内控管理重于业务发展

⑴ 浅谈如何进一步做好内控管理工作

正今年是股份制银行挂牌的第一年,作为银行的内控部门,应该如何在内控管理的深度、专广度上属下功夫,真正发挥内控的全方位的检查监督作用,笔者根据工作实践,谈点粗浅看法。一、提高认识、大力营造“内控文化”的浓厚氛围首先提高全行员工内部控制管理意识,从抓管理者入手,就业务发展与内控管理进行学习、讨论;通过学习、讨论、培训等多种形式,统一思想,统一认识,传播理念,大力营造“内控文化”的浓厚氛围。带动员工转变观念,从现代商业银行风险管理、规范管理和与国际惯例接轨的需要出发来进一步提高对内控管理工作的认识,从业务的长期发展,业务的整体开拓,业务的全局利益出发来认识内控管理与业务开拓的相互依存辩证统一关系;教育员...

⑵ 如何加强企业内部控制的措施

加强企业内部控制的措施:

1、完善制度建设、实施内部控制。以《企业内部控制规范-基本规范》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》等文件为依据，结合企业实际情况，全面梳理原有管理制度，在符合内部控制要求的前提下，着眼于管理创新、建立适合本企业的内部控制管理体系，明确相关部门人员的指责和权限，推行全面管理，提倡全员参与，建立彼此牵制、彼此连接、彼此制约的内控制度。

2、明确控制目标，优化内部控制环境。内部控制制度重点是围绕会计核算和会计监督环节来设置的。一般说来，健全的内部控制制度应能有效预防错误和舞弊的发生。即使发生了，也容易及时发觉和纠正。

3、提高会计人员素质。会计人员素质是加强内部控制的关键，企业要通过科学合理的聘用、培训、轮岗、考核、奖励、晋升、淘汰等办法，提高财会人员整体素质。

4、加强内部监督。企业内部控制是一个过程，这个过程是通过纳入管理制度及活动实现的。因此，要确保内部控制制度被切实地执行，且执行效果良好，其必须被监督。

5、实施预算控制，提高内控水平。实行全面预算，搞好各业务事项的事前预测、事中控制、事后分析，将企业的经营目标转化为各生产厂、各部门、各岗位以至个人的具体行为目标。

6、加强内外部信息交流与沟通，加强反舞弊机制。企业应建立建立上传下达的有效机制。通过建立组织机构制定岗位责任制来实现。还应注意信息沟通的有效性和及时性。

拓展资料

一、简介

企业内控是企业为保证经营管理活动正常有序、合法的运行，采取对财务、人、资产、工作流程实行有效监管的系列活动。 企业内控要求保证企业资产、财务信息的准确性、真实性、有效性、及时性;保证对企业员工、工作流程、物流的有效的管控;建立对企业经营活动的有效的监督机制。

