优质服务案例

❶ 酒店优质服务实例

优秀不优秀取决于有没有感动到客人，让客人感受到。

某日晚，A区澳门房客人站在走廊通电话（比较靠近中国房门口），情绪较激动声音也特别响亮，我发现当时中国房里的客人被打扰到了，于是把刚收拾好卫生新西兰房的背灯打开，写了张纸条“您好先生，请进里面坐着通电话吧”，他看懂了并配合了我的工作，正好被中国房的一位客人经过时看到了，他感谢了我！澳门房客人通完电话后也感谢了我，赞我们服务好！

❷ 我是一名保洁员怎么写对客人优秀服务案例

这就要看你干过的保洁员的活多不多的了。你可以在所干过的活中间写一件干得相当好的活写出来，就可以成为你的优秀案例的。

❸ 优质服务案例的文章如题 谢谢了

服务，迎合顾客的需要，提供全面及优质的销售/售后服务。 （1） 令顾客知道我们留意到他的存在并欢迎他光临。 （2） 以熟客得姓名称呼或以兴趣为题打开话题，令他/她又被重视和受欢迎的感觉。 （3） 引起顾客谈话的兴趣，并感到被关怀 （４）必须顾及每一位顾客，不要令某些顾客感到被忽略或不重视 ＝＝许多 不知道以上几天 是否满意呢？？

