部控制师提供适用教材和技能培训体系，为培养高质量的内部控制专业人才提供智力支持，促进我国内部控制实务与国际内部控制最佳实务的趋同发展。
来源：内部控制网
㈢ 如何提升企业内部管理士气呢
员工来士气不高有多方面的自原因，汇能达管理咨询结合十多年为各类型企、事业单位提供咨询和培训的经历，谈谈如何提升企业内部员工士气：
1、 培育具有凝聚力的企业文化
文化是一个组织的灵魂，能潜移默化地影响每一个人的观念、行为和结果。有些企业的文化是个别人的文化，缺少柔性，不能引导员工日常行为。有些缺少明确的、让全员知晓的愿景、发展方向，让员工看不到发展，…这些都会影响到员工士气。
2、 建立高激励性的用人机制
不少企业内部，因为缺少激励性的机制，极易出现“做多做少一个样”、“做好做坏一个样”的现象。只有通过建立和完善具有激励性的评估、分配、发展机制，同时，注重员工物质和精神层面双提升，才能有效提升员工士气。
3、 “以人为本”的制度建设
制度是有约束力的，一旦颁布便要执行，但如制度本身不能做到“以人为本”，那在执行过程中，可能会对员工造成负面影响。
管理是没定式的，结合自身实际，把握尺度，适合就行！
㈣ 如何把企业的内部推荐做成一种企业文化
建立企业文化 一、 完善企业管理制度 一个缺乏规范管理制度的企业如何奢谈文化？文化是软性的东西，必须有硬性的制度保障，而且制度应该视为企业文化的重要组成部分。鉴于该集团公司成立时间较短，一些制度尚欠缺或不够完善、或者已经不合时宜（部分继承原母集团公司的制度体系）。为此，集团组织主要的职能部门开展了为期超过半年的制度重建工作。通过完善集团统一的制度并强化实施，加强了集团的统一管理和集团主要职能部门的权威和管理规范性。制度只是死的文字条款，而如何有效执行才是关键，该项工作取得集团高层领导的大力支持，因而为后期的推行减少了阻力。同时，由于完善的制度从而逐渐改变过去的人治色彩，公司各项管理工作逐渐规范化（特别是在研发和生产质量管理方面取得了显著的效果）。 二、 完善企业文化核心内容 企业文化的核心是什么？个人认为就是企业的经营宗旨/使命、管理理念、人才理念、企业口号、企业发展远景和愿景，等等。其重要性有如世界观之于个人人生的发展一样。这些是企业各项工作开展的总体指导思想。这些内容需要企业老板等核心高层与企业文化建设主导部门或第三方（企业文化咨询公司）共同完善这些内容，将老板的经营思路、理念、价值观、品德修养等正面的东西与企业发展需求相结合，高度概括提炼出符合企业特点、发展要求的核心文化理念。这是一项非常抽象、高难度的工作。 三、 完善企业文化体系 企业的文化建设需要形成一个体系，我们反对文化的教条化，但是必须形成一个文字表述的、可内部学习传播的、持续发挥影响、多维度全方位的文化体系。 由于很多企业文化是在企业长期发展中自然形成的，具有其不规范性甚至不合理性，要完善企业文化体系，需要对已有的文化进行梳理、引导、引申和规范。 例如，在这个集团公司中长期形成了老板对犯错中高层（以及其他高层对企业中层管理人员）进行高额罚金处罚的习惯，这种处罚有极大的随意性和个人色彩，极不规范。为此，将罚款与企业制度建设相结合，同时融合进员工责任文化中，在不违反劳动法的条件下使其更加规范有“法”可依。 类似的还有，集团高层领导对员工奖励也有随意性，可能因为你提了一句很有见地的话而受到嘉奖、表扬，年终评奖缺乏标准和透明，导致高额的奖励并不能获得应有示范效应，并没有有效促进员工的积极性。为此，通过制定相关管理办法让员工明确如何积极表现来争取表彰，同时通过评奖、颁奖等相关活动及配合的宣传营造争做先进、学习先进、奖励先进的氛围，奖励优秀先进员工的示范效应彰显。公司高层多次对生重病或家庭有困难的员工给予经济支持，在512地震发生后迅速组织人员深入灾区救助员工家属，我们将企业的这些行动进行梳理，认为可以建立独具特色并有极大的影响作用的“员工关爱文化”，将这些偶发性的行动上升到企业的文化层面，通过组建内部爱心基金和相关“民间”组织，在集团领导的支持下成立一个企业“爱心平台”，通过配合企业内部宣传和不定期活动来让每个员工深刻感受到公司的温暖和关爱。 类似地，例如结合质量制度实施的质量生命文化、配合保密教育树立“保密就是企业的生命线”等意识，对企业的主要业务领域进行企业文化内容的规范和文字化，形成成体系的企业文化文字描述。为长期持续开展企业文化提供指导规范。 此外，企业文化体系还包括建立企业文化品牌、宣传平台、企业VIS等。