供应链的监督机制

『壹』 供应链管理的运营机制包括哪些

供应链管理的运行机制包括合作机制,决策机制,激励机制,自律机制.而供应链内的运行表象是容物流,信息流，资金流，但是供应链管理实际是：竞争---合作----协调机制的作为企业的运行模式，企业在成长过程中，凝聚着企业的竞争力，需要供应链管理的运行机制来达到目标。

『贰』 如何在物资采购中加强对供应商的监督管理

1、对供应商进行分级管理。
按照供应商资质及其与公司的合作情况，对合格供应商进行分级。按照20/80原则及物资ABC
管理法对项目所需设备和主材进行综合评定，一级供应商：定位为战略伙伴。采购必须加强市场信息管理并积极改善同供应商的关系，建立诚信机制，建立供应商开发渠道，建立科学规范的供应商评价体系，有效整合内部资源和外部资源，建立标准合同样本，减少购销双方关于合同条款的谈判时间，降低供应链的总成本，增强购销双方企业的核心竞争力，达到双赢。二级供应商：定位为长期供应商。三级供应商：定位为临时供应商。待定供应商：指暂未经过供应商评定或经年终（或项目竣工）评定不合格而由其他级别供应商降级待定的。在特定期限内暂不从此类供应商采购，待此类供应商整改升级后，再行采购。
2、对供应商进行必要的帮助。
公司可以充分利用自己的技术优势帮助供应商改进工艺，提高品质、降低成本。双方都能获利的同时，供应商更有积极性不断改进生产过程。
3、与供应商加强沟通，建立相互信任。双方通过共同解决问题而不是推卸责任以建立一种相互信任的关系。公司应积极主动地向供应商提供自己在技术，管理等方面的信息和经验，并积极地与供应商探讨成本控制问题。除此之外，还让供应商了解公司的生产计划，未来的采购计划等。
4、发展健康的供应商关系。
必须打破招标采购活动对采购员与供应商销售员之间私人关系的依赖。供应商是企业的宝贵资源。公司应当健康地发展与供应商的关系，应当避免由于采购人员变动而遭受不良影响。
5、对供应商进行绩效管理
在供应商确定以后，如何保持供应商网络的竞争力及活力，如何使供应商有足够的积极性进行不断的成本减低改善、交货及时率的提高及稳定的质量的供应。一个完善的激励机制必不可少：
（1）科学合理地量化供应商绩效指标评价系统。在现有供应商年度绩效综合评定细则基础上对指标进一步细化并量化。如在质量绩效指标上明确供应商供货产品合格率及市场索赔次数。
供货状况，如供货准时化程度、断货累计时间及断货带来的生产损失价值等，价格下降幅
度及价格下降给企业带来的实际利润。将这些指标进行系统核算，形成综合评价分值，消除感观评价，并建立供应商绩效评价数据库系统。
（2）公平、公正、公开地评价供应商绩效。供应商绩效评价结果应在一定范围内予以公开，至少应使参与评价者能看到评价过程及结果，并适度向供应商公开。这样便于相关评价者对供应商实际综合水平有全面的了解，而供应商得到评价结果本身有利于其改进、提高。
（3）规范地评价优秀供应商。
评价优秀供应商的各单项指标都应得到严格遵守，不能以综合分值确定。优秀供应商是各方面全都优秀的供应商。优秀供应商的最终确定应由供应商管理团队集体进行评定。同时给供应商反馈评价结果，为其下一年度绩效改进提供参考。
具体激励手段有：①财务激励。采购价格的重新制定、月结方式的改变、短期资金的筹措等都可用来对关系双方的激励。②订单激励。获得更多的订单份额对于供应商来说是一种直接的激励方式。
5、对供应商进行控制管理
供应商控制的内容主要包括供应商质量控制、采购价格控制等。
（1）质量控制。
供应商质量管理的目的就是保证从供应商处所采购的脚料，能够持续稳定地达到产品说明书的要求，符合生产部门的需要。质量管理具体包括:供应商是否通过相关的国际质量认证标准
;供应商了解和贯彻全面质量管理的概念的深度和广度如何;是否已具备检验和测试所购物质原材料的方法和步骤;在质量方面采取什么样的统计管理和控制方法;供应商是不是能够被放心地免除过去进货时的检验等。
（2）采购价格控制。原材料采购，是企业成本支出的重要项目，加强对采购过程中每一个环节的监控，一方面有利于降低企业的采购成本，直接为企业减少开支;
另一方面规范采购行为，防止采购过程中出现以权谋私，中饱私囊和商业贿赂的腐败行为。
而确定最优的采购价格是采购管理的一项重要工作，采购价格的高低直接关系到企业最终产
品或服务价格的高低，因此，在确保满足其它条件下力争最低的采购价格是采购人员的最重要的工作。