二、结果体现

（一）内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。

（二）风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。

（三）控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。

（四）信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。

（五）内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。

⑶ 如何加强内控管理

转载以下资料供参考

如何加强企业内部控制 加强内部控制，企业需要结合自身特点，优化控制环境，明确控制目标，改善控制技术，并在管理实践中不断完善内部控制系统，提高内部控制的效果。 （一）优化控制环境 企业的内部控制不能脱离现实情况，它受控制环境的影响，企业管理层对内部控制的重视程度，直接影响内部控制管理的有效实施。因此，优化控制环境，首要的是企业的管理者重视起来，现代社会是法治社会，现代企业也要成为“法治企业”。 （二）明确控制目标 明确控制目标，前提是科学地制定目标。依据企业战略目标制订公司年度计划，并将其细分至相关部门，确定企业的销售、成本、工资、费用、利润、资金等计划，各部门再据以制定更详细的目标。而更重要的，是必须在计划的执行过程中强化控制目标的刚性。企业的生产经营总是处于动态之中，实际的运行会与计划有所偏差。 （三）改善控制方法 控制措施有效、到位，以国家法律、法规及财经纪律为准绳，对企业的经济活动和其他管理活动进行组织、调节和制约，以利于对违法乱纪行为进行揭露和纠正。考核和评价内部控制的有效性，明确衡量质量和业绩的标准，内部控制标准，可以在业务预算、工作计划中予以规定；每项经营业务的标准，都应书面成文；具体的内部控制标准可以单独制定，也可以把他们并入各项经营业务的标准中去。 企业内部控制的具体实施 （一）组织结构控制 内部控制制度的建设及有效运行，有赖于企业内部良好的法人治理结构。董事会维护出资人权益，对股东大会负责，对公司的发展目标和重大经营活动做出决策；监事会对董事会、公司的财务工作及经营者执行法律和公司章程情况进行监督；还应设立满足企业监控需要的职能机构如审计部，对董事会负责并在业务上受监事会指导。 （二）授权批准控制 授权批准是指单位在处理经济业务时，必须以授权批准来进行控制。在公司，一般由股东会授权给董事会，然后再由董事会授权给企业的总经理和有关管理人员。企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体，又是对下级管理人员授权的主体。要建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。实践证明，权利应受到制约，失去制约的权利极易导致腐败。 （三）会计(续致信网上一页内容)系统控制 会计系统控制是企业内部控制的核心，企业应依据会计法和国家统一的会计控制规范，制定适合本企业的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和会计报表的处理程序，建立和完善会计档案保管和会计交接办法，实行会计人员岗位责任制。重点把好两个关口：一是，加强对原始凭证的审核监督；二是，加强对财务收支的审核监督。对财务收支监督的内容包括：资金来源、资金管理渠道、资金支出管理范围和支出标准项目等，监督的重点是合法性问题。 （四）资产保护控制 对实物的采购、保管、销售等各个环节进行限制接近、定期盘点、记录保护、账实核对、财产保险等控制。在实际工作中，现金、银行存款、其他货币资金、有价证券和存货等变现能力较强的资产必须限制无关人员直接接触，货币资金的收支管理只能限于特定人员管理，支票等票据的签发，必须是单位指定的负责人，存货的实物保护可以有专职的仓库保管员控制，以防止资产流失。 （五）收支预算控制 预算管理是将企业的目标及其资源的配置方式以预算方式加以量化，预算管理由预算编制、预算执行、预算控制、预算考评等环节构成，内容可以涵盖单位经营活动的全过程，包括融资、采购、生产、销售、投资、管理等诸多方面，也可以就某些方面实行预算控制。在董事会下设预算委员会或由直接对董事会负责的内部审计部门进行预算的制订、协调、监控、评价、考核等工作；预算的执行层由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利，预算内资金实行责任人限额审批，限额以上的资金实行集体审批，严格控制无预算的资金支出。企业在实行预算管理时要注意：1、所编制预算必须体现单位的经营管理目标，并明确责任；2、预算在执行中，应当允许经过授权批准对预算进行调整，以使预算更加切合实际；3、应当及时或定期反馈预算的执行情况。 （六）风险控制 企业针对每个控制点建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面的防范与控制。主要包括：1、筹资风险控制。企业的财务结构、筹资结构、筹资金额及期限、筹资成本、偿还计划等都要事先评估、事中监督、事后考核，关键是要保证有一个合理的资金结构，维持适当的负债水平。2、投资风险控制。无论是债权股权投资还是长短期投资，企业都要进行可行性研究并根据项目和金额大小确定审批权限，预计可能出现的负面影响及对策。3、信用风险控制。主要指应收账款引起损失的可能性。企业应制定客户信用评估体系，确定信用授权标准，规定信用审批程序，进行信用实时跟踪。4、合同风险控制。建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约措施的控制程序，防止因发生法律纠纷而导致的企业诉讼。 （七）职工素质控制 企业内部控制制度落实好坏与否，取决于执行者，职工素质控制是执行企业内部控制制度的保证。招聘是重要环节，单位的人事部门和用人部门应共同对应聘人员的素质、水平、能力等有关情况进行全面的测试、调查，以确保受聘人员能够适应工作的要求。同时应注重人力资源的合理配置，打破平均主义的分配制度，推行优胜劣汰的用人机制，充分调动劳动者的积极性，使企业充满生机和活力。

