在内控评价整改上的讲话

⑴ 怎样提高领导内控意识

日前，湖北省十堰市纪委、组织部、监察局、审计局、人事局组成联合检查组，对接受过经济责任审计的23家单位审计问题整改情况进行回访检查。 检查结果表明，通过审计，被审计单位领导干部熟悉了财务管理有关规定，增强了严格遵守财经法律法规的意识；对审计部门提出的意见和建议，认真整改，不断完善内部管理措施，提高财务管理水平，进一步促进了领导干部树立正确的权力观和科学执政观的理念，取得了较好的效果。 领导重视，部门合力督查。该市召开市委常委会，专题听取市经济责任审计工作及审计问题整改情况汇报，研究审计整改。并抽调市纪委、组织、监察、人事、审计等部门组成审计整改工作联合检查组，负责对全市审计整改工作的组织领导、协调指导和监督检查。为确保审计整改工作的顺利开展，该市还出台了《十堰市经济责任审计整改办法》，建立了审计工作整改机制，定期召开五部门联络员会议，及时研究解决工作中遇到的新情况和新问题。 严格程序，明确整改重点。该市严格审计整改工作程序，按照《十堰市经济责任审计整改办法》要求，检查前由五部门联合下发《关于检查经济责任审计问题整改情况的通知》，把要求整改的内容、事项、建议列出审计整改清单，附在检查通知后面，并就回访检查的内容要求作了明确要求。在工作中注重把握一听、二看、三促进。一听就是听取整改情况汇报介绍；二看就是查看会议记录和内控制度完善情况；三促进就是通过回访整改，以此来促进被审计单位规范管理 ，促进领导干部财经意识增强，促进单位工作质量提高。检查涉及五个方面的重点：领导班子、干部职工会上通报整改情况；整改方案制定情况；整改措施公布情况；内控制度完善情况；整改成效情况等。检查结束，该市召开经济责任审计情况整改通报会，对整改落实好的进行褒奖，对整改不力的进行公开批评，追究责任。 建章立制，整改成效明显。全市各审计整改单位以审计整改为契机，结合实际，加强制度化、规范化建设，整改工作取得明显成效。一是完善内部财务制度。该市公安局东岳分局针对审计反映的问题，对单位原财务管理办法进行了修订，建立新的物资采购规章制度；市园林绿化管理局加大审计整改力度，组织专人对所查处的问题进行逐一清理、整顿，建立财经管理五项制度。二是加强财经法纪教育。市人民检察院以审计为契机，从提高领导干部和管理人员的财经法纪意识入手，开展了检察机关规范执法行为、促进执法公正专项整改活动。三是促进提高领导干部执政水平。通过狠抓整改，各单位领导干部进一步认识到，经济责任审计不仅是客观公正反映领导干部履行经济责任情况，同时还通过经济责任审计对查出的问题督促整改，实现了标本兼治，领导干部执政能力和水平得到进一步提高。如张湾区检察院检察长在与某企业签订一项基建工程合同时，主动到经审局征求局长意见，请审计机关对合同签订是否合理帮忙把关，确保在今后的审计中经得起审计检查。

