海尔的服务理念

『壹』 海尔的管理理念是什么

在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。

从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到卓越运营的商业模式，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。

到2009年为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入欧盟案例库。信息化时代，海尔开始了信息化流程再造，着力打造卓越运营的商业模式，被管理界称为是“海尔的信息化革命”。

观点之一

有缺陷的产品就是废品

观点之二

“东方不亮西方亮。

观点之三

东方亮了再亮西方

观点之四

只有淡季的思想没有淡季的的市场

『贰』 海尔的品牌理念是什么

品牌理念
国门之内无名牌
如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。
资本是船 品牌是帆
企业是人 文化是魂

『叁』 海尔企业文化

1、 我们的企业文化：
海尔企业文化层次
我们企业文化的核心价值观：创新
2、 我们的海尔精神
敬业报国 追求卓越
敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。
追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
能体现海尔精神的两句话：
 把别人视为绝对办不到的事办成；
 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。

3、 我们的海尔作风
迅速反应 马上行动
“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。

4、 我们的海尔理念
4.1生存理念
4.2用人理念：人人是人才 赛马不相马
4.3质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的
4.4营销理念：先卖信誉 后卖产品
4.5竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。
4.6市场理念：创造市场
只有淡季思想 没有淡季市场
只有疲软的思想 没有疲软的市场

4.7售后服务理念：用户永远是对的
4.8出口理念：先难后易
首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。

4.9资本运营理念：东方亮了再亮西方
4.10海尔技术改造理念：先有市场 再建工厂
4.11技术创新理念：创造新市场 创造新生活
4.12职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准
5、 我们对市场的两条原则
5.1紧盯市场创美誉
5.2绝不对市场说“不”
6、 我们的创新观念
6.1源头论
6.2资源论•整合力
6.3市场链
6.4 SST
6.5零距离销售
6.6美誉度
6.7吃“休克鱼”

『肆』 谁知道海尔的概况 ,使命 ,宗旨

服务宗旨：用户永远是对的 ，24小时电话守候！一站到位式服务
海尔服务承诺：
只要您拨打一个电话，剩下的事由海尔来做。
海尔企业的目标:
名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992年—1998年）
特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段（1998年—2005年）
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段（2005年— ）
特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。
海尔将进一步全面推进企业国际化战略，争取早日实现进入世界500强的宏伟目标！
使命和价值观：
使命：海尔集团创全球知名品牌！
价值观：真诚到永远！
企业管理：1.海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创造了"OEC管理"即海尔模式。2.80/20原则，即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即"关键的少数制约次要的多数"。 市场观念："市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"、"卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。 创名牌方面：1.名牌战略：要么不干，要干就要争第一。 2.国门之内无名牌。质量观念：高标准 精细化 零缺陷优秀的产品是优秀的人干出来的售后服务理念： 用户永远是对的。海尔发展方向：创中国的世界名牌品牌理念
国门之内无名牌
如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。
资本是船 品牌是帆
企业是人 文化是魂
国门之内无名牌
海尔在美国设厂的时候，有人在媒体上发表一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》，上面说：别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。这个提醒，应该说是善意的。但对海尔来讲，为什么还要美国去？美国的劳动力很贵，每个小时至少要10美金，这还是没有任何技术的工人报酬 ，比国内要高得多。但是为什么还是要去？加入WTO，必须要这么做。
有人会说：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国去？”这是两个概念：因为外国跨国公司来设厂，他缺乏的是中国的市场资源和中国廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力，你一无所有。资金和技术都无法和他们抗衡。如果你等待在这，他们到中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全了，包括廉价的原材料和人力资源。你就什么都不是。你连中国也站不住脚。所以，海尔去美国是一种逆向思维，一定在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资金。海尔也可以在当地上市，所以通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。这就是海尔形成本土化的品牌，海尔不受制于人。