⑷ 请问如何写一份经验报告关于如何做好银行内控管理促进业务发展

农行安丘市支行抓好案件防控工作 促进业务发展
农行山东安丘市支行现有在职员工222人，下辖12个营业网点。在农业银行加快改革发展的新形势下，该行注重抓了案件防控工作，主要是在“思想教育防”、“落实责任控”、“加强督查堵”三个环节上做文章、下功夫，提高了全行员工的安全防范意识和内部防控能力，从1997年至今，辖内连续11年没有发生经济案件、责任性刑事案件和枪弹盗失事故；辖内连续11年没有发生外部监管部门检查揭露的重大违规经营案件；辖内连续11年没有发生重大责任性事故和泄密事件。先后被省市县评为“普法教育先进单位”、“安全保卫先进单位”、“社会治安综合治理先进单位”、文明单位”、“职业道德
建设先进单位”等称号。
强化教育，从思想上筑牢“防线”。10多年来，该行始终摆正业务经营与思想政治工作的关系，根据不同时期的形势变化，采取不同的教育方式和教育内容，经常抓苗头、敲警钟。一是深化政治教育，不断陶冶员工的情操。坚持每周一晚上政治业务学习不断线，集中学习党和国家的方针、政策，上级行文件、专业知识等，加大培训力度，积极组织各类学习培训，教育员工树立正确的世界观、人生观、价值观，努力造就一支政治过硬、业务精良的员工队伍。二是抓好法制警示教育，增强员工遵纪守法意识。采取典型案例剖析、宣传展览、观看警示录像等多种方式，组织所辖机构开展活动，增强案件风险防控意识。坚持运用员工大会，请法院、检察院、公安、消防等部门领导同志到会上法制教育课，用活生生的一些典型案例对员工进行警示教育、遵纪守法教育，并定期不定期的组织员工考试，增强了员工学法用法的自觉性。三是加强典型案件和违规问题的通报力度，丰富员工的案防意识。坚持以文件、信息简报的形式，向员工及时通报各类金融案情，组织员工开展“我们从中接受什么教训”的大讨论，认真总结案件和违规问题发生的原因和教训，从思想教育、内部管理、操作流程、监督制度、防范措施等多方面进行剖析，从中发现共性问题，吸取教训，堵塞漏洞。使广大员工从中受到教育和启迪，逐步在思想上筑起一道安全防范的坚固防线。
落实责任，全面提高案件防控能力。按照“标本兼治，重在治本；多措并举，重在防控”的原则，将案件防控融入内控机制中。结合内部控制各项工作，全面落实案件防控措施。一是认真落实案件防范责任制。1997年以来，该行坚持以责任制建设为总抓手，每年组织签订《党风廉政建设暨合规经营操作防范案件责任书》、《廉政承诺书》、《安全管理责任书》、《防范案件互保责任书》、《遵纪守法个人承诺书》等责任书，明确了党风廉政建设、案件防控和安全管理的范围、目标、责任及要求，使全行开展党风廉政建设、案件防控、安全管理的自觉性、责任感不断增强。二是充分发挥业务主管部门的监管控制作用。纪检监察、安全保卫、计划财务、信贷管理等部门全面履行各自的职责，加强对重点部位、重要业务环节、重要岗位人员、重要空白凭证的监控与管理，及时发现和纠正经营管理中存在的问题，确保以法合规经营。同时将部门履行监控职责纳入综合考评，实行目标管理，建立责任制，同绩效工资挂勾，从而使案件防控建设达到管理目标化。三是完善制度建立规控机制。根据上级行要求并结合本行实际，健全完善了各项内控制度，认真落实了“案件防控形势例会制度”、“员工思想行为排查制度”、“关于严明纪律依法经营从严治行的若干规定“、“内部管理规范”、“值班守库制度”、“金库管理制度”、重要岗位轮换、干部交流和强制休假等20多项制度规定，使制度覆盖案件防控管理的各个环节，切实做到靠制度强管理、靠制度促规范、靠制度防风险。
加强监督，认真检查堵漏洞。围绕安全稳健经营，增强防控案件和违规问题的能力，构建了监督检查的组织防线。一是整合监督资源，实施全方位监督检查。每月由行领导带队，抽调相关部门人员组成检查组，对全行的安全保卫、内控管理、优质服务进行综合检查，对检查情况予以通报，发现违规问题予以处罚。二是常规检查和专项检查交叉进行。按季开展的常规检查辅导要求保质保量完成，及时形成工作底稿和汇总财会监管报告，做到有检查、有整改、有反馈。同时，适时进行专项检查，例如重要空白凭证检查、联行结算检查、利率检查、财务真实性检查、会计主管制度执行情况检查、大额提现检查等，堵塞业务操作中的漏洞。三是跟踪检查，落实整改。对违反操作规定的单位，将存在问题梳理成条，定期组织跟踪检查，把落实整改放在突出位置，逐条逐项进行落实，切实做到有查必改，使安全防范的各项措施真正落到实处。

⑸ 如何加强企业内部管理，建立健全内控制度

加强企业内部管理，建立健全内控制度：

1、授权批准控制

授权批准是指单位在处理经济业务的过程中必须经授权批准以进行控制。企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体，又是对下级管理人员授权的主体。内部控制要求明确一般授权和特别授权的责任和权限，以及每笔经济业务的授权批准程序。