⑵ 请问行政事业单位内控整改方案如何写

行政事业单位内控整改方案你可以这样写，写一些你们平时用的什么最多，例如车旅费，出差费，住宿费等这些费用控制指标写一下就可以了，谢谢望采纳……

⑶ 中国民生银行如何监控自身内部环境

中国民生银行股份有限公司
                        2015 年度内部控制评价报告
中国民生银行股份有限公司全体股东：
     根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引的规定和其他内部控制监管要求（以下简称企业内部
控制规范体系），结合本公司（以下简称公司）内部控制制度和评价办法，在内部控制日常监督和专项
监督的基础上，我们对公司2015年12月31日（内部控制评价报告基准日）的内部控制有效性进行了评价。
一. 重要声明
     按照企业内部控制规范体系的规定，建立健全和有效实施内部控制，评价其有效性，并如实披露内
部控制评价报告是公司董事会的责任。监事会对董事会建立和实施内部控制进行监督。经理层负责组织
领导企业内部控制的日常运行。公司董事会、监事会及董事、监事、高级管理人员保证本报告内容不存
在任何虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并对报告内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带法
律责任。
     公司内部控制的目标是合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提
高经营效率和效果，促进实现发展战略。由于内部控制存在的固有局限性，故仅能为实现上述目标提供
合理保证。此外，由于情况的变化可能导致内部控制变得不恰当，或对控制政策和程序遵循的程度降低，
根据内部控制评价结果推测未来内部控制的有效性具有一定的风险。
二. 内部控制评价结论
1.   公司于内部控制评价报告基准日，是否存在财务报告内部控制重大缺陷
     □是 √否
2.   财务报告内部控制评价结论
     √有效 □无效
     根据公司财务报告内部控制重大缺陷的认定情况，于内部控制评价报告基准日，不存在财务报告内
部控制重大缺陷，董事会认为，公司已按照企业内部控制规范体系和相关规定的要求在所有重大方面保
持了有效的财务报告内部控制。
3.   是否发现非财务报告内部控制重大缺陷
     □是 √否
     根据公司非财务报告内部控制重大缺陷认定情况，于内部控制评价报告基准日，公司未发现非财务
报告内部控制重大缺陷。
4.   自内部控制评价报告基准日至内部控制评价报告发出日之间影响内部控制有效性评价结论的因素
     □适用√不适用
     自内部控制评价报告基准日至内部控制评价报告发出日之间未发生影响内部控制有效性评价结论
的因素。
5.   内部控制审计意见是否与公司对财务报告内部控制有效性的评价结论一致
     √是 □否
6.   内部控制审计报告对非财务报告内部控制重大缺陷的披露是否与公司内部控制评价报告披露一致
     √是□否
三. 内部控制评价工作情况
(一).    内部控制评价范围
     公司按照风险导向原则确定纳入评价范围的主要单位、业务和事项以及高风险领域。
1. 纳入评价范围的主要单位包括：中国民生银行及其投资控股的附属机构。中国民生银行评价对象
分为总行本级和经营机构两部分，总行本级是指承担营销推动、业务控制、综合管理职能的总行部室以
及董监事会的办事机构，经营机构是指各分行及事业部。附属机构评价对象包括民生金融租赁有限责任
公司、民生加银基金管理公司、民生商银国际控股有限公司以及投资控股的民生村镇银行。
2.   纳入评价范围的单位占比：
                                指标                                         占比（%）
纳入评价范围单位的资产总额占公司合并财务报表资产总额之比
纳入评价范围单位的营业收入合计占公司合并财务报表营业收入总额之比
3.   纳入评价范围的主要业务和事项包括:
     总行本级评价内容是公司层面控制、管理控制、信息系统控制等三个方面。公司层面控制主要包括
组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、风险评估、信息与沟通、内部监督 8 个板块；
管理控制主要包括合规管理环境、风险识别与评估、信息交流与反馈、监督评价与纠正、业务管理 5
个板块；信息系统控制主要包括 IT 规划与业务需求管理、IT 系统开发、IT 运行维护 3 个板块。
     经营机构评价内容是公司经营发展战略的贯彻执行以及经营管理活动的内部控制，主要包括公司层
面、综合管理、对公授信、零售授信、零售非授信、私人银行、同业业务、运营管理、财务管理、电子
银行等十类控制活动。
     投资控股的附属机构的内控评价工作围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督
等要素展开，结合其组织架构、经营特点和实际情况确定内部控制评价范围。
4.   重点关注的高风险领域主要包括：
     经济下行期重点区域及行业的信用风险防控、业务结构多元化下的流动性风险管理、利率市场化及
汇率改革逐步推进下的市场风险管理、经营管理日益信息系统化条件下的操作风险管理、员工道德风险
管理、以及票据业务、同业业务、表外及表表外业务、不良资产处置等重点业务流程的风险把控等。
5.   上述纳入评价范围的单位、业务和事项以及高风险领域涵盖了公司经营管理的主要方面，是否存
     在重大遗漏
     □是√否
6.   是否存在法定豁免
     □是 √否
7.   其他说明事项
     无
(二).     内部控制评价工作依据及内部控制缺陷认定标准
     公司依据企业内部控制规范体系及《商业银行内部控制指引》等监管制度及规定，组织开展内部控
制评价工作。
1.   内部控制缺陷具体认定标准是否与以前年度存在调整
     □是√否
