工程项目如何加强内控体系建设方案

❶ 浅谈如何加强内控制度建设

（一）内控体系建设注重持续提升完善
（二）内控理念要融入企业文化
（三）完善用人制度，提高业务素质
（四）强化内控监督职能

❷ 施工企业如何加强内部控制

□祁莉萍 应玉兰 当前，建筑行业的恶性竞标、低价中标、工程让利、回扣、业主指定分包、严重的资金压力等等，给施工企业生存和发展带来巨大的挑战。在外部环境得不到有效改善的情况下，施工企业要谋求生存和发展，必须挖掘内部潜力，通过加强各项精细化管理，完善内控制度，才能增强企业的市场竞争力，确保可持续发展。 有效的内部控制可以提高企业管理水平、经济效益、经营管理的效率。可以堵塞资产流失的漏洞、可以保证各项制度的有效贯彻执行，保证会计资料的真实、合法、完整，规避经营风险。 一、施工企业目前内部控制管理现状 1.对其重要性认识不足 大多数施工企业普遍存在重经营开拓、重施工生产、重技术管理，重施工技术人才，轻经济管理人才的情况，致使专业管理人才干劲不足或流失。有的企业领导认为内部控制只是内部会计控制、只是简单的几份公司内部文件，没有把内控看成是高层次的管理策略。也有部分员工认为管理是浪费时间，敷衍检查。这些观点均直接影响内部控制的有效发挥。 2.有内部管理制度存在不合理现象且执行力度不够 大部分施工企业都制订了相应的内部管理制度，如内部会计制度、资金管理、人力资源管理、成本管理等内控制度，但或多或少存在各自独立且管理理念落后的问题，不能适应日益激烈的竞争环境。内控制度不健全，不能形成一个系统完整的控制体系。部分企业内部管理制度下发后，企业员工看都不看，有章不循，执行效果差，内控制度如同虚设。 3.企业治理结构有待进一步完善 有些企业负责人权力过大，责任过重，一人说了算，一支笔签字，缺乏民主决策机制，不能很好地发挥经营管理权和监督权。有些企业管得过死，无法充分调动项目工作积极性；有些企业放得过宽，项目经理权力过大，道德意识淡薄，项目管理失控。 4.内部监督不力 主要表现在对内部控制缺乏科学有效的监督评价体系。企业内部审计部门作为公司的一个职能部门，独立性不强，人员偏少。对查出的问题尤其是领导层存在的问题，不能坚持原则据实反映，无法发挥真正的内部监督作用。且内部审计多以效益审计和离任审计为主，很少对企业管理、各项内控制度的完善和有效落实进行检查和评估。 二、加强对企业内部控制的几点建议 1.从思想上认识内控的重要性 内部控制制度能否得到有效的完善和规范，首先取决于企业主要负责人的意识及决心。施工企业的主要负责人要在内部控制建设方面扮演核心角色，一方面应从战略的高度认清加强内部控制建设对于企业生存、发展的重要性，亲自组织、指导内控的建立、完善；另一方面在内控执行方面模范地遵照执行，并对其整体实施进行控制，使设计合理的内部控制自上而下得到严格执行，充分发挥其查错防弊的防护性功能和一定的预警管理功能。 2.加强企业内控制度建设 完善的内部控制制度，能够规范企业管理行为，保证会计信息真实、合法，能够堵塞漏洞、消除隐患，防止舞弊和浪费。内部控制有许多方式，作为施工企业应根据行业和企业自身的特点，将许多方式有机结合起来，使之成为自己的一套严密的内部控制体系。 (1)决策管理：企业重大决定实行集体民主制度，执行程序应当制度化、规范化，做到相互监督、相互制约。对有些经济业务进行适度合法的书面授权，如对外地项目管理范围的授权、对一定范围预算内资金收付的授权，严禁越权办理业务。 (2)预算管理：建立完善的预算管理体系、审核监控体系和预算反馈体系，大力加强财务资金集中管理，推行资金预算管理和费用预算管理，包括预算的科学编制和审定，预算指标的下达以及执行过程的监控；对于预算内支出，缩短管理链条，提高办事效率；对于预算外开支，严格审批调整程序；对预算节余的进行奖励。 (3)项目内部控制：施工企业的效益主要来源于工程项目，项目管理的好坏直接关系到企业的生存和发展。施工项目控制是施工企业内部控制的重点。