2、组织结构控制

实行和完善内部控制，首先要从本单位的组织结构开始，主要包括：确定单位的组织形式，明确相关的管理职能和报告关系，以及为每个组织单位内部划分责任权限。

3、会计记录控制

会计记录控制的要求是保证会计信息反映及时、完整、准确、合法。一个单位的会计机构实行会计记录控制，要建立会计人员岗位责任制，对会计人员进行科学的分工，使之形成相互分离和制约的关系。

经济业务一经发生，就应对记载经济业务的所有凭证进行连续编号，通过复式记账，在两个或两个以上相关帐户中进行登记，以防止经济业务的遗漏、重复，揭示某些弊端问题。

4、资产保护控制

资产保护控制主要包括接近控制、盘点控制，广义上说，资产保护控制，可以包括对实物的采购、保管、发货及销售等各个环节进行控制。

5、职工素质控制

职工素质控制包括企业在招聘、使用、培养、奖惩等方面对职工素质进行控制。招聘是保证单位的职工应有素质的重要环节。单位的人事部门和用人部门应共同对应聘人员的素质、水平、能力等有关情况进行全面的测试、调查、试用，以确保受聘人员能够适应工作要求。

如果管理层重视对单位内职工的投资、管理和使用，合理配置组织内的人力资源，职工所创造的价值必然会增加；反之，就会造成人力资源价值的不充分发挥，甚至损失和浪费。

6、预算控制

预算控制是内部控制的一个重要方面。经过批准的预算就是单位的法令，单位内部的各部门都必须严格履行，完不成预算，将要受到处罚。

预算控制也是一个系统，该系统的组织由预算编制、预算执行、预算考核等构成。预算控制的内容可以涵盖单位经营活动的全过程，包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等诸多方面，也可以就某些方面实行预算控制。

7、风险控制

企业所面临的风险按形成的原因一般可分为经营风险和财务风险两大类。

经营风险是指因生产经营方面的原因给企业盈利带来的不确定性。财务风险又称筹资风险，是指由于举债而给企业财务成果带来的不确定性。

8、编制业绩报告

业绩报告也称责任报告，是单位内部各级管理层掌握信息，加强内部控制的报告性文件，也是内部控制的重要组成部分。业绩报告是为单位内部控制服务的，属于管理会计的范畴。

因此，编制业绩报告必须与单位内部的组织结构和其他控制方式相结合，明确反映各级管理层负责人的责任。业绩报告可以有日报、周报、月报、季报、年报等，并通过文件的形式予以规定。

(5)内控管理重于业务发展扩展阅读：

企业内部控制主要有以下几方面的作用：

1、保证会计信息的真实性和准确性

健全的内部控制，可以保证会计信息的采集、归类、记录和汇总过程，从而真实地反映企业的生产经营活动的实际情况，并及时发现和纠正各种错误，从而保证会计信息的真实性和准确性。

2、有效地防范企业经营风险

在企业的生产经营活动中，企业要达到生存发展的目标，就必须对各类风险进行有效的预防和控制，内部控制作为企业管理的中枢环节，是防范企业风险最为行之有效的一种手段。

它通过对企业风险的有效评估，不断加强对企业经营薄弱环节的控制，把企业的各种风险消灭在萌芽之中，是企业风险防范的一种最佳方法。

3、维护财产和资源的安全完整

健全完善的内部控制能够科学有效地监督和制约财产物资的采购、计量、验收等各个环节，从而确保财产物资的安全完整，并能有效地纠正各种损失浪费现象。

4、促进企业的有效经营

健全有效的内部控制，可以利用会计、统计、业务等各部门的制度规划及有关报告，把企业的生产、营销、财务等各部门及其工作结合在一起，从而使各部门密切配合，充分发挥整体的作用，以顺利达到企业的经营目标。

同时，由于严密的监督与考核，能真实地反映工作实绩，再配合合理的奖惩制度，便能激发员工的工作热情及潜能，从而促进整个企业经营效率的提高。

⑹ 如何提升公司内控管理

提高企业内部控制有效性的措施：

内部控制规范及其指引，基本涵盖了企业运营的各个领域、各项业务和事项，为企业制定和实施内控体系提供了具体的参考。然而，内部控制的关键不在设计，而在于执行。因此，如何全面落实整个内控体系成为下一步工作的重心。要真正贯彻落实好内控体系，企业应做好以下几个方面的工作：