例如根据集团口号提炼出的企业内刊名称就高度融合了企业核心文化内涵，成功地将其打造成了一个集团文化品牌，并将这个名字作为年终集团优秀员工授奖的“名称”，进一步发挥品牌的效力并更深化了品牌的内涵；同时，利用内刊的强大文化宣传作用，创立了具有独特企业文化特色的栏目品牌，形成长期的宣传平台。此外，集团下属企业要创建新的企业品牌，本人独立主导了该项工作，成功地将集团的文化内涵、企业愿景、产品特点等揉进了品牌中，有利于强化品牌的文化内涵以及企业文化的长期传承；针对社会和员工关爱的文化，设立了“爱心飞扬”基金品牌及图标；将企业年终员工表彰常规化和规范化，形成了一个奖励“先进”的文化“品牌”；将年度团拜活动打造成集团内部的一个全员期待、融合高度文化内涵的文化品牌；定期组织内部技术骨干和业务骨干开展的自主技术及业务培训，建立了企业学习文化平台……所有这些综合起来就构成了一个较系统的企业文化品牌/平台体系，与前面谈到的构成多维的全方位文化体系。 四、 将企业文化建设工作落地 企业文化必须与企业的各项工作紧密结合起来才有意义和生命力，必须避免教条化的“文化制度”。例如在该集团的工作中，我们将质量管理制度的实施与质量文化理念关联起来，将保密制度的实施与企业保密文化关联起来，通过宣传、口号和日常管理等多种方式，将制度在员工中形成一种自主养成，形成一种有利于企业发展的规范管理工作氛围。 企业文化的建设和贯彻必须获得企业高层领导的支持，中层的理解、基层的认同，才能有效实施，相反，将没有任何生命力。 企业文化的落地还包括文化建设的落地——必须结合企业自身特点引导、规范和制定企业的文化体系。很多第三方咨询公司在帮助企业做企业文化建设项目时，落地是很大的问题。 五、 企业文化宣传平台 文化氛围的形成需要规范管理、引导和宣传，因此建立有效的宣传平台非常重要，将文化的正面影响最大化、持续化。前面也谈到了企业内刊的作用，除了各种会议的正式宣传外，内刊是一个有效的正规宣传平台，能发挥持续性影响。同样，前面提到的企业团拜会、各种活动也是文化建设的平台，如何利用好这些平台，组织部门需要将文化理念巧妙地贯穿其中，例如体育竞技活动中建立团队荣誉感、提高团队融合度，等。当然长期下来，这些活动本身也是一种企业内部文化品牌。
㈤ 如何完善企业内部控制目标
转载！！！！
企业内部控制制度的理论发展及其内部控制体系的构建(企业内部控制体系的构建和完善)
三、企业内部控制体系的构建和完善
内部控制体系主要包括会计控制、管理控制和内部审计控制三个环节，会计控制和管理控制是事前控制，内部审计控制是事后控制，把各自的控制方法寓于其中便形成了企业内部控制的基本框架。
（一）企业内部控制体系的建立主要方面
首先，要进一步建立健全内部控制机构，明确全体员工的权利与责任。建立健全内部控制机构是发挥内部控制作用的硬件要素；只有机构健全，内部控制才能科学分工，才能有组织、高效率地运行。仅仅建立内部控制机构只是工作的开始，要想把内部控制工作搞上去，在新经济下，要明确每一个员工的权利与责任，避免权责不清现象的发生，加大奖励力度，对于内控出色的单位和个人应当给予高薪和重奖。
其次，按作业方式制定内部控制的作业标准。一个企业营运过程是由一系列作业组成。所谓作业是指具有特定目的的一个事件、一项任务或一项工作的基本单位。按作业方式制定的内部控制的作业标准具有重大意义。只有这样，才能适应新经济下的适时制、作业管理、作业链、价值链等最新的管理方法，使内部控制制度成为最优化、简捷和理性的作业标准。内部控制关键在于预防，而不是死后验尸。
第三，进一步完善企业内部控制的整体框架和内部控制制度。内部控制是一个发现问题，解决问题，再发现问题，再解决问题的循环往复过程。进一步完善企业内部控制总体框架，是内部控制的进一步深化和细化，并进一步突出了内部控制的整体性和系统性。制定与新经济相适应的企业内部控制制度对于强化内部控制是非常必要的。内部控制制度不仅包括制度制定，而且包括制度执行，对制度执行情况进行计量或测试，对计量或测试的结果进行分析和报告，根据偏差进行整改（包括纠正不利偏差，修订内部控制制度，修改奖惩方案等）。
第四，提高企业内部控制制度制定者和执行者的素质，保证内部控制步入良性循环轨道。要想使企业内部控制制度真正发挥作用，制定者和执行者的素质都必须提高。为此，必须采取以下措施以提高他们的素质：1.搞好宣传工作，使企业全体员工充分认识到内部控制制度的重要性，自己工作岗位的重要性及对企业内部控制的意义。2.按照具体责任和职能的要求搞好培训工作，提高员工效率和综合素质。3.加强职业道德教育，鼓励工作流动，鼓励创新。4.完善奖励分配制度。5.培养团队精神，减少内耗。6.建立良好的信息沟通机制。