     公司董事会根据企业内部控制规范体系对重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷的认定要求，结合公司规
模、行业特征、风险偏好和风险承受度等因素，区分财务报告内部控制和非财务报告内部控制，研究确
定了适用于本公司的内部控制缺陷具体认定标准，并与以前年度保持一致。
2.   财务报告内部控制缺陷认定标准
     公司确定的财务报告内部控制缺陷评价的定量标准如下：
     指标名称         重大缺陷定量标准        重要缺陷定量标准         一般缺陷定量标准
内部控制缺陷导    大于等于 5%              大于等于 5%              小于 5%
致错报的可能性
潜在错报金额      大于（含）本年度合并财   小于（不含）本年度合并   小于 20%重要性水平
                  务报表的重要性水平       财务报表的重要性水平，
                                           但大于 20%重要性水平
说明:
合并财务报表的重要性水平是指合并报表营业收入总额的5‰。
     公司确定的财务报告内部控制缺陷评价的定性标准如下：
     缺陷性质                                     定性标准
重大缺陷          董事、监事和高级管理人员舞弊、公司更正已公布的财务报告、注册会计师发现当
                  期财务报告存在重大错报而内部控制在运行过程中未能发现该错报、审计委员会和
                  内部审计机构对内部控制的监督无效、会计人员不具备应有素质以完成财务报表编
                  制工作。
重要缺陷          依照公认会计准则选择和应用会计政策的内部控制问题、反舞弊程序和控制问题、
                  非常规或非系统性交易的内部控制问题、期末财务报告流程的内部控制问题。
一般缺陷          除重大重要缺陷认定标准以外的内部控制缺陷问题。
说明：
无
3.   非财务报告内部控制缺陷认定标准
     公司确定的非财务报告内部控制缺陷评价的定量标准如下：
     指标名称         重大缺陷定量标准        重要缺陷定量标准         一般缺陷定量标准
说明：
无定量标准
     公司确定的非财务报告内部控制缺陷评价的定性标准如下：
     缺陷性质                                     定性标准
重大缺陷          对于“三重一大”事项公司层级缺乏科学决策程序、本年度发生严重违反国家法律、
                  法规事项、关键岗位人员流失率过高，影响业务正常开展、在中央媒体或全国性媒
                  体上负面新闻频现。
重要缺陷          对于“三重一大”事项总行层级未执行规范的科学决策程序、本年度发生严重违反
                  地方法规的事项、本年度关键岗位人员流失率大大高于平均水平、在地方媒体上负
                  面新闻频现。
一般缺陷          除重大重要缺陷认定标准以外的内部控制缺陷。
说明：
无
(三).     内部控制缺陷认定及整改情况
1.   财务报告内部控制缺陷认定及整改情况
1.1. 重大缺陷
     报告期内公司是否存在财务报告内部控制重大缺陷
     □是√否
1.2. 重要缺陷
     报告期内公司是否存在财务报告内部控制重要缺陷
     □是 √否
1.3. 一般缺陷
     无
1.4. 经过上述整改，于内部控制评价报告基准日，公司是否存在未完成整改的财务报告内部控制重大
    缺陷
     □是√否
1.5. 经过上述整改，于内部控制评价报告基准日，公司是否存在未完成整改的财务报告内部控制重要
    缺陷
     □是√否
2.   非财务报告内部控制缺陷认定及整改情况
2.1. 重大缺陷
     报告期内公司是否发现非财务报告内部控制重大缺陷
     □是√否
2.2. 重要缺陷
     报告期内公司是否发现非财务报告内部控制重要缺陷
     □是 √否
2.3. 一般缺陷
     报告期内，公司在综合管理、公司业务、零售业务、票据业务、同业业务、托管业务、金融市场业
务、贸易金融业务、信息科技管理等方面存在管理及操作不规范情形，针对上述问题，公司均已采取措
施有效整改。
2.4. 经过上述整改，于内部控制评价报告基准日，公司是否发现未完成整改的非财务报告内部控制重
      大缺陷
     □是√否
2.5. 经过上述整改，于内部控制评价报告基准日，公司是否发现未完成整改的非财务报告内部控制重
      要缺陷
     □是√否
四. 其他内部控制相关重大事项说明
1.   上一年度内部控制缺陷整改情况
     √适用 □不适用
     已有效整改
2.   本年度内部控制运行情况及下一年度改进方向
     √适用 □不适用
     本年度公司内部控制运行有效，下一年度将进一步提升重点风控领域的内控机制，优化内控技术，
持续加大内控合规文化培育，不断完善贯穿于公司各管理层面以及各业务经营环节且符合公司实际情况
的内部控制体系，以提高本公司经营管理水平和风险防范能力，促进本公司发展战略有效实施。
3.   其他重大事项说明
     □适用 √不适用
                                                                             董事长：洪崎
                                                                 中国民生银行股份有限公司
                                                                            2016年3月30日