1.提高全体员工对内部控制的认识，企业领导的重视是关键

如果没有称职的人去执行，设计得再完善的内部控制体系，也不可能发挥应有的作用。内控的成与败，取决于企业全体员工的意识及行为，而企业领导人对内控的认识、态度与行为更是关键所在，直接决定了内控体系实施的好坏。要加强内部控制培训，加大宣传力度，让企业领导和全体员工都充分认识内控的作用、为企业创造的效益以及具体流程，树立起正确的内控观念。只有提高了认识，才能提高自觉性和执行力，从被动执行走向主动实施，才能自上而下地贯彻执行企业的各项制度。在落实的过程中，领导要把内控作为日常重点工作来抓，自觉按照规定程序办事，起好模范带头作用。

2.完善公司治理结构，设置专门机构负责企业内控体系的建设

完善公司法人治理结构，明确股东大会、董事会、监事会和经理层的权、责、利的划分，使之相互独立、相互制约。明确董事会负责内部控制的建立健全和有效实施，监事会负责监督董事会对企业内部控制的建立与实施，经理层负责组织执行内部控制的日常运行。同时，在董事会下设立内部控制委员会，专门负责内部控制体系的建立和完善工作;在董事会下设立审计委员会，负责审查、监督内部控制有效实施和进行内控自我评价、协调内部控制审计及其他相关事宜等。只有这样，才能使企业由上而下共同执行内部控制体系，从而推动企业内控的健康发展。

3.提高内部审计的地位和独立性

在企业管理过程中，内部审计人员被赋予了新的职责和使命，内部审计机构在帮助企业控制风险方面发挥着重要的作用。要充分发挥内部审计的作用，首先，要保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性;其次，拓展内部审计领域，把内部审计延伸到企业管理的各个方面，不仅要检查发现财务差错，还要通过对内控检查和评价活动，及时发现内控缺陷、管理漏洞和隐患，针对审计过程中出现的新问题和新情况，及时采取提出切实可行的、富有建设性的建议和措施;此外，要配备业务水平、职业道德素质较高的内部审计人员。内部审计工作的专业性和特殊性，要求内部审计人员不仅是既精通财务会计、审计业务，又具备经济法律、经营管理、计算机、工程技术等多方面知识的高素质复合型人才，还要有相应的组织、指挥和协调工作的能力，更要具有良好的职业道德素质;最后，加强与外部审计的交流与合作。借助中介机构的力量，充分利用其从业人员业务素质较高、经验较丰富的优势，进行优势互补，取长补短，全面提高内控意识和风险管理水平，充分发挥内部审计的作用。

4.建立和完善全面预算管理机制

全面预算管理是企业实施控制和监督的重要手段，可以起到统合所有庞杂枝节的干流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本运作过程。在实际工作中，由企业最高领导人进行决策、指挥和协调。在预算编制的过程中，预算委员会把总预算细化分解，落实到每一个预算执行单位，具体到每一位员工，并附以相匹配的权、责、利。可结合实际情况进行必要的修正，以适应经营市场与政策环境的变化。内部审计等部门负责监督和核查预算的执行情况，及时发现执行中的偏差，确定偏差大小，提出改进建议。年终，进行预算业绩考核和奖惩。

5.建立科学合理的薪酬体系、考核和激励机制

建立科学有效的薪酬体系、考核和激励机制是企业管理的重要工作，其核心是使企业管理者从追求个人利益最大化转变为追求企业价值最大化。首先，应建立科学合理的绩效考核评价机制。董事长、董事会成员、总经理、副总经理的年度奖金，以税后利润作为计发的依据;其次，建立与内控相适应的薪酬福利体系。为了保证内部控制的有效性，强化对内部控制体系执行、实施情况的检查和考核。薪酬福利体系通过工资、福利、津贴、补助、奖金等形式，结合员工的个人能力和工作表现，与内部控制执行效果挂钩，进行量化考核，以促进员工发挥积极性、创造性。

