管理就是服务

『壹』 管理的本质就是服务

楼主这个问题很看中本质哦，呵呵呵呵呵

一个部门的经理最关键的就是要有服务员工、服务领导、服务企业的内在！

只有员工感觉你不是领导，您是为了他们的利益管理他们的，他们就会唯马首是瞻

领导感觉您不是为了自己的利益而工作，就会信任您

客户不是觉得你只为公司利益而管理他们，他们就会喜欢你，爱戴你

这些就是《服务营销》的理念，愿与您分享

祝您愉快

『贰』 请问如何理解管理就是服务

企业是创造产品服务价值的经济细胞，其保有充足生命活力的关键，就在于组织的合理与管理的高效率，如果套用了机关衙门的等级、条框，必然导致效率的低下、活力的丧失。在市场竞争的环境下，这样的企业注定是短命的。民营企业在与国企的竞争中，日益显现出的强大活力，就是这一观点的最好诠释啊。在企业中，管理部门所扮演的其实就是个服务的角色。比如财务部门，要为业务部门服务，不仅及时帮助他们完成费用报销、发票开具，更要根据其创收和支出的动态情况，定期提供详尽的财务分析，帮助其合理安排营销活动，争取性价比更优的营销业绩。又比如人力资源部门，在完成例行的业绩考核、工资核算、劳动关系处理等日常事务外，更应及时发现员工关系中的不和谐苗头，充分行使互动沟通的职能，尽心尽力地当好老板与员工之间的桥梁和纽带，为营造健康和谐的企业文化氛围而不遗余力呀。这样的角色用管理来形容多少就有些生硬了呀，从本质上说，人力资源部门在这里所实现的，其实就是一种有效的服务。因此，管理就是服务才正在成为越来越多的企业共同倡导的一种新型企业理念。 而要使自己的管理工作很好地体现出服务的价值，当然需要了解自己服务对象的实际需求了。有些管理岗位上的从业人员，由于没有真正认清自己工作的服务本质，因而往往对自己的职责理解得比较狭隘。以为管理就是居高临下地说上句，可以颐指气使地耍权威，由于其不能平等地了解自己的管理（服务）对象，不仅工作远远不到位，而且还会造成人家的逆反心理，从而大大降低了企业的管理效率。作为职场新人，进入管理职位首先要做到的当然就是清楚自己的职业角色了。

『叁』 客户关系管理就是客户服务。这句话为什么错了

客户来关系管理就是常说的源CRM，它可以用来管理企业和客户之间发生的售前售中售后的所有信息，当获取客户后，进行客户档案管理、日常销售跟进，再到成交后合同订单、发票、回款管理，以及后续的产品管理、进销存、工单、数据统计等等，一个完整的CRM可以帮助管理人员更好的管理企业和员工，提高工作效率，促进公司发展。
所以客户关系管理，不仅仅是客户服务。

『肆』 怎样理解管理就是服务

早在1994年，为了更好地落实无线电管理“为经济建设服务”的中心任务，深圳市无管办就明确提出了“管理就是服务，管好是为了发展”的管理理念，阐述了管理与促进发展的关系应该是手段与目的辩证关系。发展是目的、是根本，管理是完成这一根本目标的手段和过程，管理是服务的保障，管好才能促进无线电事业的健康发展。
事实证明，“管理就是服务，管好是为了发展”的管理理念的提出是和共产党为人民服务的宗旨和江泽民主席“三个代表”重要思想以及深圳市政府工作方针是完全一致的，符合邓小平“发展是硬道理”的战略思想，同时，也符合当前国际经济发展规律，符合特区率先实现社会主义现代化的客观要求。
多年来，无管办始终不渝地坚持这一管理理念，用发展的眼光统揽全局，把握无线电事业的发展趋势，形成了一个更加适应无线电事业迅猛发展的管理思路，对频率规划，指配和频率，台站管理、技术设施建设，法制建设，队伍建设等事关大局的大事，都着眼发展，面向未来，努力使管理与发展相适应，最大限度地开发、利用频谱资源，科学有效管理，积极提供服务和保障，使无线电频谱资源在经济建设、生产力发展中最大限度地发挥效能，创造最大的社会利益和经济效益。
在认真实践“管理就是服务，管好是为了发展”这一管理理念的过程中，无管办注重克服了管理中的“三怕”思想：即怕放得过宽不好管理、怕困难大不想管理、怕得罪人不敢管理的思想，在新的历史条件下，无线电管理的根本目的和服务方向，从改革开放前主要为战备和国防建设服务转变为中心是为经济建设服务。在实际工作中，积极解放思想，转变观念，充分利用无线电波为人类服务、造福，只要有利于经济建设和生产力发展而设置使用的频率和台站都积极“大开绿灯”。