❸ 怎样做企业内部控制体系建设

企业内部控制体系建设应从以下五方面进行建设：

一、战略制定

作为内控管理的第一站，内控战略规划的重要地位在于其对以后实施内控系统建设的所有方面的影响。合理的战略规划可以使企业的内控管理效率大幅度提高，确保企业的治理水平迅速达到所有者和管理层的预期目标。

二、机构设置

内控机构设置的主要工作包括：确定机构名称、层级、汇报对象、专业人员的具体名称、工作岗位设置、工作内容确定、人员选拔和素质要求、工作的具体原则等。以下将主要讨论组织机构的设置、内控工作的具体内容和岗位确定。

三、系统培训

任何企业在推行某个新的管理方法前，最大的问题就是如何快速、有效地转变人们已经习惯了的各种传统工作方法和思路。由于采用现代企业内控管理的具体操作方法将直接影响到企业现有的权力结构，这就意味着会遇到巨大的阻力。

为此，企业内控管理人员必须要对所有相关利益者进行系统的内控培训，在系统运行之前，把阻力减到最小。培训的内容主要有：编制培训资料、确定培训计划以及实施培训。

四、作业实施

严格地说，自从企业策划内控战略开始，就可以看作是进入了内控作业的实施阶段，这里指的是具体实施内控作业阶段。内控作业的内容主要包括：

1、制定企业内控管理程序，或者运营管理程序

2、评估检查企业的授权管理系统

3、潜在利益冲突调查

4、编制年度内控审计指导，实施内控审计

5、组织风险评估

6、内控问题调查（ICRQ）

7、舞弊案件调查

8、评价考核内控工作

9、参加公司董事会会议，对下属企业总经理、财务总监在执行内控政策和遵循授权管理方面的情况提出奖惩建议

10、组织保险业务

11、培训企业高级管理人员

12、内控工作报告

五、检查评估

根据内控五要素的解释，检查和评估是内控框架体系的一部分。这里的检查评估除了日常对企业各个业务操作的检查评估外，也包括对正在实施的内控系统的检查评估。内控部和外部审计师（也包括将来社会上成立的独立的内控体系评估机构）将构成检查评估的主体。

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企业内部控制体系建设的对象是财务总监及其他相关的高级管理人员、负责内部控制和内部审计部门的经理、主管和其他管理人员以及财务与其他职能部门的经理和管理人员

❹ 如何加强企业内部管理，建立健全内控制度

加强企业内部管理，建立健全内控制度：

1、授权批准控制

授权批准是指单位在处理经济业务的过程中必须经授权批准以进行控制。企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体，又是对下级管理人员授权的主体。内部控制要求明确一般授权和特别授权的责任和权限，以及每笔经济业务的授权批准程序。

2、组织结构控制

实行和完善内部控制，首先要从本单位的组织结构开始，主要包括：确定单位的组织形式，明确相关的管理职能和报告关系，以及为每个组织单位内部划分责任权限。

3、会计记录控制

会计记录控制的要求是保证会计信息反映及时、完整、准确、合法。一个单位的会计机构实行会计记录控制，要建立会计人员岗位责任制，对会计人员进行科学的分工，使之形成相互分离和制约的关系。

经济业务一经发生，就应对记载经济业务的所有凭证进行连续编号，通过复式记账，在两个或两个以上相关帐户中进行登记，以防止经济业务的遗漏、重复，揭示某些弊端问题。

4、资产保护控制

资产保护控制主要包括接近控制、盘点控制，广义上说，资产保护控制，可以包括对实物的采购、保管、发货及销售等各个环节进行控制。

5、职工素质控制

职工素质控制包括企业在招聘、使用、培养、奖惩等方面对职工素质进行控制。招聘是保证单位的职工应有素质的重要环节。单位的人事部门和用人部门应共同对应聘人员的素质、水平、能力等有关情况进行全面的测试、调查、试用，以确保受聘人员能够适应工作要求。