『伍』 海尔集团是如何落实“用户永远是对的”的经营理念的

国内实施企业文化战略成功的企业当首推海尔。2004 年是海尔集团创业 20 周年，海尔实现全球营业额突破 1000 亿元，是创业初期的 29000 多倍，成为中国第一个千亿级规模的自主品牌。海尔跻身世界品牌百强，实现了三大跨越：从制造产品到制造需求，从制造需求到制定标准，从投资建厂到国际合作工厂。三大跨越得益于不断创新和不断提升文化竞争力。

海尔总裁张瑞敏认为，企业的活动都受着企业的群众意识，即企业经营理念的制约。理念决定着企业的发展方向。因此，从 1984 年开始，张瑞敏开始注意继承我国的优良传统文化，借鉴欧美跨国公司及日本企业经营管理科学，结合海尔的实际，有意识地收集、提炼和归纳企业经营新思想、新理念，从而形成了具有与世界最新管理思想又具有中国传统文化色彩的独特的海尔理念体系。海尔文化好比三个同心圆的三个层次，最里面的层次，是企业文化的观念层，它包括企业的竞争、企业的理念，企业的目标；中间的层次，是企业的制度、规范层，外面的层次是企业文化的物质层，它包括厂容厂貌、工作服饰、文体活动这些指标等等。观念层是企业文化的核心，影响和决定制度、规范层，而制度、规范又保证了企业战略目标的实现。海尔的品牌意识、用人理念、市场理念和技术创新理念构成其观念层的主要理念。

一、品牌意识

海尔树立强烈的品牌意识。海尔树立有质量才有品牌和有市场都有品牌的意识，“用户永远是对的”这一理念促进了海尔品牌的创立和发展；树立有创新都有自主品牌的意识，提出了“在否定别人之前先否定自己”；树立参与全球竞争才会有世界名牌的意识，提出“国门之内无名牌”争创世界品牌。

(1)“有缺陷的产品就是废品”。海尔是最后搭上生产冰箱的末班车的，排在冰箱行业第 42 家。对于起步晚的海尔要成为整个行业的龙头，张瑞敏决定把创名牌冰箱作为突破口。到厂不久，他从用户来信中发现，近期生产的冰箱有质量问题。经检查仓库里还有 76 台这样不合格的冰箱。于是，张瑞敏召集全体职工查看这 76 台冰箱，流着眼泪抡起锤砸了自己生产不合格的冰箱。这一砸，砸醒了全体员工，使“生产不合格的产品就是不合格的员工”的观念一下子就树起来了；这一砸，也砸出了员工的责任心，“要干就干最好的”变成了全体员工的心愿和行动；这一砸，也砸出“精细化、零缺陷”的质量意识，使质量管理有了坚实的基础，也砸出了中国电冰箱历史上的第一块金牌。从此，“有缺陷的产品就是废品”，就成了海尔第一个理念。

(2)先卖信誉后卖产品。“一个企业的产品，仅有知名度和信誉度远远不够，还必须要有美誉度，能随时满足用户的各种要求，使消费者有口皆碑。” 张瑞敏提出了“先卖信誉后卖产品”的品牌理念。福州市有位用户的海尔冰箱出了故障，给青岛厂部打电话，指望能在半个月内来人维修。但是令这位用户想不到的是，维修人员连夜乘飞机第二天就赶到了用户家。用户半信半疑，坐飞机来修冰箱，来回的差旅费与冰箱售价差不多，这样做合算吗?海尔维修人员说：“我们卖的是信誉而不是产品。”用户感动地在维修单上写下了这样的话：“我要告诉所有的人，我买的是海尔冰箱”。正是这种优质服务，赋予了海尔品牌商业价值的文化内涵，树立了海尔的良好美誉，扩大了海尔产品的市场上占有份额。