同时严格实施管理。这种严格管理决不是管得过多，统得过死，甚至权不放，而是做到统放有度，疏导结合，注重搞活，既严把频率、台站审批关，又积极支持企业发展和经营无线电业务。在市场经济条件下，无线电频率作为有偿资源，供求关系相当紧张，审批使用的越多，管理难度越大，但为了更好地服务于经济建设，面对无线电台站增多、用户众多、工作量大、新问题多、管理矛盾复杂等问题，无管办不怕麻烦，不怕困难，一切从发展的观点出发，根据市场的需求，遵循经济价值规律性，努力适应供求关系的变化，对无线电频率资源的规划、支配实行宏观调控，微观管理，在满足特殊行业和专门业务需求的基础上，把资源配置到经济效益较好的部门和企业中去。

同时，大但依法管理，严格执法，坚决杜绝乱用频率，乱设台站等放任自流的现象。多年来，正因为无管办坚决克服了“三怕”思想，使无线电管理事业得以健康有序地发展。

『伍』 为什么说管理的本质就是服务

企业的经营核心是为客户提供更好的服务，而管理的目的是为了让企业能够更好的运转，从而未提供更好的服务提供组织基础，所以管理的本质是服务。

『陆』 管理就是服务的理念有什么意义

课堂教学中只要将管理的服务定位于对发展较好的学生锦上添花、对发展有障碍专的学生雪中送炭、属对学生获得学习成功后激励、对学生遇到学习挫折后鼓励、对学生正当需求的全身心的满足和对学生不正当需求的循循善诱等方面上就能较好地将管理就是服务的理念内化为课堂教学与课堂教学管理的实践。

『柒』 有人说管理就是控制，也有人说管理就是服务，还有人说管理就是激励，你是怎样理解这些话的求大神帮助

控制： 管理的目的是统一队伍，当然要控制咯。 包括对人员，消耗及工作态度。专 服务：属 为员工营造好的工作氛围，为员工设置基础福利(包括生活设施）。 激励： 好的团队需要管理者去引导，激励就是一个好的管理办法。 以上是本人的一些理解。

『捌』 如何理解管理就是服务

管理是职责，服务是态度。
我想你一定听说过“公仆”这个词吗，党政机关的工作人员负有管理职责，但是，要求他们要做为人民服务的公仆，是相同的道理。

『玖』 正确理解管理与服务的关系

服务是为满足个人或组织的需要而进行的活动，管理是使实现个人或内组织目标的过程符容合特定要求（经济、高效等）的系统活动。

服务和管理的对象都可以是个人和组织，而且自我也是二者都指向的重要的对象。自我服务与自我管理都是当代社会发展的重要内容，就是对这一时代趋势的把握，服务和管理都涉及对个人或组织的需要的满足。管理活动所要实现的目标无疑都是个人或组织的需要。

(9)管理就是服务扩展阅读：

注意事项：

顾客在进行消费，往往是因为服务的态度吸引，对于服务态度，最重要的当属微笑，微笑能够让人感觉容易交往，容易亲近，会让客户感觉到踏实。

对于服务行业的工作人员发型也是能够体现个人精神面貌的因素。这就要求用户每天都要进行精心的打扮，比如女的要将头发绑起来，男的头发不能过长，即前面不超过眉毛，两侧不遮住耳朵，后边不能齐领等。