如果管理层重视对单位内职工的投资、管理和使用，合理配置组织内的人力资源，职工所创造的价值必然会增加；反之，就会造成人力资源价值的不充分发挥，甚至损失和浪费。

6、预算控制

预算控制是内部控制的一个重要方面。经过批准的预算就是单位的法令，单位内部的各部门都必须严格履行，完不成预算，将要受到处罚。

预算控制也是一个系统，该系统的组织由预算编制、预算执行、预算考核等构成。预算控制的内容可以涵盖单位经营活动的全过程，包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等诸多方面，也可以就某些方面实行预算控制。

7、风险控制

企业所面临的风险按形成的原因一般可分为经营风险和财务风险两大类。

经营风险是指因生产经营方面的原因给企业盈利带来的不确定性。财务风险又称筹资风险，是指由于举债而给企业财务成果带来的不确定性。

8、编制业绩报告

业绩报告也称责任报告，是单位内部各级管理层掌握信息，加强内部控制的报告性文件，也是内部控制的重要组成部分。业绩报告是为单位内部控制服务的，属于管理会计的范畴。

因此，编制业绩报告必须与单位内部的组织结构和其他控制方式相结合，明确反映各级管理层负责人的责任。业绩报告可以有日报、周报、月报、季报、年报等，并通过文件的形式予以规定。

(4)工程项目如何加强内控体系建设方案扩展阅读：

企业内部控制主要有以下几方面的作用：

1、保证会计信息的真实性和准确性

健全的内部控制，可以保证会计信息的采集、归类、记录和汇总过程，从而真实地反映企业的生产经营活动的实际情况，并及时发现和纠正各种错误，从而保证会计信息的真实性和准确性。

2、有效地防范企业经营风险

在企业的生产经营活动中，企业要达到生存发展的目标，就必须对各类风险进行有效的预防和控制，内部控制作为企业管理的中枢环节，是防范企业风险最为行之有效的一种手段。

它通过对企业风险的有效评估，不断加强对企业经营薄弱环节的控制，把企业的各种风险消灭在萌芽之中，是企业风险防范的一种最佳方法。

3、维护财产和资源的安全完整

健全完善的内部控制能够科学有效地监督和制约财产物资的采购、计量、验收等各个环节，从而确保财产物资的安全完整，并能有效地纠正各种损失浪费现象。

4、促进企业的有效经营

健全有效的内部控制，可以利用会计、统计、业务等各部门的制度规划及有关报告，把企业的生产、营销、财务等各部门及其工作结合在一起，从而使各部门密切配合，充分发挥整体的作用，以顺利达到企业的经营目标。