⑷ 工商银行值班经理内控述职整改报告

可代笔，口口在头相内

⑸ 找一篇关于银行内控整改的报告文章

各家银行内控制度是各不相同的

特别你提到了: 整改

整改是在检查过程中 对于发现的问题专进行处理解决 之后提出预属防类似事件的发生

对于整改报告一定要针对具体在检查中发现的问题 逐条分期原因 逐条改正 并提出预防再次发生的方案

⑹ 内部控制缺陷整改应该由谁负责

企业对于认定的内部控制缺陷，应当制定内部控制缺陷整改方案，按规定权限和程序审批后执行。
通常做法：
董事会应负责重大缺陷的整改，接受监事会的监督。
经理层负责重要缺陷的整改，接受董事会的监督。
内部有关单位负责一般缺陷的整改，接受经理层的监督。

⑺ 如何将《内控手册》要求融入到企业的管理流程当中

首先行业不同，方式方法也不同，以一个行业为例
XY股份有限公司为符合上市公司内控法规要求，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，根据财政部、证监会等五部委印发的企业内部控制基本规范及配套指引的要求，聘请外部咨询公司，2011年3月起着手进行内控体系建设工作。根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求，结合国外公司经验，企业内部控制体系建设通常分为4个阶段，内部控制梳理、内部控制整改固化、内部控制自我评价和内部控制审计，其中前3个阶段是内控建设核心工作，需由企业主导完成，内控审计由审计师在企业配合下实施。