⑺ 企业内控如何分工明确

也就是说，你卖给客户什么并不重要，重要的是你为客户做了什么，你所做的与你要达到的目的之间有什么重要关联。内控职能的发挥也应基于这种理念，这样才会让业务部门主动接纳而不是消极对抗，才能使内控成为“产品”，能赢得客户。 双内控的构成，主要指为实现内控管理对业务经营的制衡作用，各内控部门之间如何界定各自的职责，使它们之间既能分工清晰又能互相协作。一般来说，研究双内控的构成，就是研究三大内控部门(合规管理部、风险控制部、稽核审计部)，作为双内控的“监控”层面，是如何各尽其能、各司其职，按照自己的工作重点科学有效地开展工作的。 有人可能会问，内控就内控好了，为什么还要分工，这不是增加企业管理成本吗？错了，分工是提高效率的秘诀，道理很简单，人不是万能的，只有分工才能专注，从而精通某项业务。但分工并不是简单地分开，只有分开没有协作，就不能产生合力，同样会造成浪费。 不管是在生产上还是在管理上，这一道理都同样适用。高明的治理结构一定是全方位的、无缝隙的治理，将权力拆分，使权力独立运作又互相制约。现代国家治理体系就是如此，立法、行政、司法一定是分开的，但是互相又形成一种制约关系，环环相扣，使腐败和决策失误不易发生。“双内控”各个环节的运作与此相类似。 企业应该以“提高合规管理工作的事前规范性，提高风险管理工作的准确预见性，提高审计管理工作的科学导向性”为中心，形成一个立体交叉的内部控制工作管控模式。 经济学家们发现，“只有把产品当做服务，才能取得最佳效果”。也就是说，你卖给客户什么并不重要，重要的是你为客户做了什么，你所做的与你要达到的目的之间有什么重要关联。内控职能的发挥也应基于这种理念，这样才会让业务部门主动接纳而不是消极对抗，才能使内控成为“产品”，能赢得客户，从而真正对公司的业务经营发挥实效。 具体来说，内控部门的职能分工应该是这样的：合规管理应侧重于教练员，并像保健中心；风险管理应侧重于边线员，并像体检中心；审计管理应侧重于裁判员，并像健身中心(如定期开展的压力测试、情景模拟等)。这样的形象定位不仅明确了各自的职责，而且也便于业务部门很好地接受这种“产品”。另外，这种清晰的分工既可以解决部门与部门之间存在的壁垒，又可以避免内控部门之间或公司规模小只有一个内控部门的不同岗位之间在合作过程中出现各自为政、冲突不断、矛盾重重的情形。 1、合规管理部门的事前规范性 合规管理部门应以全面提高合规管理的事前规范性为目标，进一步强化其执行力和有效性，通过柔性的管理方法，不断优化运行机制，实现合规管理的常态运行，即通过日常管理、合规检查或专项工作，发现问题、识别风险，并采取措施进行监督整改，以规避合规风险。 某证券公司的合规管理部在一次审查服务部翻牌材料时发现，公司证券服务部营业执照登记的地址与证监局开业批复中批准的地址不一致。此事项存在未经审批已搬迁问题，违反了相关监管规定。合规管理部据此向经纪业务管理总部发出合规风险警示，要求经纪业务管理总部进行自查，并及时将自查情况向证监局沟通汇报。最后，证监局将该事项列为自查自纠行为，并未采取处罚措施。 事前的风险防范并不一定每次都能及时检查到问题，为了提高事前风险防范的成功率，可以采用以下举措：制订合规管理工作计划，及时关注法律法规变化，协助公司完善管理制度和业务流程，提供合规咨询和建议，按照规定对公司内部管理制度、重大决策、新产品和新业务方案等出具合规审查意见。通过这些举措，可以提前介入、及时发现，防范合规风险和法律风险隐患。合规管理部门还可以通过咨询、培训、沟通以及制度梳理等方式来实现对业务部门的服务支持，促进合规管理部门与业务部门的和谐发展。 2、风险控制部门的准确预见性 风险控制部门在企业风险管理和风险控制的各项工作中，负责风险评估、风险监督监控和风险量化分析，重点监控市场风险、操作风险和流动性风险，协助各级管理人员对业务经营的各类风险进行识别、评估和管理控制，并提出风险控制的措施。通过提高效率、科学管理，风险控制向数量化、指标化、规范化的管控模式转变，有助于全面完成对各项业务、投资、信贷、运营、净资本变化、资产管理、信息技术、财务管理等的监控工作。通过努力探索风险量化模型管理在各业务条线的应用，风险控制部门应积极完成分类监管模拟自评工作，逐步提高风险控制的准确预见性，保障各项业务健康发展。 对于具体的风险评价，风险控制部门可以按照以下几个步骤来进行： (1)实施分析性程序。确定重要性标准，初步评价可接受风险和固有风险；依据风险评价模型，确定风险水平，制订风险控制总体计划和具体计划。 (2)如果初步评价控制风险水平较低，则实施控制测试，依据控制测试的结果，确定是否扩大交易的实质性内容；如果初步评价控制风险水平较高，则应直接转入交易的实质性测试，评价财务报表的可能性。 (3)对财务数据及账户余额的实质性测试。在该种模式下，除采用账户项目导向和系统导向模式外，还可采用分析性程序的方法，如趋势分析法、比率分析法、绝对额比较法、垂直分析法等。 3、稽核审计部门的科学导向性 稽核审计部门的作用是通过综合的、系统的、独立的和定期的审计工作，并结合财务指标，利用掌握的各项财务与非财务数据，对公司战略的合理性和有效性进行分析、判断，寻找经营管理中可能存在的各种风险因素，强化各项规则的有效实施，使其与公司目标规划形成一致导向，从而发挥指挥棒的作用。 具有内部审计职能的审计委员会应该具有独特的地位，它有权询问最高管理层如何落实各项制度责任，确保他们采纳针对运营风险的纠正方案。当最高管理层凌驾于内部控制之上或发生违规事件时，审计委员会必须指出其危害和后果，并果断采取整改纠偏的行动。 在审计策略的选择上，既要注重降低经营风险，又要注重节省审计成本，在审计效果和效率之间寻找到均衡点。同时，稽核审计工作应跟上政策、监管的思路，及时把新的监管动态延伸到具体的业务操作中去；也要跟上公司业务创新发展的步伐和管理理念以及重点工作的变化，强化以风险管理为导向的稽核审计原则。 为保证审计工作的有效性，对分支机构、网点较多的企业(银行、证券公司、保险公司等)，应加大审计力度，实施一线配合审计、专人专项审计、相互交叉审计、总部委派审计等方法，提高审计工作效率。 一线配合审计是指在公司关键岗位人员强制休假期间，由其所在部门的风险管理专员(合规联络人)组成审计小组，按照事先确定的审计内容和规程完成审计任务，出具内部稽核报告并向审计部门报备。 专人专项审计是针对外部监管关注的问题、合规工作联动的问题、相关管理部门发现的违规事项延伸审计的问题，以及董事会、总经理、首席风险官(合规总监)交办的审计事项，由审计部门指定审计人员进行稽核审计，并出具专项审计报告。 相互交叉审计是指由业务不相容、无利害关系的部门风险管理专员(合规联络人)组成审计小组，在公司总部稽核专员的指导和监督下，按照事先确定的审计检查要点及审计规程的要求开展现场常规审计，完成审计报告，并对审计内容承担责任，同时对被审计部门下达整改意见书，并对审计出的问题进行跟踪整改。 总部委派审计是在审计部门人员相对不足或审计任务较重的情况下，由一批有审计和现场工作经验的审计专人及风险管理专员(合规联络人)组成审计小组，接受审计任务，独立完成审计工作，起草审计报告，对审计内容承担责任，对被审计部门下达整改意见书，并对审计结果进行跟踪。 (本文作者介绍：双内控阳光管理理论创始人、财经作家) 本文为作者独家授权新浪财经使用，请勿转载。所发表言论不代表本站观点。