❹ 求解：找出一些以优质服务著称的公司的例子，准备一篇报告，解释这些公司如何为客户服务的

肯德基的冠军计划 肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，该计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。其内容为： C Cleanliness保持美观整洁的餐厅； H Hospitality提供真诚友善的接待； A Accuracy确保准确无误的供应； M Maintenance维持优良的设备； P ProctQuality坚持高质稳定的产品； S Speed注意快速迅捷的服务。 肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度。肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。比如肯德基规定它的鸡只能养到七星期，一定要杀，到第八星期虽然肉长得最多，但肉的质量就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐怕就没有考虑到，或者既便考虑过也没有细致到这种份上。这正是荣华鸡在与肯德鸡的较量中败走麦城的原因。 说到底，我们不能简单地从产品质量和结构来看竞争优势。竞争优势归根结底是管理的优势，而管理的优势则是通过细节来体现出来的。肯德基就有这种把细节融入其中的标准化的东西。 ○肯德基的冠军计划 肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，该计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。其内容为： C Cleanliness保持美观整洁的餐厅； H Hospitality提供真诚友善的接待； A Accuracy确保准确无误的供应； M Maintenance维持优良的设备； P ProctQuality坚持高质稳定的产品； S Speed注意快速迅捷的服务。 “冠军计划”有非常详尽、可操作性极强的细节，保证了肯德基在世界各地每一处餐厅都能严格执行统一规范的操作，从而保证了它的服务质量。肯德基这种对细节的重视程度就是企业基础管理技术高低最务实的反映，也是中式快餐与洋快餐的差别所在。 传统餐饮与现代快餐有着本质的不同。比较起来，传统餐饮是作坊式、以手工加工为主的单店形式，管理上凭借经验；而现代文明赋予现代快餐的定义是工厂化、规模化、标准化、依托现代化管理的连锁体系。比如，中国的食品无论是小吃、菜系还是快餐，都有着悠久的历史。单说快餐吧，我们的饺子、馅饼、面条、包子等等，哪个没有几百年的历史？中餐那么多以鸡肉为主料的辣子鸡、文昌鸡、白切鸡、手撕鸡、炖土鸡等等，哪一个口味不比肯德基的麻辣鸡块好吃？但为什么时至今日，依然难登大雅之堂？关键在于没有形成标准化、规范化，每去一家餐馆总会发现诸多不称心和重复出错之事。 中式快餐在规模化生产、营养成分的研究、食品的卫生状况、从业人员的健康素质、文化素质等，几乎每一个细节方面都无法与洋快餐相匹敌，可以想见中式快餐与洋快餐较量的结果了。 ○到肯德基不只是吃饭 一个成熟的快餐企业，除了提供美味的食品外，还应向客人提供舒适的就餐环境和温馨的服务。肯德基、麦当劳的餐厅，从布局到灯光乃至洗手间等配套设施，事事替顾客想得周到，处处透着温馨的气息，让客人感受到的是轻松享受地用餐，甚至可以在餐厅娱乐、做作业、谈生意。置身于肯德基或麦当劳的任何一家分店，你都能感觉到那种无处不在的怡然自得：看报纸的老爷爷和儿童天地里纵情自娱的小孙子，欢声笑语的女高中生和风尘仆仆的小推销员。他们能从善于烹饪的中国人手中攫取市场份额，依靠的不单单是标准化、美式食品本身的品质；他们所经营的还有色调明快的装潢、轻柔悦耳的音乐、窗明几净的店堂和文明体贴的服务。许多人来到这里不再是为了传统意义上的一顿饭，而是把它当成休闲放松的绝佳场所。 在肯德基就餐的那种休闲、消遣的感觉在荣华鸡那里就感觉不到。与肯德基、麦当劳形成鲜明对比的是为数众多但缺乏新意的中式快餐店。普遍感觉昏暗的铺面、表情木讷的服务员、油乎乎的桌椅似乎已经成了国内同行的通用标签，总有苍蝇在餐馆内飞舞，也是中式快餐难以消除的恶疾。当年荣华鸡的店员就曾当着顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇，而盛着炒饭鸡腿的柜台根本就不加遮盖……。由此也就不难琢磨，为什么人们宁肯端着托盘站在肯德基的夹道里等座位，也不想到几十米外的荣华鸡就餐！目前，中式快餐店的环境能与之相当的还不多见，这也是中式快餐难以胜过洋快餐的因素之一。 ○员工培训计划 为了保证员工能够服务到位，肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员，都要按其工作性质的要求，进行严格培训。例如，餐厅服务员新进公司时，每人平均有200小时的“新员工培训计划”，对加盟店的经理培训更是长达20周时间。餐厅经理人员不但要学习引导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训。这些培训，不仅提高了员工的工作技能，同时还丰富和完善了员工的知识结构以及个性发展。 不仅在内部管理和服务上，肯德基在经营中的其他方面的细节，也值得我们借鉴。 ○肯德基是如何选择经营地点的 对“一步差三市”规律理解深透的肯德基在进入某个城市之前，在选址方面，要做细致科学的调查研究。通常，要做的第一件事，就是通过有关部门或专业调查公司收集这个地区 的资料，然后，根据这些资料开始划分商圈。商圈规划采取记分的方法。比如，某个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元的加一分，5000万元算5分；有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。通过细致的打分，把商圈划分成几大类。以北京为例，有市级商业型、区级商业型、定点消费型、社区型、社区商务两用型、旅游型等等。在商业圈的选择上，肯德基既考虑餐馆自身的市场定位，也会考虑商圈的稳定度和成熟度。肯德基的原则是一定要等到商圈成熟稳定后才进入。 确定商圈之后，还要考察这个商圈内最主要的聚客点在哪里。如北京的前门，是个热闹的商业区，但不可能前门的任何位置都是聚客点。肯德基的目标是：力争在最聚客的地方开店。 确定地点后，还有下一步：在这个区域内，人的流动线路是怎样的。人从地铁出来后往哪个方向走等等，都要派人实地掐表测量，之后，将采集到的数据输入专用的计算机软件，就可以测算出在此开店的前景以及投资额最多是多少。

麻烦采纳，谢谢!