为做实做好内控规范体系建设工作，公司于2011年3月正式成立内控工作领导小组，由公司董事长牵头，高层领导主管、总部各部门负责人及各分子公司总经理作为组员，负责组织领导公司内部控制规范化建设工作。2011年3月中旬召开内控实施项目启动会，对公司内控建设工作进行了部署和动员，并制定公司内控实施计划及工作方案。
一、建立内控建设组织架构，明确相关人员职责。
内部控制建设作为一项长期系统性地工程，并非一蹴而就，公司决定建立一种长效领导机制持续运作。公司内控体系建设组织架构图如下，并明确董事长为内部控制实施工作的第一责任人；公司总经理、副总经理为内控实施的具体负责人。
（一）内控领导小组职责
经第六届第十次董事会审议通过，公司成立风险管理委员会，成员包括董事长、审核委员会主席、总经理、分管主要业务的公司高管及专业人士，作为内控工作领导小组。
风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责：
（1）负责营造良好的内部控制建设环境；
（2）负责制定公司内部控制战略规划，提出总体建设方案；
（3）负责审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；
（4）部署内部控制建设、执行及监督活动等；
（5）审议《内控手册》的编制、修改及更新；
（6）提交《内部控制评价报告》；
（7）协调公司内部控制建设的重大事项；
（8）考核内部控制建设的相关人员，保持公司整体利益和方向的一致性。
（二）内控项目小组职责
1、公司在风险管理委员会下设立风险管理委员会办公室作为内控项目组，主要履行下列职责：
（1）全面贯彻执行风险管理委员会关于内部控制建设的精神和方针；
（2）制定公司内部控制建设阶段性的目标及实施方案，提交风险管理委员会审核；
（3）负责内部控制建设的有效实施和运行，落实内部控制建设的具体责任；
（4）研究提出《内部控制评价报告》；
（5）负责公司《内控手册》的编制、修改及更新；
（6）审核在内部控制建设过程中存在的问题，督促各部门进行整改。
2、公司在风险管理委员会办公室细分为4大系统，即风控系统、战略与证券系统、财务系统和运营系统，明确各系统的具体职责。
3、风险管理委员会办公室成员主要来自于财务管理部、战略与证券管理部、风险管理部、管理创新部、营销中心、质量与客服部、供应链中心、法律事务部、研发中心、制造中心及战略人力资源部，配备33名专职人员。各业务单位、职能部门及子公司（事业部）在风险管理委员会办公室的指导下共同参与、实施内控建设工作。
4、审核委员会作为公司内部控制体系有效性的监督机构，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，审核及监督外部审计机构是否独立客观及审计程序是否有效，审核公司的财务信息及其披露，协调内部控制审计及其他相关事宜。
（三）责任部门及工作预算
与内控工作小组相对应，公司确认了内部控制建设的责任部门，即风险管理部、战略与证券管理部、财务管理部、管理创新部、营销中心、供应链中心、质量与客服部、法律事务部、制造中心、研发中心、战略人力资源部。本次内控项目工作制定了相关预算，包括内控咨询、内控审计及人力成本费用、培训费用等。为保证内控建设工作的专业化、系统化和合理化，公司聘请询公司作为外部咨询机构为公司提供专业支持，协助公司梳理、构建及完善内部控制总体架构，帮助公司识别内部控制存在的薄弱环节和主要风险，有针对性的设计控制的重点流程和内容并协助公司开展内部控制自我评价工作。 风控系统人员将全程参与风险识别及评估、编制风险清单及控制矩阵、内控缺陷整改、开展内控评价等工作，为公司培养内部控制建设及评价人才。
二、内控体系建设工作具体推进
内部控制建设工作，公司将分为五个阶段，时间从2011年4月1日至2012年1月31日，总体安排如下：
（一）确定内控实施范围（2011年4月10日前完成）
根据证监局文件精神，结合公司实际，本次内控实施范围为股份公司、一家上海子公司及一家广州子公司。
按照《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求，结合公司业务性质，公司将重点关注发展战略、组织架构、人力资源等公司层面3大流程，以及信息系统、财务报告、信息披露、关联交易、全面预算、资金活动、采购业务、销售业务、资产管理等业务层面9大流程。
各流程责任人如下（××代表责任人姓名）：
流程第一责任人 具体负责人 内控协调人 中介机构责任
发展战略 × × ×
组织架构 × × × ×
……
注：上述责任人适用于内控建设中的每个阶段。
（二）风险识别及评估（2011年5月31日前完成）