⑻ 如何做好内控管理

（一）提高对内部控制机制建设重要性的认识。一是领导层特别是“一把手”要充分认识到加强内部控制机制建设的重要性，把建立健全内部控制机制当作大事来抓，要积极吸收国外银行先进的管理手段和先进的内控管理理念，要坚持业务开拓、内控监督齐头并进，两手抓两手都要硬，要坚持内控优先，在防范风险的基础上发展业务。

二是要加强对员工的思想教育，强化员工的制度观念和内控观念，让他们熟知各自岗位的制度和操作规程，严格按制度和规程来处理每一笔业务，提高他们认真执行内控制度的自觉性，使每位员工成为业务运营过程中实施内部控制的一个节点。

（二）建立健全有效的、系统的内部控制机制。内部控制机制作为一种在业务运营中时时监控和每个部门和岗位之间环环相扣、相互制约的动态监督机制，它是以健全的规章制度为基础，以部门内部和岗位自身的自我约束、部门之间和岗位之间的相互牵制和制约、上级对下级的授权控制为内容，以科学监控方法和独立的监督机构进行监督检查评价，以防范各种风险为核心的内部控制制度的总和。

因此，要建立健全有效的、系统的内部控制机制，一是完善现有的内部控制制度，使之全面、系统并具有前瞻性，对内部控制制度要实行动态管理，根据不同时期、不同业务发展的需要不断改进和完善，使银行的各项业务自始至终处于内部控制制度的监督和控制下。二是完善岗位的设置和业务操作规程的设计。