❺ 谁能提供几个比较经典的关于服务态度的案例

南航广州中转隆重推出特色服务口号服务理念
在南航竭力打造“双枢纽”网络规模经营战略的背景下，作为国内创建最早、拥有独立注册商标的专营旅客中转的服务部门，南航广州中转在成立十周年来临之际隆重推出“木棉花香云天外，粉红中转万里情”的特色服务口号。南航中转的粉红使者将秉承“微笑露一点，嘴巴甜一点，行动快一点，做事稳一点，说话轻一点，效率高一点，脑筋活一点，理由少一点，度量大一点”的服务理念，继续为中转旅客提供优质的转机服务。

海尔工作人员在用户家中服务时：

1．服务工程师进门前的准备工作

服务工程师应首先检查自己的仪容仪表，以保证：海尔工作服且正规整洁；容仪表清洁，精神饱满；眼神正直热情；面带微笑。

2．敲门

虽然敲门只是一个微不足道的普通动作，但海尔照样严格要求服务工程师，一丝不苟。海尔规定的标准动作为连续轻敲2次，每次连续轻敲3下，有门铃的要先按门铃。海尔要求服务工程师平时多加练习，养成习惯；另敲门前稍微稳定一下自己的情绪，防止连续敲不停；敲的力量过大。

3．进门

服务工程师按约定时间或提前5分钟到达用户家，第一要自我介绍，确认用户，并出示上岗证。

4．穿鞋套，放置工具箱

单是这简单的准备工作，就已经让顾客感受到了海尔工作的诚意，使工作人员和顾客能够融洽的交流和合作。
http://www.qd19.com.cn/web/List.asp?ID=1828

http://ke..com/view/1148201.htm
彩虹代表着一切美好事物和崭新事物的开始，国美将其服务体系命名为“彩虹服务”就是要向广大消费者诠释一种新型的服务模式和理念。据国美售后服务中心介绍，“彩虹服务”是国美总结了以往的服务经验，整合家电厂家的服务资源推出的包括售前、售中、售后服务的全系列家电服务品牌。彩虹的缤纷颜色体现其服务内容的丰富多彩、细致全面；彩虹的桥梁形状体现了国美电器是架起商家与消费者的桥梁，也是架起厂家与消费者的桥梁；彩虹是由阳光折射而成的现象，代表着国美的服务阳光向上，温暖亲切；彩虹的七色还代表了服务工作中的7个100%承诺，即咨询服务落实率100%、客户投诉回复率100%、安装调试合格率100%、维修合格率100%、用户档案完备率100%、上门服务到位率100%、服务时间准时率100% 。
国美“彩虹服务”服务内容基于三个品牌核心价值而分为三大系列，同时对应着商标logo的三种颜色，
绿色“无忧”服务——购物无忧、投诉无忧、维修（后顾）无忧、价格无忧，使消费者买的安心。
红色“个性”服务——会员制、服务提速承诺、免费上门设计、异地购物、以旧换新、网上商城，使消费者买的称心；
蓝色“亲情”服务——亲情服务台、“三米三声”服务、电脑十项免费服务和培训、空调免费服务、发烧影院安装服务，使消费者买的舒心。
红、绿、蓝为颜色的三个基本色素，通过这三个色素可以组成所有颜色。以此表现出国美彩虹服务的多样性，是以国美为龙头，涵盖了所有家电厂家的服务内容联盟。
国美“彩虹服务”的服务项目突出人性化、个性化和对顾客的关怀细致入微、体贴备至，正如彩虹服务的口号“无微不至，无所不在”。“无微不至”体现了彩虹服务在服务品质上追求的深度，同时，彩虹服务以其强大的联盟实力做保证，服务项目周到而全面，渗入家电服务领域每个细节，并且总在不断完善之中，“无所不在”体现了彩虹服务在服务品质上追求的广度。正是在对“深度”和“广度”的不懈追求中造就了“彩虹服务”，国美也将“彩虹服务”全力打造成为国内家电服务领域第一品牌。