1、流程梳理：公司通过访谈、审阅文档或问卷调查等方式梳理流程，明确上述12大流程的相应子流程，完善组织架构和审批授权指引，根据统一的模板编制业务流程图。在流程梳理过程中，及时发现并记录有遗漏、杂乱、不符合相关法律、不相容职务未分离或权限设置不合理等内控缺失的工作流程，采取相应的措施规范操作流程，避免内部舞弊等重大风险出现，提高工作效率。
2、风险识别：结合《企业内部控制基本规范》及相关配套指引所列示的风险、公司客户审核要求、内审报告、提案改善、质量事故等初始资料，从风险发生的可能性和影响程度，对子流程中涉及到的每个控制点进行综合分析，识别固有风险，评价风险等级，形成风险清单。
3、文档记录：根据风险等级，识别流程中的关键控制活动，并在流程图中进行编号；编制流程描述、风险控制矩阵等内控文档对控制活动和控制点进行记录。
4、查找内控缺陷：将公司现有制度和控制措施流与风险清单进行比对，通过穿行测试、控制测试等手段，获取关于内控设计和运行有效性的证据，查找内控缺陷，形成《风险数据库》和《内控风险诊断和评价报告》。对发现的重大缺陷及时报告董事会及管理层，管理层对发现的内部控制缺陷应及时制定内控缺陷整改方案。
（三）确定内控缺陷整改方案（2011年6月30日前完成）
1、编制《内部控制管理建议书》：公司对发现的内控缺陷进行分类分析，确定内控缺陷的重要性程度，区分设计缺陷和运行缺陷，形成《内部控制管理建议书》。
2、制定内控缺陷整改方案：公司根据《内部控制管理建议书》和具体的控制缺陷，提出整改时间及责任部门、人员，形成内控缺陷整改方案。
3、提交审议：内控缺陷整改方案应当经过风险管理委员会审议通过。
（四）内控缺陷整改（2011年9月30日前完成）
1、落实整改、提交报告：责任部门将按照内控缺陷整改方案对发现的缺陷进行逐一整改，完善公司各项内部控制管理制度和控制措施，提交《内控缺陷整改报告》；内控项目组连同中介机构对缺陷整改情况进行运行有效性测试，形成《内控运行测试报告》。
2、编制《内部控制手册》：内控项目组根据风险清单和各项内控文档等资料，编制《内部控制手册》，并对手册内容进行实施辅导和推进执行。
3、编制《内控自我评估工作指引》：内控项目组编制《内控自我评估工作指引》，为下一步内控自我评价工作的开展奠定基础。
4、提交审议：《内控缺陷整改报告》、《内控运行测试报告》、《内部控制手册》及《内控自我评估工作指引》应报风险管理委员会审议。
（五）内控持续推进和内控自我评价
公司在内控体系成果完成后，将予以持续推进，并根据辖区证监局要求，公司将于每季度结束后的10个工作日内，向证监局报送内控进展情况说明，并在定期报告中予以披露。每季度进展情况说明至少包括该季度内控建设工作的开展情况、与工作方案中计划进度的对照情况、差异原因以及拟采取的解决措施等。
通过以上工作，公司初步建立健全了内部控制体系，有效提高了内控管理水平。
三、企业内控体系的“落地”和持续推进
XY公司在完成内控体系初步建设完成后具体推行过程中，一些部门和员工或因对新的内控制度理解不够，或因由于长期工作习惯难以改变，或因内控制度变革触及自身利益而不愿遵循，使得内控制度在一段时期内一直都不能落到实处。如何真正将内控体系有效执行下去，并保持内控体系的持续完善和提高，是管理层迫切需要解决的难题。
为了切实将内控制度体系真正“落地”，XY公司通过全方位内控培训、加强内控检查与监督、完善考核及激励机制以及借助第三方专业机构的持续辅导等措施，有力地保证了内控建设的持续维护，公司的内控建设取得了卓有成效的进展。
具体来说，采取的主要措施有：
（一）完善内控工作组织架构，成立内控部，强化审计部，建立推进内控工作的组织机构和运行机制。
通过对国际大企业内控建设的现状和过程的全面考察，XY公司发现要实行有效的内部控制，必须建立相配套的组织架构。为此，公司由管理高层成立了内控工作领导小组，各子公司管理层对应的成立内控管理小组；在部门设置上，XY公司新成立了内控部，各下属子公司根据其规模大小设立内控部或内控负责岗，负责内控建设工作；在内控监督上，转变了原有的审计部的职责，增加了内控评价和检查的功能，并由公司董事会的审计委员会直接领导，在规模较大的子公司同时设立内部审计专员，负责子公司的内控自查。
（二）注重内控环境建设，进行全方位内控培训。
XY公司通过一系列的培训和辅导，提高各层级管理人员和基础员工对内控理念的认识，营造有利的内控工作开展的文化环境。首先，公司抓好以普及内控基本知识、营造内控实施环境的宣传工作。公司内控部组织编制了《内控宣传册》，在股份公司各职能部门和下属公司主要管理干部范围内发放学习。手册通过生动的案例和形象的语言帮助各级管理人员统一对内控的理解和认识，减少内控推进的思想阻力。