要明确每一个岗位的职责、权限，同时还要有一定的制约和控制措施，使每个员工、每项业务的办理都处在内控制度的监督和控制之中，尤其是每项业务都必须经过具有相互制约关系的两个或两个以上的控制环节才能办理，防止出现控制真空，产生风险。三是建立权利制约机制。要建立上下级和部门之间的授权授信和审批机制，在上下级之间、部门之间、岗位之间，根据不同的业务类别、职责、权限，设立不同的授权、授信和审批权限，相互制约和控制，强化整体控制能力。

（三）完善内控监督检查机制。一是建立具有独立性、权威性的监督检查机构。借鉴国外银行业的经验，在银行总部设立稽核局或内部审计局，在下级机构设置派驻的、垂直管理的独立单位，专司机构内部的监督检查职责，该部门只对银行董事会负责，向董事会汇报银行经营管理中存在的各种问题和风险隐患，督促经营管理者制定整改措施，提高监督检查的独立性和权威性。

二建立风险预警监测机制。随着银行也电子化水平的不断提高，利用计算机网络建立健全风险预警监测机制，提高内部控制水平成为可能。要根据银行不同业务的性质、特点和要求，设置不同的科学的风险预警监测指标，通过收集业务部门真实、完整、准确、全面的数据资料，采取非现场监督监测和定量和定性分析相结合的形式，对业务经营中金融风险状况进行综合分析和判断，向董事会反映银行在资金的流动性、安全性和内部控制以及经营管理中发现的问题和和风险隐患，为预防和处置资金风险提供参考依据。

（四）建立内部控制评价体系。内部控制机制建设是一个持续改进的过程，在这个过程中，内控监督评价发挥着重要的作用。

内部控制机制评价应包括以下三个方面：

一是内控环境的评价，是指内控执行人员的价值观和道德观是否完整可靠；内控激励约束机制的建设及作用程度是否达到预期目的；内控人员的内控能力是否与其责任相匹配；内控用人机制是否健全有效；监督层对内控是否给予了充分的关注等。

二是内控风险识别的评价，是指内控管理的总体目标和分项目标是否明确，二者的关联程度如何，管理层为确保整体目标实现的参与情况和承担责任是否清晰、明确；是否建立了对内部和外部内控风险预测和识别机制，即内控风险预测是否透彻和恰当，内控风险评价概率和频率依据是否准确可靠，是否建立了内控风险的预测和识别的反应机制。

三是内控活动的有效性的评价，是指执行部门是否都设有恰当的风险监控活动；内部风险控制活动是否保证内控指令得到全面的执行；通过内控活动的实施是否及时有效地化解相关风险。四是内控信息及时反馈的评价，是指是否建立了各种有效的内控信息交流反馈系统，即岗位员工通过内控责任的履行，发现可疑和不轨行为是否及时将信息传递给管理层，管理层是否将内控信息以一定方式及时转达给有关人员有效履行其内控职责，达到内控的预期效果；内控信息的上传下达和横向交流手段与方式是否切实可行、及时有效等。

⑼ 如何处理银行业务发展与内控管理的关系

日前复，孟村办事处对辖制内各金融机构如何处理好业务发展与内控管理的关系结合合规文化建设以及案件防控“四项行动”的开展进行了大讨论。收到了较好的效果，通过讨论提高了认识，明确了关系，教育了员工，增强了工作的主动性和执行力，夯实了业务发展与内控管理的基础。业务发展与内部控制是银行经营管理的两大主题，正确认识和把握它们的关系，对于基层金融机构管理者尤其必要。要实现业务发展与内控管理同步发展这一总体目标，需从以下两个方面把握。一、科学认识业务发展与内控的辩证关系首先，要深刻认识到两者统一于企业生存和发展的整个过程，其目标是一致的，目的都是为了实现又好又快发展。两者的实现是以员工的有效操作为载体。其次，两者是相辅相成、缺一不可的。一方面只有抓好内控，业务发展才能够有更好的保障，偏重业务发展而轻视内控管理，业务发展只能是短暂的;另一方面不能因为强调内部控制就放松了业务发展，脱离了业务发展这个根本，内控就成了无本之木、无源之水。第三，两者是相互促进、相互支撑的。内控并不单纯是投入，是消耗人力、物力。抓好内控同样会减少成本支出、提高工作效率、提升经济效益，同时更重要的是能提升干部员工队伍的整体素质，以此来