以下是比较成功的大公司服务案例（选自胜鉴-全球优秀企业经典服务案例这本书），全是成功的，呵呵。你可以根据需要自己在网上找一下，自己总结一下。有了目标应该很好找。希望能帮上你！
1 服务理念
满足客户的一切需要——大众汽车公司
一切以消费中为中心——福特汽车公司
与客户一起创造价值——宜家公司
100%满足顾客——里兹·卡尔顿酒店
员工至亲客户至尊——康佳集团
为顾客带来幸福——奔驰汽车公司
为顾客创造价值——TCL集团
创造服务新天地——长虹公司
2 服务战略与策略
与顾客结盟——戴尔公司
客户第一共同发展——美林证券公司
为顾客提供“超值的服务”——沃尔马公司
顾客就是老板——宝洁
大服务战略——春兰集团
使手表成为消费者生活的一部分——斯沃琪
实施“变色龙”——价乐福
服务定江山——海尔集团公司
企业的利益来自于服务——汉高
使我们的服务享誉世界——美国运通公司
3 服务定位于设计
为消费者提供更多专业、超值的服务——米其林集团
为消费者提供“不同凡响”的产品——苹果电脑
超越顾客期望——马狮百货公司
为消费者提供专业化服务——入本八佰伴
让所有的顾客都会使用相机——伊士曼柯达
我们提供的是最优质的服务——可口可乐公司
为客户提供更好更快的服务——思科系统公司
全心服务赢得顾客——诺基亚
回应顾客之声，提高顾客满意度——东芝公司
4 服务体系构建
标准而高效的服务体系——联邦快递
以ECHO顾客服务中心提升CRM绩效——花王
构建客户满意服务体系——太平洋保险
启动人性化服务工程——一汽大众
以社会化服务体系为发展奠基——爱立信
细分渠道服务用户——APC公司
“彩虹服务”体系——国美
5 服务行为管理
以义取利的行为满意服务——北京同仁堂
以顾客喜欢的方式提供服务——左丹奴
为消费者带来高品质的产品和服务——联合利华
为消费者提供最好的服务——香港“百佳”
方便性、信息性和帮组性——雀巢
6 服务质量控制与员工培训
顾客是企业文的生命——希尔顿饭店
细微之处让您满意——麦当劳
般情好客亚洲情——香格里拉
以客户为中心，衡量和监控客户体验——惠普公司
打造“索尼服务”体系——索尼公司
精心打造客服中心——西门子公司
7 个性化服务
以客户需求为中心的个性化网络服务——亚马逊
闻名世界的浪漫和高质量的服务——新加坡航空公司
一切以顾客的需求为转移——日本7—11
“以情服务，用心做事”——海景花园酒店的亲情服务
永远不睡觉——花旗银行
不惜时间使客户满意——IBM
8 服务创新
将服务做成一种商业模式——达能集团
全面营造顾客体验——星巴克咖啡
“贴”近目标市场——Lee牌牛仔
崇尚亲情化营销——伊莱克斯
给予客户的报偿是全部——奥美公司
从为偏远地区的消费者服务入手——西尔斯公司
销售快乐——迪斯尼
把服务当“筹码”——摩托罗拉公司

❻ 优秀服务案例有哪些

举例如下：

1、当一位女客人向另一位男客人抱怨没有送她生日礼物时，你会怎么做，辽宁路店员工刘宏莉已用行动告诉我们一个最美的答案——

2011年4月18日晚上17:50左右，辽宁路店301#房间来了一桌客人，员工刘宏莉看到有位客人拿了很多的礼物，猜想客人有可能过生日，当客人拿着出大蛋糕时她确定了自己的猜想，在上菜的的时候，听到一个女孩对一个男孩说：我过生日，你连个礼物都不送我啊。看那个男孩挺尴尬的，想到优质服务的理念告诉自己：当顾客有困难需要帮助的时候，让客人感动的机会就到了，于是便及时将自己刚买来的一对钥匙链拿来给那位男客人，让他把这份小礼物送给女孩，客人非常高兴，对此一再表示感谢。