（二）按照COSO内控理论，结合我国现行企业内部控制中存在的主要问题，构建现代企业内部控制体系可以从以下五个方面入手：
1、完善企业的控制环境。任何企业的控制活动都存在于一定的控制环境中，控制环境的好坏直接影响到企业内部控制的贯彻和执行，以及企业经营目标与整体战略目标的实现。控制环境中的要素有价值观、组织机构、控制目标、员工能力、激励与诱导机制、管理哲学与经营风格、规章制度和人事政策等等。其中人的因素至关重要，不管是管理者还是员工，既是内部控制的执行者，又是控制环节的被控制对象，其观念、素质和责任意识等都影响着内部控制的效率和效果。要改善企业内部控制环境，首先要做好如下几项工作：
（1）加快现代企业产权制度改革。真正实现产权明晰、权责清楚、管理科学、政企分开的现代企业制度，从产权制度上保证内部控制制度有效建立。
（2）有明确的内部控制主体和控制目标。控制主体解决了由谁进行内部控制的问题，而控制目标则解决了为什么要进行控制的问题。只有在控制主体及其控制目标明确的情况下，才能实施有效控制。
（3）要有先进的管理控制方法和高素质的管理人才。管理控制方法作为管理层对其他人的授权使用情况直接控制和整个公司活动实行监督的一种方法，包括很多内容，如制定企业各项管理制度、编制各项计划、业绩与计划考评、调查与纠正偏离期望值的差异等，这些方法对于不同规模和不同复杂程度的企业均十分重要。要具有先进的管理控制方法，还需辅以积极的人事政策，要能培养和引进一批具有高素质、掌握先进的管理方法的人才队伍，来改善企业的经营管理观念、方式和风格，培养全体员工良好的道德观、价值观和全员控制意识，从而形成一个特定的企业文化氛围。
2、进行全面的风险评估。新经济时代交易类型和工具日新月异，兼并收购、破产重组、关联方交易、电子商务、金融衍生产品等使人应接不暇。环境的变化使企业经营风险增大，企业必须设立可以辨认、分析和管理风险的机制，以确认公司的风险因素如资产风险、经营活动风险、内外环境风险、信息系统风险、合法性风险等，并确定风险因素的重要程度，评估各风险因素得分，确定高风险区域。
3、设立良好的控制活动。控制活动使企业保证控制目标有效落实。控制活动出现在整个企业内的各个阶层和各种职能部门，包括经营活动的复查、业务活动的批准和授权、责任分离、保证对资产记录的接触和使用的安全、独立稽核等。一般而言，控制活动包括两个要素：政策和程序。政策规定应该做什么，程序则使政策产生效果，政策是程序的基础，无论是什么样的政策，都应该前后一致加以执行。
控制活动是针对关键控制点而制定的，因此，企业在制定控制活动时就要寻找并抓住关键控制点。企业一般根据其经营活动的五大循环即采购循环、销售循环、付款循环、收款循环和理财循环等分别设计其控制活动。例如，企业的采购循环就应注意请购单、订购单、采购单等的授权与审批，要注意对采购的单价、质量、数量等的审核。
4、加强信息流动和沟通。信息与交流就是向企业内各级主管部门（人员）、其他相关人员，以及企业外的有关部门（人员）及时提供信息，通过信息交流，使企业内部员工能够清楚地了解企业的内部控制制度，知道其所承担的责任，并及时取得和交换他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息，以减少由于信息不对称导致的企业经营成本和社会监督成本的提高。要建立一个广泛而有效的信息与交流系统，应该遵循以下原则：
（1）有效的内控系统需要充分的和全面的内部财务、经营等方面的数据，以及关于外部市场与决策相关的事件和条件的信息。这些信息应当可靠、及时、可获，并能以前后一致的形式规范地提供使用。
（2）有效的内控需要建立可靠的信息系统，涵盖公司的全部重要活动。
（3）有效的内控系统需要有效的交流渠道，确保所有员工充分理解和坚持现行政策与程序，影响他们的职责，并确保其他的相关信息传达到应被传达到的人员。
5、加强内部控制的监督与评审。评审与监督是经营管理部门对内控的管理监督、内审监察部门对内控的再监督与再评价活动的总称。要确保内部控制制度被切实地执行且执行的效果良好，内部控制过程就必须被施以恰当的监督。监督评审可以是持续性的或分别单独的，也可以是两者结合起来的。主要应关注监督评审程序的合理性、对内控缺陷的报告和对政策程序的调整等。在监督评审活动和缺陷的纠正方面应当遵循下述原则：
（1）要不断地在日常工作中监督评审内控的总体效果。对主要风险的监督评审应当是公司日常活动的一部分。
（2）对内控系统应当进行有效和全面的内部审计。内审要独立进行，配备称职和得力的人员，应得到适合的培训，内审作为内控系统监督评审的一部分，应当向董事会或其审计委员会直接报告工作。