『叁』 供应链管理的原则是什么

五个原则分别涉及连接性、协同性、同步性、杠杆性和可测性：

第一个原则 连接原则 涉及公司、供应商、第三方服务提供商之间的战略、策略和操作连接。连接性包括了供应链合作伙伴间IT、Internet和其他形式通讯的重要作用。该原则实际上是其他原则的基础。连接性原则在实施中具有战略性，因为它处理供应链关系的规划连接、可见性、架构。在每日运作水平上，它是策略性的，处理供应链合作伙伴之间的策略性决策制定过程。

第二个原则 协同原则 与连接性原则一样，协同性可以关注战略、策略、或者运作决策制定。该原则使供应链伙伴通过整合组织间的规划和决策制定，建立了他们之间的更近的连接。真正的协同是扩展供应链的进行中投资。需要所有的参与者更好的理解每个供应链合作伙伴的角色、业务过程和期望。协同不仅在好的时期出现，而且更可能在差的时期出现。作为学习过程中的进行中投资项目，协同持续地对供应链关系提供支持。该投资并不遍及所有的客户和供应商，而是主要为关键合作伙伴服务。

第三个原则 同步原则 可以类比为交响乐队，具有不同的部分——弦乐、打击乐等——协调地演奏以后的预期效果。在供应链中，需要公司的外部和内部进行类似的协调努力。供应商、制造上、销售和营销、财务、客户都在供应链的“交响乐团”中扮演重要的角色。在内部和外部的供应链合作伙伴间，界面必需是无缝的、无摩擦的和透明的。通过连接性原则和协同，同步性在战略、策略和运作层次发生。 同步性原则提供了将供应链作为水平流动模型而不是传统的“命令－控制”结构进行思考的方法。这一模型的完全实现将允许公司和供应链伙伴减轻系统中的瓶颈、消除缓冲库存、在供应链中更有效的应用非存货资产。这一原则需要尽早抓住原始需求数据，尽可能获得需求时间——同时在供应链网络中分配这些信息。为了确保同步模型，第一层、第二层和第三层都可能需要需求数据。此数据也可能对第三方物流提供商有用，因为他们可以有效配置运输能力，准确的估算仓储需求。

第四个原则 杠杆原则 需要关注核心客户，核心供应商和核心3PLs。这并不意味着所有有资格的供应商或者客户不需要仔细关注。原则实际上建议，增加的资源应该投入到批量更大的和更关键物件的供应商。在过去10年内，很多公司已经通过合理化其供应商基础，获得了明显的成本缩减。通过将特定物件的供应商的数目从7个减少到2个，可以更容易地同步供应商界面。从而进一步导带来了成功的JIT递送战略、协同规划和更有效的总体运作。类似地，对核心客户和第三方物流的关注可以提供同步的战略、策略和运作机会。