同时，由于严密的监督与考核，能真实地反映工作实绩，再配合合理的奖惩制度，便能激发员工的工作热情及潜能，从而促进整个企业经营效率的提高。

❺ 如何加强内控管理

转载以下资料供参考

如何加强企业内部控制 加强内部控制，企业需要结合自身特点，优化控制环境，明确控制目标，改善控制技术，并在管理实践中不断完善内部控制系统，提高内部控制的效果。 （一）优化控制环境 企业的内部控制不能脱离现实情况，它受控制环境的影响，企业管理层对内部控制的重视程度，直接影响内部控制管理的有效实施。因此，优化控制环境，首要的是企业的管理者重视起来，现代社会是法治社会，现代企业也要成为“法治企业”。 （二）明确控制目标 明确控制目标，前提是科学地制定目标。依据企业战略目标制订公司年度计划，并将其细分至相关部门，确定企业的销售、成本、工资、费用、利润、资金等计划，各部门再据以制定更详细的目标。而更重要的，是必须在计划的执行过程中强化控制目标的刚性。企业的生产经营总是处于动态之中，实际的运行会与计划有所偏差。 （三）改善控制方法 控制措施有效、到位，以国家法律、法规及财经纪律为准绳，对企业的经济活动和其他管理活动进行组织、调节和制约，以利于对违法乱纪行为进行揭露和纠正。考核和评价内部控制的有效性，明确衡量质量和业绩的标准，内部控制标准，可以在业务预算、工作计划中予以规定；每项经营业务的标准，都应书面成文；具体的内部控制标准可以单独制定，也可以把他们并入各项经营业务的标准中去。 企业内部控制的具体实施 （一）组织结构控制 内部控制制度的建设及有效运行，有赖于企业内部良好的法人治理结构。董事会维护出资人权益，对股东大会负责，对公司的发展目标和重大经营活动做出决策；监事会对董事会、公司的财务工作及经营者执行法律和公司章程情况进行监督；还应设立满足企业监控需要的职能机构如审计部，对董事会负责并在业务上受监事会指导。 （二）授权批准控制 授权批准是指单位在处理经济业务时，必须以授权批准来进行控制。在公司，一般由股东会授权给董事会，然后再由董事会授权给企业的总经理和有关管理人员。企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体，又是对下级管理人员授权的主体。要建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。实践证明，权利应受到制约，失去制约的权利极易导致腐败。 （三）会计(续致信网上一页内容)系统控制 会计系统控制是企业内部控制的核心，企业应依据会计法和国家统一的会计控制规范，制定适合本企业的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和会计报表的处理程序，建立和完善会计档案保管和会计交接办法，实行会计人员岗位责任制。重点把好两个关口：一是，加强对原始凭证的审核监督；二是，加强对财务收支的审核监督。对财务收支监督的内容包括：资金来源、资金管理渠道、资金支出管理范围和支出标准项目等，监督的重点是合法性问题。 （四）资产保护控制 对实物的采购、保管、销售等各个环节进行限制接近、定期盘点、记录保护、账实核对、财产保险等控制。在实际工作中，现金、银行存款、其他货币资金、有价证券和存货等变现能力较强的资产必须限制无关人员直接接触，货币资金的收支管理只能限于特定人员管理，支票等票据的签发，必须是单位指定的负责人，存货的实物保护可以有专职的仓库保管员控制，以防止资产流失。 （五）收支预算控制 预算管理是将企业的目标及其资源的配置方式以预算方式加以量化，预算管理由预算编制、预算执行、预算控制、预算考评等环节构成，内容可以涵盖单位经营活动的全过程，包括融资、采购、生产、销售、投资、管理等诸多方面，也可以就某些方面实行预算控制。在董事会下设预算委员会或由直接对董事会负责的内部审计部门进行预算的制订、协调、监控、评价、考核等工作；预算的执行层由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利，预算内资金实行责任人限额审批，限额以上的资金实行集体审批，严格控制无预算的资金支出。企业在实行预算管理时要注意：1、所编制预算必须体现单位的经营管理目标，并明确责任；2、预算在执行中，应当允许经过授权批准对预算进行调整，以使预算更加切合实际；3、应当及时或定期反馈预算的执行情况。 （六）风险控制 企业针对每个控制点建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面的防范与控制。主要包括：1、筹资风险控制。企业的财务结构、筹资结构、筹资金额及期限、筹资成本、偿还计划等都要事先评估、事中监督、事后考核，关键是要保证有一个合理的资金结构，维持适当的负债水平。2、投资风险控制。无论是债权股权投资还是长短期投资，企业都要进行可行性研究并根据项目和金额大小确定审批权限，预计可能出现的负面影响及对策。3、信用风险控制。主要指应收账款引起损失的可能性。企业应制定客户信用评估体系，确定信用授权标准，规定信用审批程序，进行信用实时跟踪。4、合同风险控制。建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约措施的控制程序，防止因发生法律纠纷而导致的企业诉讼。 （七）职工素质控制 企业内部控制制度落实好坏与否，取决于执行者，职工素质控制是执行企业内部控制制度的保证。招聘是重要环节，单位的人事部门和用人部门应共同对应聘人员的素质、水平、能力等有关情况进行全面的测试、调查，以确保受聘人员能够适应工作的要求。同时应注重人力资源的合理配置，打破平均主义的分配制度，推行优胜劣汰的用人机制，充分调动劳动者的积极性，使企业充满生机和活力。