（3）不论是经营层或是其他控制人员发现了内控的缺陷，都应当及时地向管理层报告，并使其得到果断处理。要树立全员控制意识，帮助企业更有效地实现预期控制目标，促进企业控制环境的建立，为改进内控制度提供建设性建议，实现组织预期达到的内控水平。
（三）控制环境的优化
所谓控制环境，是对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素的总称。它是构成内部控制五要素（监督、控制活动、风险评估、信息沟通、控制环境）的基础，包括管理哲学和经营方式、组织结构、董事会、授权和分配责任的方式、管理控制方法、内部审计、人事政策与实务等各因素。目前我国的大多数企业尤其是上市公司都已经或正在建立内部控制体系。但是，没有一个有效的控制环境，其他要素不论质量如何，都不可能形成有效的内部控制。
A、我国企业内部控制环境存在的主要缺陷表现为：
1、公司治理结构不完善，董事会丧失监督作用，“内部人控制”现象严重。
2、管理当局的经营理念、方式和风格及对控制环境的认识误区。管理当局在建立一个有利的控制环境中起着关键性的作用。如果管理当局不愿意设立适当的控制或不能遵守建立的控制，那么控制环境将受到很不利的影响。下面三个方面的经营管理的观念、方式和风格，可能会极大地影响控制环境：（1）管理当局对待经营风险态度和控制经营风险的方法；（2）为实现预算、利润和其他财务及经营目标，企业对管理的重视程度；（3）管理当局对会计报表所持的态度和所采取的行动。在不考虑其他控制环境因素的情况下，如果管理当局是受某一个人或几个人支配，那么，以上这几个方面的影响可能会增大。实际上，许多管理者的管理思想和经营方式仍停留在行政领导的角色上，没有把企业当作自主经营、自负盈亏的法人实体和经营个体。
3、企业的组织结构混乱。企业的组织结构是计划、指导和控制经营活动的整体框架。它包括企业各个组织单位的形式和性质以及相关的管理职能和报告关系。一个有效的控制环境要求明确界定工作人员的责任和权限。比如，应当明确界定董事会、审计委员会和高级管理当局的责任。有的企业产权关系混乱，组织机构重迭、臃肿，不利于上、下级信息的沟通，如企业中的计划职能已分解到相应的职能部门，很多企业却仍设置计划科，结果是所有的计划都做，所有的计划都做不好。
4、没有形成合理的人力资源管理机制，“任人唯亲”，员工的考核奖惩机制不够健全。一个好的人事政策和实务，能确保执行公司政策和程序的人员具有胜任能力和正直品行。公司必须雇用足够的人员并给予足够的资源，使其能完成所分配的任务，这是建立合适的控制环境的基础。如果企业员工不正直，能力不足，那么即使是世界上最好的控制也不能发挥良好的作用。
由于长期受封建思想的影响以及我国尚处在市场经济发展的初级阶段，企业没有形成任人唯贤的人才竞争机制，这在国家控股的公司的领导层尤其突出。不少管理者不习惯甚至不懂应用现代管理的控制方法，对下属人员的工作不能实施科学、有效的监督。其中，“考核奖惩机制不够健全、有效”是我国企业控制活动中最大的一个薄弱环节。计划可能是好的，但由于没有人认真去考核、去检查，其执行效果可想而知。
B、内部控制环境优化的措施
1、建立科学有效的公司治理机制。现代企业是资产所有权和控制权分离的产物，公司股东、董事会、经理层之间的关系以及企业与员工、债权人的关系极其重要。建立科学的公司治理结构，应该包括拥有民主、透明的决策程序和管理议事规则，高效、严谨的业务执行系统，以及健全、有效的内部监督和反馈系统。明晰的产权关系如何保障各相关利益人的职责的履行，公司的激励约束制度如何发挥效力等等，都是要事先“约定”并在实践中予以回答的问题。重要的是，它的回答对企业的运行和发展必须是有效的，而不是表面性的。这是企业良性运行的基础，也是搞好内部控制的前提。
2、形成先进的管理思想和明确的管理目标。管理思想是支配企业运行的灵魂，是企业的价值观、经营理念、对社会及员工的责任观念等的集中体现；管理目标，预示着企业的发展，是企业实践战略管理的依据，也是进行经营和管理活动所努力的方向。管理人员对控制的态度决定了整个公司的态度和行为。如果雇员意识到控制对管理当局来说并不重要，那就不可能希望存在一个高效的认真运用会计和控制程序的环境。
3、建立优化的组织结构和高效的运作程序。企业作为一个组织，其体系的形成和组织功能的实现都是由组织结构的正常运行来完成的；组织结构的运行，要有规范的运作程序来支撑。一个企业面对着激烈的市场竞争，不同时期可能会有不同的经营策略，有时甚至会调整其经营战略，这都需要组织结构的优化来配合。高效的运作程序，指的是规范前提下的高效，包括严格的授权和明确的责任。