其次，公司根据内控规范实施的进度，围绕内部控制的各个方面，开展了包括基础理念、管理制度、风险评估、内控评价、内控考核在内的各类集中的专题培训，对内控制度的编制和实施起了极大的推进作用。
（三）建立内控推进的沟通机制，保证内控建设持续性和问题解决的及时性。
自内控制度建设正式推进以来，为了保证推进的执行力，公司开展了全方位的信息沟通机制，实现了信息的实时传递，和通畅的上传下达。
首先，XY公司建立了周例会制度。内控领导小组每周组织内控工作例会，由公司董事或审计委员会主任主持，参与者包括内控领导小组成员、内控部、审计部、财务部、各子公司的内控负责人等。总部各职能部门及各子公司必须在会上以书面形式上报“内控工作一周报告”，汇报内控的进展情况、存在的问题、解决的方案、遇到的困难以及需要股份给予协助的事项，并由内控领导小组组长对相关的具体问题提出意见和工作指导，会后股份公司内控部负责对每家子公司进行回复，保证所有的问题都能得到及时有效的解决。所有会议记录和相关文件在会后抄送股份公司的总经理和董事会，并抄送相关子公司的管理层，保证管理高层对内控进展的时刻了解。
其次，公司建立了内控体系的月度工作总结。每月末各个子公司的内控负责人就内控开展情况进行工作总结，由内控部在股份公司管理层、子公司管理层以及相关内控负责人之间进行通报，督促各子公司的内控执行力。
第三，建立了重大项目的单独汇报机制。各子公司的内控负责人对于子公司内控建设中发现的重大问题要求及时向内控领导小组和股份内控部进行汇报，以实时处理可能的重大风险。此外，股份公司的内控部长、审计部长、财务总监的联系方式向子公司的所有内控负责人和内控专员公开，作为信息直接传递的一个重要渠道，帮助股份公司及时了解下属子公司内控风险。
（四）完善内控评价检查机制，建立了多层次的内控检查体系。
为了保证内控制度的落地和真正有效的执行，公司从各子公司到股份公司的内控部和审计部，再到外部独立的第三方中介，建立了全方位的内控评价和检查体系。股份公司内控部对各业务循环定期开展内控检查，通过发放内控调查清单以及内控专员的现场检查，发现子公司在内控建设中的不足，并及时下发风险联系函、风险关注函和风险警示函，以帮助子公司及时进行内控整改和完善。其中联系函主要是对子公司联系函件的回复为主；关注函主要是对子公司发生的业务表示关注，一般要求对方在一定时间内给出书面说明；警示函是在关注函的基础上对于重大风险或执行不到位的情况给予警告。
股份公司审计部对各子公司每年开展两次的内控评价。为了实现评价的量化和标准化，审计部编制了内控评价底稿通过检查，对子公司形成内控建设的量化评价，并针对检查中发现的问题出具改进建议，并要求各子公司在规定的时间内予以整改，总部内控部对子公司整改措施和整改质量进行全程的监督，整改完成后，审计部及时予以复查，确保审计中发现的问题能及时整改。
（五）将内控建设纳入绩效考核，通过奖惩机制实现内控的有效性。
首先，为有效发挥各下属子公司的管理者在内控推进中的作用和积极性，自200×年开始，股份公司将审计部对各子公司的内控评价结果纳入其管理班子的绩效考核的指标中，明确了管理班子对于内部控制建设的责任和关键任务。通过这种绩效考核，激励管理层切实关注和推动内控的执行工作，从而为内控工作的推进建立良好环境。
其次，对于股份公司向各子公司委派的重要人员也直接与内控建设挂钩。公司出台了《委派内控人员绩效考核管理办法》，对各个子公司的内控负责人实施全面的内控建设考核，明确了委派的内控人员的绩效考核指标、考核方式和奖惩机制，进一步促进了委派内控人员的工作落实力度；其次，对于股份委派的财务负责人，也在其年度考核的总分中（100分制）纳入了相当比重的的内控建设的相关内容，从财务职能加强了对子公司的内控推进。
（六）充分发挥专业中介机构力量
XY公司在开始建立内控体系即聘请的专业咨询公司提供咨询服务，在整个体系建立过程中，充分发挥咨询公司专业力量，并聘请专业顾问对公司人员进行培训，提高公司人员内控理念和技能。在内控体系初步建立之后，仍继续与咨询公司保持合作，借助咨询公司在专业及独立性方面优势，共同推进公司内控持续建设工作，在内控持续建设工作中，专业咨询公司提供了大量了专业意见和培训辅导服务，帮助公司完善各项成果，使得公司的内控持续建设取得了令人瞩目的成效。
四、企业内控体系建设过程的经验和启示
在公司董事会、各层级管理人员和基础员工不懈努力下，公司内部控制体系的建设取得了一系列的良好效果，全公司各级员工的风险管理意识显著提高，对风险的理解和重视切入到各个业务和管理环；强化了各项经营活动的规范化操作，实现了重大经营活动的集体化决策机制，有效防范了决策风险；提高了公司的财务管理水平，保证了从产业公司到股份公司的各层级财务数据的真实公允以及资金、资产的安全；加强了公司对新经营环境下管理风险的关注；完善了公司的风险预警机制，提高了各职能部门对业务发生之后的潜在风险的持续监控、分析和应对。公司在内控体系建设和推进过程中，主要的经验和启示有：