❻ 浅谈如何加强内部控制

加强中小企业内部控制的几个对策
内部控制是一个有机的系统，包括控制环境、控制目标、控制技术三方面的内容。因而，中小企业要加强内部控制，需要结合自身特点，从这三个方面着手，优化控制环境，明确控制目标，改善控制技术，并在管理实践中不断完善内部控制系统，提高内部控制的效果。
1、优化控制环境。
一个企业的内部控制不可能在真空中进行设计、执行和评价，它必然受到组织结构、职工的胜任能力及忠诚度、分权与责任表达、预算与财务报告、组织牵制与制衡等多种因素的影响。控制环境是对控制程序和控制技术的选择及其有效性有着重要影响的各种因素的总和，包括外部环境和内部环境两大类，但外部环境超出了企业的控制能力，因而不能作为内部控制系统的组成部分。内部环境主要包括三方面的因素：
①企业管理层对内部控制的重视程度。他们是否强调和宣传内部控制的性质与重要性，是否认真组织和领导内部控制制度的设计工作，是否以身作则严格遵守控制制度的规定，是否采用了相应的管理政策与措施来保证制度的认真执行及科学评价等。
②制度执行者的态度与素质。执行内部控制的企业中层管理人员和企业广大员工是否充分认识内部控制的重要性、各自工作岗位的重要性及对整个控制与管理的意义；各岗位、各环节的执行者，有无胜任本职工作的专业知识和专业技能，有无较强的工作责任心与诚实的态度。
③与企业性质及规模相适应的管理宗旨、经营方式、组织机构、企业文化、外界协调策略等，它们相互联系、相互制约、缺一不可。
因此，优化控制环境，首要的是企业的管理者重视起来。中小企业的发展历史比较短暂，许多企业所有者（他们同时也是企业的主要管理者）得益于短缺经济、宽松政策和优惠的投资环境，企业快速地成长起来，其效益主要是依靠政策、市场等外部环境获得的，但他们管理企业的能力并没有同步增长，还比较缺少苦炼内功的经历。随着市场经济的深入发展、加入WTO后形成的开放式经济格局的逐步形成，中小企业在用活政策、抓住机遇的同时，也要十分注意加强内部控制，提高经营效率，从管理要效益。其次，要培育遵守制度的企业文化。现代社会是法治社会，现代企业也要成为“法治企业”。无论企业的董事长、总经理，还是最基层的企业员工，都应当对企业的规章制度严格遵守，以制度为标准检验经营管理的对错和效果，发挥其保护、监督、制衡的作用。再次，要在企业内部形成勤于学习、善于学习的氛围，努力建设“学习型”企业。实际而论，许多中小企业的管理尚处于原始阶段，离现代企业的科学管理还有相当差距，应该抛弃个人经验主义的一些东西，以谦虚的态度，从大型企业、先进同行那里学习管理中的好制度、好方法。同时，还要善于从书本上学习现代企业管理的知识和方法，敏于观察、勤于思考，总结和制订适合自身管理和发展的内控制度。
2、明确控制目标。
内部控制目标是内部控制所要实现的目的或收到的效果。目标的主要功能，一是提供一个中心点，来分配组织资源和拟订作业计划；二是提供一个尺度，作为评价进度与绩效的指标。企业内部控制的目标与其经营目标紧密相关，企业经营目标一般包括：提供良好的产品与服务，超越竞争对手，为员工提供合理的待遇，维持正常的发展，维持合理的投资报酬，重视社会整体利益等。内部控制的目标虽然有多种提法，但主要有维护资产安全、完整及有效使用，保证各种管理信息的存在、可靠与及时提供，尽量减少不必要的成本、费用以求盈利，保证下放的各种职责得到圆满履行，提高各项作业的效益或效率，预防或查明错误和弊端，为管理政策的制订寻找依据和履行各种法律义务。要实现上述内部控制目标，应确定单位内部每一管理阶层所应达到的具体目标，进行目标分解；内部各阶层应协调合作才能达到预定目标，因此有必要在各部门之间有效地分配资源；将各作业目标与作业计划传达给有关负责人，使其了解本部门的工作职责；诱导各部门主管尽可能以最精简、最有效的方法领导下属；维持各部门的平衡，促进整体活动的协调；准确而适时地表扬绩效卓越的下属，或批评绩效不佳的下属，并帮助其找出原因及解决办法。
明确控制目标，前提是科学地制定目标。依据企业战略目标制订公司年度计划，并将其细分至相关部门，确定产品（技术）、销售、生产、成本、工资、费用、利润、资金等各项部门子计划，各部门再据以制定更详细的目标，如销售分解至片区落实到业务员、成本分解至生产工序落实到班组、费用包干至部门落实到项目等等。有了控制目标，企业的一切工作才能有的放矢。而更重要的，是必须在计划的执行过程中强化控制目标的刚性。企业的生产经营总是处于动态之中，实际的运行会与计划有所偏差。一般来说，计划的制订者会根据以往经验和预测因素考虑一些弹性，使制订的计划在执行过程中更符合实际和切实可行。当实际工作没有达到计划目标时，不能轻易容忍差距，而应认真分析执行过程，寻找原因。这样坚持下去，一方面可以督促企业全体人员施展才干、各负其责，为完成总体计划尽最大努力；另一方面也可以促进制订的控制目标更趋科学。
3、改善控制技术。
内部控制技术是实现控制目标的手段，包括特定的政策、计划、标准、人员以及组织与方法。中小企业为更好地实现其内部控制目标，可以从以下四个方面改善控制技术：
①建立健全与业务规模相适应的组织机构。企业要有效地从事各项业务活动，必须设置相应的组织机构，行使管理与控制的职能。中小企业在设置组织机构时，首先要根据自身特点，按照不同的管理幅度划分不同的管理层次，设计不同的组织机构，不能面面俱到求得职能部门齐全，也不能因陋就简使得关键职能缺失，而应充分注意部门之间职能的科学划分，做到简单、高效、协调，确保控制目标的实现。要根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，根据各职能机构的经营任务与特点划分岗位系列，确定需要的岗位，根据岗位的需要选择合适的人才。要规定各层次主管人员不仅要履行自己的职责，而且要对其下属进行有效的监督和检查，保证各层次目标的实现。组织结构要有利于上下级信息的沟通，避免机构重复，以最小费用取得最大效果。
②根据岗位选择合格的人才，不断培养适合自身的人才。人力资源是企业的第一资源，企业设置的各个岗位，必须要有能履行其职责的人来胜任。造成中小企业的各种问题的因素中，归根结底是人才因素。目前，中小企业中关键岗位的人才还主要依靠外聘，要善于挑选能力突出、经验丰富、具有职业精神的高端人才为己所用，充分发挥其才智。此外，要着手培养自己的人才，逐步建立适合自身特点的员工培训体系，加强职业道德教育和技能技术教育，促进本企业各类人才的快速成长。
③控制措施有效、到位。要以国家法律、法规及财经纪律为准绳，对企业的经济活动和其他管理活动进行组织、调节和制约，以利于对违法乱纪行为进行揭露和纠正。要采取有效措施，保证各项管理信息的可靠性，如采取职责划分、审查与核对等措施。为保护财产的完整和安全，要采取限制接近、双重保护、突击检查与核对、盘点等措施。要建立成文的方针和职务说明，保证控制的制度化、规范化与科学化。