4、超前、务实的人力资源管理，建立相应的激励约束机制。一个企业的人力资源管理政策直接影响到企业中每个人的业绩和表现。良好的人力资源政策，对培养、提高企业员工的素质，更好地贯彻和执行内部控制有很大的帮助。超前与务实看似一对矛盾，用在人力资源管理上就是一种永恒的统一。所谓超前，是指企业人力资源的管理要具有前瞻性，要考虑到企业未来和员工的需要；务实，是指在人员的使用酬薪、晋升等处理上，要坚持德才兼备、公正，要制度化、透明化。人力资源管理还要调度重视对员工的培训、多方吸收和培养所需的各类人才。这样，企业和员工的共同愿景才有可能得以实现。
5、遵循健康严谨的行为准则，培育蓬勃向上的企业文化。如果说，企业中有员工自己管理自己的途径，那就是员工的行为准则和企业的文化。尤其是企业文化，它是一种力量，对公司制度的形成及执行程度有着极其深刻的影响，所以，企业要花大力气去重视它。根据美国经济学家罗宾斯的说法，在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信念、仪式及实践的体系或模式，这些共有的价值观和模式在很大程度上，决定了雇员的看法及对周围世界的反应。我国的企业在经济体制的转轨过程中未建立起相应的企业文化，造成企业内部组织文化的缺位和混乱。企业必须通过严格的规章制度来促进良好的企业文化的形成和建立。
除以上的几个方面以外，作为企业管理核心机构的公司董事会对内部控制的关注和监督，也是控制环境的重要组成部分。
C、加强对控制环境的研究和建设，为发挥内部控制的作用而努力
1、从内部控制的角度看待控制环境问题，就是用风险的观念来考察企业的生存和发展。它的出发点与企业的出资人及重要的利益关系人是一致的，与有责任感的经理人员也应当是不矛盾的。然而，我们常常让眼光去注重于个人的控制权、管理权、眼前利益、部门利益等等不具有整体性的某些方面，致使企业出现潜在的风险。这些问题，如能通过对控制环境的认识而在一定程度上克服，并能逐步去改善控制环境，确是一件幸事。
2、企业内部控制的主体部分是会计控制，但内部控制的基础问题是控制环境；会计与控制环境有关，但远远不是全部。无论是会计控制还是非会计控制，都是作为企业要素中的人实施的一种行为。在控制环境一定的情况下，还有内部控制的内容和形式、范围和强度等与其相适应的问题；另外，企业的控制环境还必须与企业外部的客观环境相适应，这种状态，只有在深刻的研究企业内部控制环境的前提下才能实现。
3、作为企业管理一个组成部分的内部控制，要遵循动态性的原则，即内部控制应随着企业业务职能的调整和管理要求的提高而不断修订和完善，这绝非简单行事就可以办到的。但加强了对控制环境的研究和建设，就做到了有所准备。当前内部控制在我国的企业管理实践中，还处于起步阶段，人的认识程度有待提高，企业的控制环境急待改善。我们会计人员有责任去尽一份努力，把这项工作推行下去。
㈥ 企业怎样处理好商业性与社会性的关系什么是企业文化如何正确处理企业发展和内控
中国经历了30年的市场经济洗礼，各界人士对企业文化和品牌文化的重要性已经有了一定的认识，但目前各界人士对于两者的关系还不够清晰，很多企业管理中人往往把这两者混为一谈，而有些广告人则打着创意至上的幌子把两者割裂开来，其实，这两种认识都是不够严谨的。要想清晰两者的关系，首先我们要明确什么是企业文化和品牌文化，系列1中我们已经对企业文化作了较为详细的描述，在此不再赘述，先谈谈品牌与品牌文化。
大卫·奥格威认为：品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告等方式的无形总合，同时也因消费者对其使用的印象以及自身的经验而有所界定。品牌背后首先是其文化，品牌文化（Brand Culture）是指品牌在经营中逐步形成的文化积淀，代表了企业和消费者的利益认知、情感归属，是品牌与传统文化以及企业个性形象的总和。拥有强势品牌文化就可以赢得顾客忠诚，赢得稳定市场，増强企业核心竞争力，为品牌战略成功实施提供强有力的保障。
品牌文化与企业文化具有高度的关联性，如果没有企业文化，品牌文化就难以为继；如果没有品牌文化，企业文化的外部延展就会逐渐与社会发展脱节。
一. 企业文化与品牌文化在内涵上是一致的
企业文化与品牌文化都不能脱离公司的产品和经营，都要服务于企业的发展，因此，其核心含义应该具有一致性、共通性。我们发现一个很有趣的现象，海尔品牌给人的感觉是一种优质、真诚和负责，其企业文化也是以真诚、创新为核心；而惠普公司的“惠普科技，成就未来”的品牌内涵也是其企业文化的体现。