『肆』 如何防范供应链风险求解

为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。
国内外供应链管理的实践证明，能否加强对供应链运行中风险的认识和防范，是关系到能否取得预期效果的大问题。如果认为实施了供应链管理模式就能取得预期效果，就把供应链管理看得太简单了。
供应链环境下的风险
国内外学者已有不少人对供应链环境下的风险问题进行了研究，包括风险的类别、起因及特征等。归纳起来，可以将供应链上的企业面临的风险分为内生风险（IndigenousRisk）和外生风险（ExogenousRisk）两大类。
在激烈变化的市场竞争环境下，存在着大量的不确定性。只要存在不确定性，就存在一定的风险，不确定性和风险总是联系在一起。所谓不确定性，指的是这样一种情况，当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。在供应链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素。企业合作伙伴的选择是具有不确定性的，比如说，如果合作伙伴选择不当，合作方有较强的“败德”意识，将会导致在供应链运行中较大的风险，这就是人们所说的道德风险。再如，委托代理之间形成的合同是否恰当是具有不确定性的；合作双方相互讨价还价、协商的结果也具有不确定性；供应商的交货状况会有不确定性、不断变化的市场需求也产生不确定性。
这些不确定性因素的存在,是导致供应链中出现各种风险的主要原因，尤其是道德风险的根源。因此，研究供应链企业合作之间的不确定性是非常重要的，对于风险防范具有特别重要的意义。
在委托代理关系中，企业之间的风险偏好可能是不对称的。由于委托方将某些业务外包，风险被分散了，但代理企业的风险程度因此而相应增加，于是在这样的情况下出现了最优契约。但是，代理企业的风险规避度以及收益差别之间的关系直接影响到代理成本的大小，从而影响委托代理关系的运作。所以必须研究企业对风险的态度，以保证合作的正常进行。
人们通过大量的研究，通常将供应链企业对于风险的态度分为三类：风险爱好、风险厌恶和风险中性。
1、风险爱好（Risk-Love）型企业：对于这种供应链企业来说，它不顾可能发生的危险，仍实施某项行为和进行某项决策活动。其效用函数是凸型的，期望效用必然小于概率事件的期望效用。风险爱好企业获随机收益比获取确定收益所承担的风险要大，而机会则小。
2、风险厌恶（Risk-Averse，也叫风险规避）型企业：这种企业较保守，回避可能发生的风险。其效用函数是凹型的，期望效用必然大于概率事件的期望效用。风险厌恶型企业宁愿获取确定收益而不愿获取随机收益或不确定收益，即尽可能回避风险。
3、风险中性（Risk-Neutral）型企业：这种企业既不冒险也不保守，而是介于风险爱好与风险厌恶之间。我们可以看出，概率事件的结果与概率事件本身无差别。
供应链风险防范的具体措施
针对供应链企业合作存在的各种风险及其特征，应该采取不同的防范对策。对风险的防范，可以从战略层和战术层分别考虑。
主要措施包括：
建立战略合作伙伴关系
供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业进行合作，形成共享利润、共担风险的双赢局面。因此，与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系，成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先要求供应链的成员加强信任。其次，应该加强成员间信息的交流与共享。第三，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。
加强信息交流与共享，优化决策过程
供应链企业之间应该通过相互之间的信息交流和沟通来消除信息扭曲，从而降低不确定性、降低风险。
加强对供应链企业的激励
对供应链企业间出现的道德风险的防范，主要是通过尽可能消除对信息不对称性，减少出现败德行为的土壤，同时，要积极采用一定的激励手段和机制，使合作伙伴能得到比败德行为获取更大的利益，来消除代理人的道德风险。
柔性化设计
供应链合作中存在需求和供应方面的不确定性，这是客观存在的规律。供应链企业合作过程中，要通过在合同设计中互相提供柔性，可以部分消除外界环境不确定性的影响，传递供给和需求的信息。柔性设计是消除由外界环境不确定性引起的变动因素的一种重要手段。
风险的日常管理
竞争中的企业时刻面临着风险，因此对于风险的管理必须持之以恒，建立有效的风险防范体系。要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时，发出预警信号。其中“临界值”的确定是一个难点。临界值偏离正常值太大，会使预警系统在许多危机来临之前发出预警信号；而临界值偏离正常值太小则会使预警系统发出太多的错误信号。必须根据各种指标的具体分布情况，选择能使该指标错误信号比率最小的临界值。
建立应急处理机制
在预警系统做出警告后，应急系统及时对紧急、突发的事件进行应急处理，以避免给供应链企业之间带来严重后果。针对合作当中可能发生的各种意外情况的应急工作是一项复杂的系统工程，必须从多方面、多层次考虑这个问题。通过应急系统，可以化解供应链合作中出现的各种意外情况出现的风险，减少由此带来的实际损失。