❼ 如何建立内部控制体系

一、基础概念篇
在这里，你将熟悉，内控体系具体是什么，建立内控体系需要解决的误区以及流程体系建立的作业流程。

1、
内控体系建设涵盖哪些东西，主要内容是什么？
国家要求上市企业建立的内控体系是保证财务报告真实性而要求建立的体系，所以他的具体内容与外资企业的sox404体系差不多。一般整个内控体系涵盖的内容含如下几个内控手册，风险数据库，内控评价手册。
内控手册为每个作业流程的描述，内容含流程描述、流程图、授权说明、岗位职责分离说明。
风险数据库可能导致风险的现象描述的汇总。风险指导致公司资产不安全，作业不合规合法，运营效率效益低下，财务报表数据不真实等。
内控评价手册具体含三部分，第一部分检查制度设计合理或者文档的齐全性，第二部分检查控制过程，第三部分检查会计帐务处理控制。

2、
内控体系与ISO质量体系有什么区别和联系？
目的不同：内控体系是以会计报告为主要目的，而ISO质量体系是以产品质量为主。
控制活动不同：在现阶段18个指引来看，内控体系缺少对生产过程控制；而ISO质量体系则以产品质量为主，涵盖产供销价值链，但是缺少会计系统控制。
涉及部门不同：在ISO体系内不存在财务部门，以研发、生产、采购、销售部门为主；内控体系几乎涵盖公司各部门，因为有句话说得好，只要是企业在运作的，其最后的运作成果就是财务数值。