1、公司董事会和最高管理层的重视和亲自参与
在XY公司董事会，无论是大股东委派董事、非执行董事还是独立董事，都非常重视和关心内部控制体系的建设工作。作为公司的大股东，集团对股份公司的内控建设给予了极大的理解和支持，有力的推动了产业公司的内控建设的进程。董事会的定期会议都将内部控制进展情况作为重要议题沟通，对于内部控制推进中出现的任何问题，董事会层面时刻给予相应和支持。
在公司管理层方面，成立了内控领导小组，投入了大量的人力和财力，带领企业员工共同进行内部控制建设，为内部控制的推进提供了良好的内部环境，同时也激发员工的积极性和主动性，推动企业内部控制朝更顺利、更完善的方向发展。
2、对内部控制理念以及其与公司其他管理体系关系的认识统一
XY公司在内控推进的第一阶段大力推行高频率、大幅度的培训，帮助各级管理者以及基层员工了解内部控制的主要原理和价值，减少内控实施中的思想阻力。其次，公司统一了内控体系与其他管理体系的认识，内部控制和风险管理不是一套孤立的新的体系和制度，而是一种基于“目标－风险－控制－监督”框架的管理思路，这种管理思路可以融入到企业的所有其他的管理体系和管理制度中去，是对企业原有的管理制度的整合和提升。
3、制定了清晰明确的内部控制战略规划
公司根据自身实际情况，在订并提出了内部控制的五年两步走的规划，并将其纳入到公司的5年战略规划中。第一阶段（3年），通过自上而下的刚性要求，构建全面的统一化的集团内部控制架构，并通过理念灌输形成内控推进的文化范围；第二阶段（2年），通过自下而上的，自觉的内控体系的完善，形成各个产业公司的特色化内部控制。这一从强制到自觉，从理念普及到制度完善再到内控手册的表格化提升的建设步骤，使得公司从管理高层到基层员工的各级人员都明确内部控制不同时期的不同任务及不同发展状态，稳步推进，逐步加深，为内部控制的发展道路勾画了清晰路径。
4、因企制宜的实施方案
XY公司意识到对于集团化企业，内部控制不能是一刀切的，公司要实行内部控制，需要根据自身的业务类型、公司规模、公司所处阶段来选择适宜的内部控制方法。
首先公司在吸收了五部委内部控制基本规范和配套指引的相关精髓的基础上，结合企业经营实践，基于先主后次的重要性原则以及成本收益原则，提出了以若干业务循环作为公司内控建设的主要循环范围。
其次，考虑公司的人员能力和素质，在内控成果上也没有一步到位册，而是以制度建设为基础，通过制度规范，到流程优化再到风险提炼，逐步实现内部控制的层层递进。
第三，在内控推进上，公司充分考虑下属各产业公司的业务特点，确定适合各公司的内部控制方式和侧重点。
5、循序渐进的实施步骤
（1）自上而下的理念推进向自下而上的流程推进的递进。
在内控实施的第一阶段，公司强调自上而下的理念推进。公司通过内部培训、各种工作会议达成内控理念的统一，并向各子公司传达，之后各子公司则进行自下而上的内控流程推进，即各产业公司根据自身的内部流程，进行制度的完善，并经由公司内控部审核后实施。
（2）由总部出台框架性的制度到各个子公司制订针对性的业务流程的递进。
公司内控部结合外部力量制定框架性的制度，明确各业务循环的关键控制点和操作要求，各产业公司根据自身业务情况，在满足框架制度要求的前提下制定适合企业自身的管理制度，以求更贴近产业公司的经营管理实践。
（3）普遍性、通用性的风险点向专业性、针对性的风险点的递进。
公司首先根据对产业公司实际情况的调研，绘制公司的全面风险数据库，梳理出具有普遍性的通用性主要风险点，之后，各产业公司在实际操作中不断发现专业性、针对不同企业业务特色的独特风险，以实现内部控制的完善。
（4）抓重点公司，抓主要循环和风险、抓典型事件。
公司的内部控制遵循重要性原则，关注重点公司级重要循环与风险，并关注典型事件，以期通过重点带动全面，推动内部控制的发展。
6、借助外部专业中介机构推动内控建设
外部专业机构相对具有更丰富的内控专业力量和实施经验，并且具有客观性和独立性，XY公司在整个体系建立过程中，充分发挥咨询公司专业力量，但也没有完全依赖中介机构甩手不管，而是充分参与和配合，在内控建设过程中，实现知识传递和内控人才培养，取得了较好的实施效果。

--------------转自新浪微博《马军生-内部控制博客》

⑻ 整改后的签发支票业务内部控制制度

支票和印鉴分别两个人管理
支票领用要登记,并有资金使用批准单
支票不得签发空白支票和全面填写抬头日期金额大小写以及用途
支票存根要和响应的发票，运费入仓等费用单据支持
每月及时做对帐和调节表