『伍』 求供应链企业商务部部门管理制度，尽量细化，非常感谢！

a）负责组抄织市场的开拓和袭调研；
b）负责与产品有关要求的评审；
c）负责交付过程中出现异常时应急计划的实施。
d）负责顾客有关质量或交付过程出现异常情况，及时通知顾客。
e）负责向顾客提供产品报价，及按顾客要求。
f）负责向顾客及时提供生产件批准文件，及做好生产件批准文件提供前与顾客的沟通工作，并及时传达有关部门。
g）负责对顾客财产的控制。
h）负责监控产品交付情况，及不能满足时分析其原因，必要时进行改进。
i）负责交付过程中出现的超额运费监控工作。
j）负责建立顾客联络图，收集、汇总、分析顾客满意情况。
k）负责服务问题信息及时向生产、技术、质量等有关部门传递。
a）当与顾客签订服务协议时，组织对服务项目及服务能力进行有效性验证。
b）负责成品库的工作协调与监督。
l）负责组织仓库对库存进行优化管理，实施最高最低库存和先进先出，定期做好物资的盘点、盘查工作。
采纳后可发附件。

『陆』 请问：企业采购供应链管理系统如何监督子公司的采购

子公司做采购请购单或采购单，然后报总公司审核，执行。具体还是要看你用的供应链功能。

『柒』 如何构建供应链管理中的激励机制

供应链运作管理协调保证了成员企业间的战略合作关系，共担风险共享利益回，由于企业间的答 紧密合作，能提高整条供应链的利益，所以供应链运作管理的协调性与供应链激励之间呈现 出类似正相关关系。 政府的管制政府需要对整条供应链的行为进行监督，加大对供应链各节点的监控力度 企业的自我改革运用经济手段，建立价格和成本之间相对准确的反映机制，以此来实现个人利益与社会 利益相互促进即经济激励。搜索
健全信息共享机制信息共享机制使企业更加关注合作双方的运行状况，也在某种程度上克服了信息不对成 而使企业之间相互猜忌，从而对供应链的各方面都起到了一定的激励作用 建立战略合作伙伴关系供应链上每个企业的利益都是拴在一条线上的，再强大的企业也不可能抛却供应商和客 户而独善其身，这就要求企业形成共享利润、共担风险的双赢局面。

『捌』 供应链的管理措施有哪些

转载以下资料供您参考：

供应链管理的方法一：有效降低成本的管理方法。对于供应来说，成本是个问题，能够有效的降低成本，对于供应链管理意义很大，尤其是一些需要库存的供应链管理，更应该做到有效降低成本。
供应链管理的方法二：迅速的满足市场需求。不管是什么样的行业或是领域，供应链管理是必不可少的，作为管理者我们要具备迅速满足市场需求的能力，比如超市系统，一旦发现顾客对某种产品需求特别大特别急的时候，能够迅速的在供应方面满足顾客。
供应链管理的方法三：充分利用人工的作用。人工是最直接也往往是最有效的，供应链管理也是如此，能够充分利用人工，不浪费人工是最好的管理方法。
供应链管理的方法四：关联性管理方法。这种方法是让上下游的供应方都产生关联性，让大家存在利益共享机制，这样有利于我们管理，也有利于大家齐心协力做好工作。
供应链管理的方法五：时间互补管理方法。这种方法要求所有的供需双方都做好时间管控，在最短的时间内完成最有效的工作，满足市场和客户的要求，更快的适应市场，在时间上制胜。
供应链管理方法六：做到四流合一。一般企业都会有信息流、商流、资金流和物流，在供应链管理上我们要做到四流合一，或者其他的流也要合起来，这样我们的效率才会更高，也能更快的适应整个市场的变化，创造更大的效益。