3、内控体系的控制活动的业务流程如何划分，如何做到将各业务流程进行涵盖？

最简单的第一步就是拿到组织架构图，之后看到是否是以事业部为编制的，则是事业部的名称作为一级流程，事业部下属的部门分为二级流程，如果下属的部门涵盖多个职能则划分为三级流程。如销售事业部，则销售循环作为一级流程，下属的商务部负责订单处理的则作为订单处理作为二级流程。如商务部有两个功能除了订单处理还涉及到销售货品的备货计划制定。则订单处理作为二级流程，订单处理和备货计划制定作为三级流程。

4、 单个作业流程具体怎么描述，怎么将业务流程所涵盖的信息进行归纳处理？
作业流程就是描述一个为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。一个完整的作业流程应该包含6项内容，具体如下：
流程控制人：参与到作业流程中的人，具体描述的时候应注意该控制人所涉及的部门及岗位具体名称。
控制频率：作业的时间间隔控制。
控制活动：流程是如何作业的。
控制痕迹：作业完成后形成的书面痕迹
控制方式：系统控制还是人工控制。
异常控制：授权体系外的作业流程是如何控制的。
举例如下：描述超市客服处对会员积点兑换控制流程，之前描述了一个出纳盘点流程，大家都熟悉，这次描述复杂点的。
流程控制人：售后服务部的客服专员，客服主官
控制频率： 客户不定期来兑换会员积分。
控制活动： 客服专员根据会员要求兑换相应的赠品，同时在xxx系统内扣除积分，并在XX赠品台帐内要求客户签字。
控制痕迹： 形成扣完积分的积分表和留有客户签字的赠品台帐。
控制方式： 兑换的系统积分由XX系统内扣除。
异常控制： 积分不够，如客户要求加钱补足积分，则客户专员需得到客服主管的口头授权，在收取钱款后并在赠品台帐做书面说明。
总的一句话：客户不定期对积分进行兑换，提出兑换的物品，售后服务部的客服专员在XXX系统内扣除积分，同时手工登记赠品台帐，在客户签字的情况下，将赠品进行赠送。如积分不够，如客户要求加钱补足积分，则客户专员需得到客服主管的口头授权，在收取钱款后并在赠品台帐做书面说明。当天营业结束前，客服主管需要对赠品台帐和积分兑换系统进行核对。

5、内控体系建立的流程是怎么样的？
大致的作业流程是这样的：
（1）
组织架构：先建立内控小组，为了使内控体系得到有效落实和贯彻，所以内控小组的组长最好是总经理或者董事长。主要的作业人员最好是公司的内审部门或者新建的内控部或者风险管理部，如果没有此类部门则最好选一名懂财务的，如财务主管，另外加一名懂业务的作为内控小组的主要作业成员，最好另外辅助2-3名人员。
（2）
业务运作：总经理或者董事长开内控项目启动会，同时主要成员讲述内控系统的作业和具体要求。会议结束后，内控小组给各部门提交部门的制度，内控小组完成制度的对标和梳理工作。各职能部门限期内提交流程。内控小组根据内控指引对现有的作业流程的描述进行评价，同时开展小组会议对各职能部门未设置的流程及有缺欠的流程进行优化重组。内控小组根据谈论完毕的各流程进行内控手册的编制和流程图的绘制，最后形成内控手册。由总经理授权下发。
（3）
内控小组等类似部门不定期进行内控评价，并根据各职能部门的变化对内控手册进行优化等。

6、如果业务部比较忙，无法绘制作业流程，那访谈怎么做？
首先编制访谈计划，需要提供给部门接收访谈的人员一个访谈提纲。
访谈一般安排2个人，1人访谈，1人记录。记录人不要求将每句话记下来，只要将讨论的主题，以及讨论的结果记录下来即可。
访谈的时候，先讲明不是来指责部门的作业流程的缺失，而是主要是完善和建立内控体系。访谈的问题主要围绕作业流程进行，而不是扯淡的问，风险在哪里，自己说。