只有企业文化与品牌文化内涵协同一致的时候，企业才会取得长足的发展。青岛啤酒百年的发展史就是一部企业文化与品牌文化发展融合的史诗。青岛啤酒秉承日耳曼民族文化的严谨与认真，并受所在地的地域文化——齐鲁文化中儒家思想的深远影响，围绕着啤酒的文化特色，不断地完善与发展，形成了诚信、和谐、开放、创新的核心价值观；通过提炼其中激情与快乐的成分，贯穿于企业使命之中，这不仅与啤酒天生的文化基因成分不谋而合，而且给青岛啤酒“激情成就梦想”的品牌主张有力的文化支撑。青岛啤酒正是通过激情快乐的品牌文化特色，把消费者融入了青啤文化大家庭中，不断的推动青啤文化发展、创新，让青岛啤酒能够跨越不同的历史时期，不断走向繁荣。
同时，我们也很难想象品牌文化和企业文化相背离，对企业会造成什么样的伤害。如果一种动感激情、富有个性的品牌文化嫁接到一个守旧沉稳的企业上，虽然会有短暂的成效，但是必然不能持续，这也就是为什么有的企业，有了知名广告公司创意的精彩广告，并在媒体投入大笔的广告费用后品牌依然难以取得成效的症结所在。从某种意义上来说，品牌文化是企业文化联系消费者的桥梁，消费者通过品牌文化感受企业文化，在心理和情感上产生一种归属感，这种情感最终表现为品牌忠诚度。
二. 企业文化不能完全等同于品牌文化，两者的差异主要表现在以下三个方面：
1. 企业文化和品牌文化的建立和形成的基础不同
企业文化主要建立在企业管理基础上是一个相对封闭的系统，主要面向企业内部，企业文化建立的主体是企业员工。在企业经营发展的历程中，企业文化随着企业的发展会慢慢积累、逐渐成型，要经历由不自觉到自觉，无系统到系统的过程，需要不断地总结、提炼和提升。
品牌文化主要是在对外传播的基础上建立起来的，是一个完全开放的系统，主体是物或可物化的存在。它是在总结市场竞争状况、自身产品状况、消费者因素的基础上精心策划形成的，需要在激烈竞争的市场中，给产品一个明晰而独特的定位，塑造鲜明独特的形象，与消费群体的文化特性相吻合。
2. 企业文化和品牌文化作用、传播对象不同
企业文化用于凝聚人心，团结力量，以制造生产出符合市场需求的产品。品牌文化用于吸引受众，建立影响。企业文化告诉别人，我们是什么样的公司，品牌文化告诉别人，你为何需要的理由。
企业文化的对象主要是企业内部的员工，主要作用是明确企业发展的目的和方向，充分发挥导向作用、凝聚作用、激励作用、约束作用，统一企业企业愿景、核心价值观和企业精神，统一内部员工的意志，把员工的个人目标引导到企业目标上，应用企业文化取得良好的社会形象以形成员工和组织的良性互动，有效增强组织的整体竞争力。品牌文化主要是向企业外部传播，传播的的对象是消费者，主要作用是和消费者进行有效沟通，建立产品与消费者的关系，同时，丰富品牌形象，塑造品牌个性，应用良好的品牌文化来提升品牌的影响力和客户忠诚度，保持产品在市场中长盛不衰。
3. 企业文化和品牌文化构成体系不同
企业文化主要包括企业核心理念、行为规范和形象识别等层面，是在空间层面上的构成。其中，核心理念是企业文化的核心部分，行为规范是指企业的经营风格、员工行为等，形象识别是企业的外在形象，包括名称、标识等，同时企业文化的落实又离不开经营管理的支撑。与企业文化不同的是，品牌文化体系构成更多是从时间层面来考虑，主要由品牌建立、品牌传播、品牌维护和品牌提升等几大环节构成，品牌文化建设的过程就是加强品牌维护和管理，充分运用整合传播手段，将品牌充分展示、不断更新的过程。
鉴于企业文化和品牌文化之间复杂的关系，奥古特专家组认为，企业文化是对内的，主要是为了明确企业的生存与发展指导原则，并形成一套以核心价值观等理念为核心的规范体系，以此凝聚企业员工，同时支撑强势品牌塑造，从而确保公司战略的顺利达成。品牌文化在构建过程中也对企业文化产生了深刻影响，两种文化通过品牌达到了有效的整合。企业文化通过品牌拓展了文化视野，并将文化效应转化为市场效应和经济效益。品牌文化通过品牌，将消费者偏好的文化引入企业内部，使企业文化不断与消费者的文化协调一致，不断增强企业对市场发展的驾驭能力。所以，正确处理好企业文化与品牌文化的关系，撑握之间的均衡至关重要。
企业文化建设需要每一位员工的积极参与，企业的发展关系到每一位同仁的切身利益。发出自己内心最真实的声音，提出针对企业品牌文化建设的意见和建议。在此深表谢意！
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㈦ 如何制定公司战略目标