(3)不断否定自己。海尔人认为：在市场竞争中，与其别人打倒自己的产品，不如先打倒自己。不断地否定自己的过去观念，才能在市场上立于不败之地。在技术创新方面，他们与坚持中科院国家塑料工程研究中心、广科院研究所和北京航天航空大学联合进行技术开发，并与国外多个国家大公司技术研究中心建立了交流、合作协作，在海外设立了十个信息站与六个设计分部。从此，海尔平均每一天都有一件新产品问世，平均每一天有二项科研成果申报。

二、用人理念

海尔打造可以创造世界名牌的人。海尔集团认为，优秀的产品是优秀的人干出来的。只有发挥员工的积极性创造性，才能创出知名品牌，才能使企业保持旺盛的生命力和竞争力。海尔为每一个员工提供公平展示才能和平等竞争的舞台，因为海尔深刻认识到企业的发展壮大人是最根本的，第一是人，第二是人，第三还是人，提出了“人人是人才”，“赛马不相马”，把每个员工都有视为企业发展的可用之才。张瑞敏指出，作为一个企业领导者，可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处，要用人之长，并给他们发挥才能的条件，“你能翻多大跟头，我就给你搭多大的舞台”。人人尊重知识，尊重人才，人人学习知识、争当人才，是推动海尔集团不断创新，在竞争中获胜的源泉。

(1)每一个员工都是企业——这条大河的活水源头。海尔人认为：“如果把企业比作一条大河，每个员工都是这条大河的源头。员工的积极性应像喷泉一样，喷涌而出，而不是靠压或抽出来的”。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。从这个角度来说，员工的钱是用户人给的，不是企业给的，只有为用户服务，才能得到这个回报。他们设立了“合理化建议奖”，要求每个员工达到“日清日高”的工作目标质量要求外，每个员工一年内须有三条合理化建议被采纳。他们设立了“合理化建议奖”，鼓励员工对企业生产经营管理提出意见和建议，发挥员工的主人翁作用，大大激发了员工参政议政的积极性。

(2)创立“赛马不相马”的机制，搭起“人人是人才”的舞台。为适应集团快速发展对人才的需要，海尔建立了一整套完善的人才培养、使用制度，这是一个有利于每个人最大限度地发挥自己特长的机制，使每个人都能找到适合于发展自己价值的位置。这个机制的形象比喻就是“赛马而不是相马”，建立一个可以出人才的机制，给每一个人相同的竞争机会，给所有的人一个参赛的机会，每个人都有权力参加竞赛，关键看个人的能力。海尔对全体员工，实行“三工并存，动态转换”制度。在全员工合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工和**员工三个等级，实行差别待遇，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换。对管理人员、专业人员、工人三类人员，设计了三种职业生涯，每一种都有升迁的方向，不拘一格地选拔人才。对管理人员实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”的制度，把传统的对管理人员“相马”式的考察委任制改为“赛马”式的竞争聘任制。打破年龄、资历、学历、干部、工人等界限，公开空缺岗的任职条件、工作目标和招聘程序，平等竞争，把一流的人才选拔到管理岗位上来。

三、市场理念

(1)只有疲软的产品，没有疲软的市场。海尔认为，企业面临产品积压，表面上看是供过于求，实际上是用户的潜在要求没有满足。因此，他们提出“只有疲软的产品，没有疲软的市场”的理念。他们不是消极地等着市场复苏，而是以不断开发出满足用户多种需要的产品来保持市场销售的旺势。如国内市场上海尔的“小王子”冰箱非常火爆，就是设计人员发现了小孩喜欢在白色的冰箱门上贴上卡通画而设计的。后来，根据消费者要求，推出一系列“画王子”，迎合了相当多消费者的心理，市场销售的非常好。

(2)“创造市场，引导消费”。海尔认为，市场永远不会现成地送给你，你也不可能完全适应、完全达到市场的要求，必须自己想方设法去创造一个新的市场。实施“标新立异”的市场销售战略，不断捕捉比竞争对手更好的市场切入点，在现有的市场争取更多的份额，去创造新的市场，开拓新天地。海尔“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“用户的难题就是我们的课题”等理念，在“标新立异”思路的启发下，千方百计地开创新的市场，超前发现消费者需求市场并提前占领市场，取得了市场竞争的主动权。