『玖』 如何对供应链上的企业进行风险控制

为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。
国内外供应链管理的实践证明，能否加强对供应链运行中风险的认识和防范，是关系到能否取得预期效果的大问题。如果认为实施了供应链管理模式就能取得预期效果，就把供应链管理看得太简单了。
供应链环境下的风险
国内外学者已有不少人对供应链环境下的风险问题进行了研究，包括风险的类别、起因及特征等。归纳起来，可以将供应链上的企业面临的风险分为内生风险（IndigenousRisk）和外生风险（ExogenousRisk）两大类。
在激烈变化的市场竞争环境下，存在着大量的不确定性。只要存在不确定性，就存在一定的风险，不确定性和风险总是联系在一起。所谓不确定性，指的是这样一种情况，当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。在供应链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素。企业合作伙伴的选择是具有不确定性的，比如说，如果合作伙伴选择不当，合作方有较强的“败德”意识，将会导致在供应链运行中较大的风险，这就是人们所说的道德风险。再如，委托代理之间形成的合同是否恰当是具有不确定性的；合作双方相互讨价还价、协商的结果也具有不确定性；供应商的交货状况会有不确定性、不断变化的市场需求也产生不确定性。
这些不确定性因素的存在,是导致供应链中出现各种风险的主要原因，尤其是道德风险的根源。因此，研究供应链企业合作之间的不确定性是非常重要的，对于风险防范具有特别重要的意义。
在委托代理关系中，企业之间的风险偏好可能是不对称的。由于委托方将某些业务外包，风险被分散了，但代理企业的风险程度因此而相应增加，于是在这样的情况下出现了最优契约。但是，代理企业的风险规避度以及收益差别之间的关系直接影响到代理成本的大小，从而影响委托代理关系的运作。所以必须研究企业对风险的态度，以保证合作的正常进行。
人们通过大量的研究，通常将供应链企业对于风险的态度分为三类：风险爱好、风险厌恶和风险中性。
1、风险爱好（Risk-Love）型企业：对于这种供应链企业来说，它不顾可能发生的危险，仍实施某项行为和进行某项决策活动。其效用函数是凸型的，期望效用必然小于概率事件的期望效用。风险爱好企业获随机收益比获取确定收益所承担的风险要大，而机会则小。
2、风险厌恶（Risk-Averse，也叫风险规避）型企业：这种企业较保守，回避可能发生的风险。其效用函数是凹型的，期望效用必然大于概率事件的期望效用。风险厌恶型企业宁愿获取确定收益而不愿获取随机收益或不确定收益，即尽可能回避风险。
3、风险中性（Risk-Neutral）型企业：这种企业既不冒险也不保守，而是介于风险爱好与风险厌恶之间。我们可以看出，概率事件的结果与概率事件本身无差别。
供应链风险防范的具体措施
针对供应链企业合作存在的各种风险及其特征，应该采取不同的防范对策。对风险的防范，可以从战略层和战术层分别考虑。

『拾』 供应链管理方法

供应链管理的方法一：有效降低成本的管理方法。对于供应来说，成本是个问题，能够有效的降低成本，对于供应链管理意义很大，尤其是一些需要库存的供应链管理，更应该做到有效降低成本。
供应链管理的方法二：迅速的满足市场需求。不管是什么样的行业或是领域，供应链管理是必不可少的，作为管理者我们要具备迅速满足市场需求的能力，比如超市系统，一旦发现顾客对某种产品需求特别大特别急的时候，能够迅速的在供应方面满足顾客。
供应链管理的方法三：充分利用人工的作用。人工是最直接也往往是最有效的，供应链管理也是如此，能够充分利用人工，不浪费人工是最好的管理方法。
供应链管理的方法四：关联性管理方法。这种方法是让上下游的供应方都产生关联性，让大家存在利益共享机制，这样有利于我们管理，也有利于大家齐心协力做好工作。
供应链管理的方法五：时间互补管理方法。这种方法要求所有的供需双方都做好时间管控，在最短的时间内完成最有效的工作，满足市场和客户的要求，更快的适应市场，在时间上制胜。
供应链管理方法六：做到四流合一。一般企业都会有信息流、商流、资金流和物流，在供应链管理上我们要做到四流合一，或者其他的流也要合起来，这样我们的效率才会更高，也能更快的适应整个市场的变化，创造更大的效益。