一个公司如果没有战略目标，就如看不到航标的轮船，只能随波逐流，危机重重。公司战略目标如同黑夜中的北斗七星为公司昭示方向，并激发员工建功立业的激情和梦想。 谁是你的客户，讲的是公司的定位问题。公司无论大小首先要明确自己的业务对象，即为谁提供产品或服务。业务对象越明确，准备也就越充分，工作也就越有针对性，其成功的概率也就高；业务对象模糊，准备工作很难聚焦，即使碰巧摸到了业务对象，也很难打动对方。因此，制定公司战略目标thldl.org.cn，首先要识别自己的客户特征，比如是大公司还是中小公司、新公司还是老公司、中老年还是青少年、男人还是女人等等。只有辨清客户的基本特征，才可以恰当地设计自己的产品或服务，有效区隔竞争对手，抢占市场份额。 如何创造利润，指的是公司要设计好你的产品组合或服务组合。在市场经济日趋成熟的今天，每组产品或服务都要赚钱已经成为一种奢望，成熟的公司必须知道你的进攻产品（服务）是哪些，防守产品（服务）是哪些，这些产品（服务）仅可能保本甚至亏损但为了赢得或保护市场而必须继续存在。只有这样才能维护公司核心产品、稳定利润和市场份额。一些超市就是通过小比例的廉价商品招揽顾客，带动专供商品的销售，获得丰厚的回报的。 界定你的业务范围。公司经营讲究“有所为有所不为”，就是公司要清楚自己能做什么，不能做什么；该做什么，不该做什么，这样才能有所作为。许多大型公司垮掉的原因都是主营业务不突出，跨行业过多，最后导致资金链断裂所致。当初的巨人，现在的万杰，莫不如此。在确定公司战略目标时界定你的业务范围，如古人所讲：生行莫入，熟行莫出。持续培养你的专业特长，如麦当劳、星巴克，一个汉堡包、一杯苦咖啡，同样可以风靡全世界。 作为企业的管理核心之一，战略发展总监担负着企业战略研究、规划、制定的重任，要善于在大环境下找出适合企业发展的战略方向。清华大学企业战略发展总监领导力再造高级研修班旨在培养学员容世容人容事的襟怀，高瞻远瞩的视野，深刻的洞察分析力，正确的判断力，以及持续创新的创业家精神，通过企业发展战略、资本运作、管理心理学与经营创新、传统文化等专题课程的学习，打造谙伦理、有气度、有远见的新一代企业领导人。
㈧ 如何提升公司内控管理
提高企业内部控制有效性的措施：
内部控制规范及其指引，基本涵盖了企业运营的各个领域、各项业务和事项，为企业制定和实施内控体系提供了具体的参考。然而，内部控制的关键不在设计，而在于执行。因此，如何全面落实整个内控体系成为下一步工作的重心。要真正贯彻落实好内控体系，企业应做好以下几个方面的工作：
1.提高全体员工对内部控制的认识，企业领导的重视是关键
如果没有称职的人去执行，设计得再完善的内部控制体系，也不可能发挥应有的作用。内控的成与败，取决于企业全体员工的意识及行为，而企业领导人对内控的认识、态度与行为更是关键所在，直接决定了内控体系实施的好坏。要加强内部控制培训，加大宣传力度，让企业领导和全体员工都充分认识内控的作用、为企业创造的效益以及具体流程，树立起正确的内控观念。只有提高了认识，才能提高自觉性和执行力，从被动执行走向主动实施，才能自上而下地贯彻执行企业的各项制度。在落实的过程中，领导要把内控作为日常重点工作来抓，自觉按照规定程序办事，起好模范带头作用。
2.完善公司治理结构，设置专门机构负责企业内控体系的建设
完善公司法人治理结构，明确股东大会、董事会、监事会和经理层的权、责、利的划分，使之相互独立、相互制约。明确董事会负责内部控制的建立健全和有效实施，监事会负责监督董事会对企业内部控制的建立与实施，经理层负责组织执行内部控制的日常运行。同时，在董事会下设立内部控制委员会，专门负责内部控制体系的建立和完善工作;在董事会下设立审计委员会，负责审查、监督内部控制有效实施和进行内控自我评价、协调内部控制审计及其他相关事宜等。只有这样，才能使企业由上而下共同执行内部控制体系，从而推动企业内控的健康发展。
3.提高内部审计的地位和独立性
在企业管理过程中，内部审计人员被赋予了新的职责和使命，内部审计机构在帮助企业控制风险方面发挥着重要的作用。要充分发挥内部审计的作用，首先，要保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性;其次，拓展内部审计领域，把内部审计延伸到企业管理的各个方面，不仅要检查发现财务差错，还要通过对内控检查和评价活动，及时发现内控缺陷、管理漏洞和隐患，针对审计过程中出现的新问题和新情况，及时采取提出切实可行的、富有建设性的建议和措施;此外，要配备业务水平、职业道德素质较高的内部审计人员。内部审计工作的专业性和特殊性，要求内部审计人员不仅是既精通财务会计、审计业务，又具备经济法律、经营管理、计算机、工程技术等多方面知识的高素质复合型人才，还要有相应的组织、指挥和协调工作的能力，更要具有良好的职业道德素质;最后，加强与外部审计的交流与合作。借助中介机构的力量，充分利用其从业人员业务素质较高、经验较丰富的优势，进行优势互补，取长补短，全面提高内控意识和风险管理水平，充分发挥内部审计的作用。