(3)“先难后易，创国际市场”。德国冰箱被称为世界第一，海尔就选择德国这突破口，用整整二年的时间，使冰箱通过了德国的认证。目前，海尔品牌产品已先后进入美、德、法、日等经济发达国家，电冰箱是亚洲出口德国、美国第一，洗衣机出口日本第一，空调器出口欧共体第一。这样在大规模出口发达国家的影响下，出口发展中国家的市场问题也迎刃而解，客户主动找上门来，争夺海尔产品的经销权。由于坚持“先难后易”的原则，海尔出口多是世界上西方发达国家，因而在出现东南亚金融危机情况下，海尔受的影响比较小。

四、技术创新理念

海尔体会到，技术创新最重要的是要有市场效果，追求最大的市场满意度，这是检验技术创新成功与否的唯一标准。在指导思想上，海尔始终坚持把市场作为创新的起落点，凡是市场需要的必须做好，凡是对手能做到的必须做得更好，形成了独有的技术与市场结合的成功经验。此外，整合科技资源，集聚国内外优秀人才为我所用，是海尔不断提升创新能力，打造世界名牌的重要途径。海尔在整合企业内外部技术资源的基础上，建立了海外技术网络、国内技术创新网络和高科技研发公司。

『陆』 海尔的企业文化是什么

海尔企业文化的核心是创新。海尔文化分三个层次：物质文化版、制度行为文化和精权神文化。“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”是海尔文化内核。

拓展延伸：

1. 海尔介绍

   海尔集团创业于1984年，是全球大型家电品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。
   

2. 企业文化及精神

   （1）是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力

   （2）发展观：创业创新的两创精神—— 海尔文化不变的基因

   （3）利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障

   （4）企业精神：创造资源、美誉全球
   

3. 服务理念

   创业伊始，海尔提出“真诚到永远”的理念，以高质量、高品质实现企业对用户的诚信承诺。
   

『柒』 海尔的服务理念

先卖信誉后卖产品：质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心。
浮船法：只要比竞争对手高一筹，“半筹”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。
只有淡季的思想，没有淡季的市场：海尔认为企业的经营目标应紧贴市场，最重要的是开发市场，创造新市场，从而引导消费来领先市场。
市场不变的法则是永远在变：我们要根据永远在变的市场不断提高目标。
创造未来：创造感动，就是对工作充满激情；就是不断满足用户个性化需求；就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来！”
用户永远是对的：1995 年，海尔提出“星级服务”，宗旨是：用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。
市场的难题就是我们创新的课题：“创造市场”的内涵是并不局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势另外创造新的市场。企业要善于重做“一块蛋糕”，通过创造新市场，引导消费来领先市场。
紧盯市场创美誉：紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超出用户的需求，创造美誉。

『捌』 有人知道海尔的服务理念是什么吗

我以前是做海尔售后的，记得青岛的老师上课的时候向我提问，如果用户坚决要求你在他家吃饭或者给你什么东西你怎么办，我用这句理念逗老师玩，用户永远是对的，老师无语了。。。。结果搞了一句
你简直太有才了。

『玖』 海尔的品牌理念是什么

经营理念是海尔文化的重要组成部分－－海尔
集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念
举例如下：
企业管理：
1.海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职
工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管
理。以这一理念为依据，海尔集团创造了"OEC管理"即海尔模式。
2.80/20原则，即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即"关键的少数制约次要
的多数"。
市场观念：
"市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"、
"卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。
创名牌方面：
1.名牌战略：要么不干，要干就要争第一。
2.国门之内无名牌。
质量观念：
高标准
精细化
零缺陷
优秀的产品是优秀的人干出来的
售后服务理念：
用户永远是对的。
海尔发展方向：
创中国的世界名牌。