7、流程图怎么绘制，采用什么软件？
一般选择微软的visio绘图软件或者smart draw 绘图软件，这两者的区别是visio看上去比较正规，而smart draw 比较好看。

8、作业现场是否需要绘制流程图？
最好绘制流程图，因为在描述整个流程的时候，如果不绘制流程图，可能看不到什么遗漏。最好访谈完毕，直接将流程图绘制，之后与业务部门进行核对。

9、如何完成制度对表的工作？
制度对表的工作一般可以在进场后的或者访谈结束后，当场完成对制度的评价。制度的评价主要的风险点为：流程描述不清楚或者缺失，岗位职责人或者控制部门不明确，岗位职责未分离，异常流程未描述，控制痕迹或者流程的表单未明确，控制频率未明确，未体现控制方式。（即未描述存在手工或者系统控制。）

10、如何完成风险点的汇总
现场的风险点的汇总，不是访谈人说什么风险就是风险点。而是根据访谈人提供的风险点提示，内控人员通过系统或者会计凭证等书面资料核实完毕之后再归纳汇总至风险点。而且在完成风险点之后最好与被访谈人员再次作风险点确认。

11、如何完成风险点的报告？
风险报告主要是对现有的流程的分析，所以可以按照事业部，之后将事业部涉及的流程综述，之后对各流程进行评价。而不是一堆风险点的堆砌。看上去100-200张ppt但是看得头晕。而且汇报结束老板对你不爽。

12、内控检查与内审的区别和联系在哪里？
内控检查的主要目的是建立和明确完整的作业流程、流程中的岗位职责、授权审批、保留书面控制痕迹。所以内控主要是流程稽核，主要的作业模式就是控制点有没有建立。
内审的主要目的是保证业务事项的真实合理和提高运营的效率效益。所以内审的作业模式可以通过分析复核、重复计算、访谈等多种手段，核实业务事项是否真实合理。
简单的说，就是。内控是检查你吃饭的顺序，如先吃菜再吃饭或者先吃饭再吃菜。内审就是检查吃法好不好，对于胖人吃大量的肥肉，可以建议减少摄入量。

二、体系建立篇
在这里，你将熟悉每个控制活动所涉及的每个流程应该做的内控要点以及关键控制点的描述。由于涉及的内容较多，我这里简单的作一个销售模块的内控体系建立，其他模块的建立可在模仿的情况下，分别建立。

1、销售模式的确认
一般销售的模式分如下几种，正常销售、国际贸易、团购，涉及到酒类或者其他制造业会涉及到品牌销售模式。
这里解释一下品牌销售模式，即允许被授权商生产与自己相同的产品，贴自己的商标和品牌，收取品牌或者商标费的一种作业模式。

2、正常销售的流程划分
由于正常销售可划分为单次销售或者通过订货会或者其他模式先签订框架合同这种销售模式进行作业。其实这提到的可以将其作为一场流程进行控制。
一级流程：为销售流程。
二级流程：可以划分为销售定价、信用管理、合同签订、订单处理、备货处理、发货签收、收款入账处理、开票管理、应收款管理等。
三级流程：
其中销售定价流程可以划分为年度销售定价流程、中期价格变更或者临时价格变更流程。其中如果是系统控制，则需要明确哪个部门的什么岗位在系统中进行价格的录入和变更，最后由谁来审核。
信用管理流程可以划分为客户准入评价流程，不定期评价流程及信用变更流程。由于这一块基本上很少有客户在进行作业或者处理，所以在调研流程的时候，可能客户不会提供该流程，所以在编制内控手册的时候，需要做好与客户的随时沟通。
合同签订流程可以划分为合同起草、审核、盖章和保管作业流程。
订单处理流程可以划分为正常订单处理流程，订单取消流程和逾期未处理订单流程等。
备货处理流程可以划分为下发货通知单、物品调配流程和物品调配不足流程。
发货签收流程可以划分为发货单制定流程、物流选择流程、出库审核流程和客户收货签收流程。
收款入账流程。
发票开具流程含客户提交增值税资质流程和开票流程。
应收款流程含应收款催收流程、逾期坏账准备计提流程、坏账冲销流程。

如果调研或者访谈的时候将上述流程调研清楚，同时在内控手册中描述清楚，那么销售模块基本上就完成了