『拾』 价值中国网为什么说管理就是一种服务

组织管理观决定了人们如何进行管理活动，如何看待管理。回答管理是什么，这样的问题就是管理观的问题。应该可以这样说，有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。
之所以关心管理观的问题，是因为在管理行为中我发现人们普遍存在一些误区，人们习惯性地认为一些行为是对的，另外一些行为是错的，而事实上可能这些理解本身就是不正确的，因此导致很多管理行为无法产生有效的结果。而我所提倡的组织管理观包含以下三个内容。
01 管理只对绩效负责
企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。对于管理而言，我们需要有好的效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。因此，无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式；如果不能够产生绩效，这个管理行为或者管理形式就是无效的，我们可以确定后者就是管理资源的浪费。
现象一：功劳与苦劳
我们常常可以听到这样的说法：“我虽然没有功劳，但是我也有苦劳。”“我没有什么惊人之举，但是我也是流血流汗的呀。”“我流汗的时候，企业里还没有你呢！”等等。
人们只是关注自己对于企业的付出，但是不关心这样的付出是否真的产生绩效，很多人的衡量标准是他自己的付出，而不是付出的效果。所以常常看到的管理结果是有苦劳的人得到肯定；组织里熬年头的人得到重用。换句话说，人们常常以苦为乐，认为付出就是对得起组织，但是我们都很清楚，只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。
现象二：能力与态度
一家企业里有一个小李、一个小刘。小李是一个任劳任怨、勤勤恳恳的员工，每天都早来晚走，经常加班加点。小刘是一个准时上班准时下班，从不加班的员工。结果，小李得到表扬，成为优秀员工，而小刘从未得到表扬，更不会当选优秀员工。
但是，如果你愿意好好思考，也许会出现这样一个问题：小李的表现恰恰是能力不够的原因，而小刘的表现正说明他的能力可以胜任这个岗位，完成任务。
其实，关心态度还是关心能力是一个非常重要的问题，如果我们不能够正确对待能力和态度的关系，过多关注态度，结果就会导致组织中能干的人干死，不能干的人活得很好，原因是你关心态度而不是能力，让态度好的人得到肯定，结果导致大家关心态度，而不愿意真正地用能力说话。可是，只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。
现象三：才干与品德
德与才的取舍中人们希望德才兼备，如果两者不可兼得人们选择先德后才。品德和才干一直是对于人才评价的两个基本面，几乎所有的人都告诉我他们会选择德才兼备的人。
我很愿意同意这个选择，但我们面对的事实是，我们所面对的下属，一定不是德才兼备的，在这个前提下，我再问如何选择，结果80％左右的人选品德。但是我们必须知道，才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。从这个意义上讲，我会更加注重才干的评价而非品德的评价。
有人开始反驳我，问我如果一个人能力很强，才干很好，但是品德极坏，那不是对组织和社会造成极大的伤害吗？我同意这个说法，但是我们需要澄清一个非常重要的观点：人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。
我坚持这个观点是因为管理所面对的人，不能够用道德来评价，只能够用行为学和经济学的角度来评价。从经济学的角度看，人是自私和贪婪的；从行为学的角度看，人是懒惰的。这个自私、贪婪、懒惰的人，就是管理面对的人，他不是一个道德人，所以我们不能用道德来下赌注。看到今天这么多管理者犯错误，觉得这是管理的错误，我们的管理让他们有机会犯错误，但是竟然有那么多的人认为是品德教育不够所致，我感到很难过。
对于品德与才干这个问题的选择上，在两种情况下却必须强调以德为先。第一种情况是招聘人员的时候，我们需要首先考量这个人的品德，关注他的价值取向，才能不是优先考量的条件；第二种情况是提拔人员的时候，我们也需要首先考量他的品德，因为这个时候能力不是最重要的，最重要的是他能否带领大家走在正确的路上。但是我所看到的实际情况是，很多企业在招聘人员的时候，很少考量这个人的品德，更多的是关心学历、工作经验、个人能力。在提拔一个人的时候，也很少关心他的品德，更多的是关心过去的业绩、管理经验和经历。相反，在这两种情况之外，我反而发现在日常的考核和日常的管理中人们常常考量品德而忽略了才干。这样做就刚好做反了。
02 管理是一种分配
管理其实很简单，它只是需要做一个分配就好了，就是分配权力、责任和利益。但是需要特别强调的是，必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形。在管理上出错基本上都是没有把这三样东西分成等边三角形。
很多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去；好一些的管理者把权力留下，把利益和责任一起分出去；也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不做分配。
这些管理观点都是非常错误的。管理是在责任的基础上所做的行为选择，如果是这样的话，我们需要在界定责任的同时，配备合适的资源，并让人们可以分享到管理所获得的结果。因此，基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为。
我强调把责任分下去，还有一个更重要的意义，就是只有分配责任，人才才会真正地被培养起来。没有责任，人是无法真正激发出能力和热情，也无法真正发挥他的作用。
唯有把责任分配下去，让每一个成员承担起他们的责任，管理才会发挥实际的功能，再加上我们给予和责任相适应的资源和分享，管理的效能就会发挥出来。
03 管理始终为经营服务
国外倡导领导做仆人，管理就是服务，我也同意，只是我们需要确认管理到底为什么服务。不明确管理为什么服务，那么管理是服务就只能是一句口号而毫无意义。
管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务。假若你所处的组织不是以绩效评价的，比如我们的职能部门或者政府部门，那么管理始终为目标服务。因此管理是服务是有着非常明确的含义，管理不是为任何人服务，它是为经营（目标）服务的。
我们知道管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位，也就是我以前强调的管理不重要的一个根本原因。
管理始终为经营服务，可以用这样一个比较来说明，当在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理；如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理；如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上必须做到柔性化管理。
看看沃尔玛，沃尔玛的战略和许多中国企业的选择是一样的，“总是用最低的价格销售”，但是相对于中国企业而言，沃尔玛成功地成为全球最大的企业，盈利和增长最好的企业，而我们的企业不是。其实沃尔玛和我们的企业在经营战略上没有差异，我们的企业和它的差异就是管理与经营战略的匹配水平上的差异。
这些例子只是说明这样两个观点：
第一，管理做什么，必须由经营来决定；
第二，管理水平不能够超越经营水平。
中国家电企业为什么这么容易亏损，并不是这些家电企业的管理不行，反而是这些家电企业的管理水平太高了，超过了它们的经营水平。我们的大部分企业还在薄利多销的经营水平上，但是很多这样的企业竟然开始了流程再造的努力，结果一定是亏损！我以同样的理由开始担心很多企业的管理培训，因为我常常被企业邀请为员工讲解领导力或者企业战略，我想这样的培训会产生反作用的，因为你给员工的培训超过了员工所承担的责任，这样的培训我称之为“培训过度”。
当一家企业的管理水平超过经营水平的时候，这家企业离亏损就不远了。