4.建立和完善全面预算管理机制
全面预算管理是企业实施控制和监督的重要手段，可以起到统合所有庞杂枝节的干流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本运作过程。在实际工作中，由企业最高领导人进行决策、指挥和协调。在预算编制的过程中，预算委员会把总预算细化分解，落实到每一个预算执行单位，具体到每一位员工，并附以相匹配的权、责、利。可结合实际情况进行必要的修正，以适应经营市场与政策环境的变化。内部审计等部门负责监督和核查预算的执行情况，及时发现执行中的偏差，确定偏差大小，提出改进建议。年终，进行预算业绩考核和奖惩。
5.建立科学合理的薪酬体系、考核和激励机制
建立科学有效的薪酬体系、考核和激励机制是企业管理的重要工作，其核心是使企业管理者从追求个人利益最大化转变为追求企业价值最大化。首先，应建立科学合理的绩效考核评价机制。董事长、董事会成员、总经理、副总经理的年度奖金，以税后利润作为计发的依据;其次，建立与内控相适应的薪酬福利体系。为了保证内部控制的有效性，强化对内部控制体系执行、实施情况的检查和考核。薪酬福利体系通过工资、福利、津贴、补助、奖金等形式，结合员工的个人能力和工作表现，与内部控制执行效果挂钩，进行量化考核，以促进员工发挥积极性、创造性。
㈨ 幸福人寿保险股份有限公司的企业文化
幸福人寿的企业文化是公司管理的重要组成部分，具有聚合功能、导向功能、激励功能和规范功能。加强企业文化建设是公司发展的需要，是提升公司员工整体素质的需要，也是提升公司整体形象、塑造公司品牌的需要。
幸福人寿的企业文化体系包括四个层面，即精神文化、制度文化、行为文化和物质文化（如右图所示）。 幸福人寿企业文化的核心理念包括企业价值观、企业使命、企业精神、企业愿景和企业司训。
企业价值观：以人为本，诚信规范，共创价值，服务社会。
企业使命：胸怀全局，关注民生，服务大众，促进发展。
企业愿景：国际水准的经营管理，优质高效的客户服务，世界知名的企业品牌。
企业精神：至善至诚，传递幸福。
企业司训：胸怀理想，铸造品牌，诚信经营，稳健发展。 幸福人寿的经营理念：诚信，稳健，专业，创新。
幸福人寿的人才理念：人才是兴业之本。
幸福人寿的内控管理理念：健全合理，有效先进。
幸福人寿的营销理念：以市场为导向，以客户为中心，以创新为手段，以效益为目标。
幸福人寿的投资理念：规范，稳健，专业，价值。
幸福人寿标志整体外形抽象于中国传统吉祥图案“万福”，代表着福寿安康的美好意象和人类生活幸福的美好祝愿，具有很强的视觉冲击力。 标志整体外形抽象于中国传统吉祥图案“万福”，代表着福寿安康的美好意象和人类生活幸福的美好祝愿，具有很强的视觉冲击力。标志结构采用“幸福”二字拼音的第一个字母“X”和“F”进行组合，把公司名称巧妙的融入其中，深入人心；线条的组合像紧紧挽在一起的手臂，不仅象征着公司全体员工团结向上的凝聚力，更传达了幸福人寿将与国家、社会、客户、股东紧密相连、互惠互利和共同发展的和谐关系；同时还形成了上下两个“人”字的变形组合，体现了企业“以人为本”的经营理念，从而突出了人寿保险的涵义。
标志的颜色选用了代表“热情、向上、活力与发展”的红色和代表“希望、睿智、理性和深厚”的蓝色，对比鲜明生动，昭示出“幸福人寿将用她的金融智慧、雄厚实力和品牌承诺，为人们带来一份最温暖、最放心的幸福保障”的信息。
㈩ 宝洁公司背景 其集团愿景和使命陈述，产业环境分析，内部条件分析，管理模式分析，战略及其评估，未来战略
卫生政策是村级医疗顺畅开展的重要制度保障，而卫生室则是这个保回障的具体实施方式。答根据村卫生室实地观察与深入访谈的基础上,结合其政策发展环境,尝试对村卫生室未来的进行可持续发展的整改。政府应逐步将村卫生室纳入新农合定点医疗机构,在农村卫生资源配置上有清晰的政策定位,建立适当的人才引进机制,加强绩效考核制度的执行力。
我经常收到求助，但是这个问题我确实不大会，所以去别的地方找了份答案，希望能够帮助你。如果你要更加具体的答案，你可以在网络上搜索，网络上有很多答案的。