2、只有满足顾客的需求才能赢得顾客的心，江西路店领班刘涛熟知这一点，更用行动将它升华。

2011年5月9日中午，江西路店413#一位客人在就餐期间，说自己带了两块熟牛肉，让服务员帮忙给加热，服务员拿到面食间用微波炉给客人加热，传菜领班刘涛得知后，想到优质服务的理念告诉自己：满足顾客的需求要在顾客开口之前，于是他便特意到房间询问客人牛肉怎么吃，客人说：切片吃，于是他便回到厨房将微波炉多开了几分钟，等加热好后又请厨师给客人切成了片，摆好盘，并加上精美的花饰，附上一份蘸料。当刘涛将加工好的牛肉上到客人桌前时，客人非常高兴，一再对其表示感谢。

3、当餐中有客人打电话过来要求送餐服务，而我们又没有送餐服务时，你是否会直接向客人提供NO服务呢？闽江路一店员工张启磊的做法否定了这一答案，下面我们一起来看看他是如何去做的。

2011年5月21日13：30左右，闽江路一店有一位女士打电话到闽江路一店要求订餐，客人点了两个菜，并表示自己不舒服能否帮忙送过来，员工张启磊想到店内没有送餐服务，但又不能向客人提供No服务，因为这样等于撵客，于是便如实告诉客人，并对客人说现在店里比较忙，等一会下班了自己亲自给客人送过去，客人非常高兴，当他在下班后，将客人点的菜品按照客人提供的地址送到客人的住处时，客人非常感动，一再对此表示感谢。

4、2011年7月12日上午，辽宁路店员工贾爽负责的311#房间来了六位客人，餐中一位客人询问：你们店里没有小辣椒炒肉丝。虽然贾爽知道店内没有这道菜，但想到优质服务的理念告诉自己：只有满足顾客的需求才能赢得客人的心，于是便及时到厨房告知厨师长李传光，李厨得知情况后，想到不能向客人提供NO服务，于是便很爽快的答应了下来，并亲自指导厨师为客人做出，及时的满足了顾客的需求，客人对此非常高兴，连夸辽宁路店的服务周全周到。

5、2011年4月10日中午，辽宁路店310#来了五位客人，客人吃过饭买完单后，员工秦刚前去收拾卫生，此时发现椅子上放着一个背包，秦刚想到这一定是客人落下的，想到此时客人一定很着急，但又到追不上客人了，他想到作为服务人员应该去：想顾客之所想，急顾客之所急，帮顾客之所需，于是便将背包交到了吧台。不一会儿，客人主动前来查找，当秦刚将捡到的背包还给客人时，客人非常感激。

❼ 帮我举一个关于优质服务的客户案例

优质服务案例一则

【友好沟通创造优质】
某日，客房清扫员李家玲打扫2212房时，发现2220房客穿着睡衣在走廊里绕来绕去，好像在找什么，她就主动迎上去，细心的她发现客人新睡衣的吊牌拖在睡衣外面，很是影响美观和舒适。于是她就用动作示意客人是不是需要把睡衣吊牌剪掉，得到了客人肯定的答复后，她便帮助客人拆吊牌，但由于吊牌太牢固，于是她通知对客服务员送把剪刀。她想到让客人穿着睡衣呆在走廊里等很不礼貌，为提高外宾服务质量，酒店会组织定期的英语培训，这时，李家玲想到在培训课上学到的对客英语，就主动大胆地向客人说到：“please wait for one moment in room, I back、as soon as”，请客人在房间里等候，客人欣然接受。
当对客送来剪刀后，她进屋仔细为客人剪下了吊牌。客人对这样无障碍服务表示满意。同时李家玲发现客人的房间比较脏乱，为了怕反复打扰客人，她立刻适时征求客人是否去要打扫的意见，客人很信任地请她开始清扫工作。在认真清扫的过程，她兼顾到不打扰客人，在与客人偶然眼神交汇的时候理解客人对物品摆放和卫生细节的要求，并一一满足，她和客人之间用微笑进行了无声的交流和问候。
清扫工作结束时，李家玲希望能够得到外宾对酒店服务的意见，就用“may I have advice about service” ，勇敢地尝试与客人的沟通，客人通过对她工作的观察写下了这样的评语“The service is at the staff ,especially Lijialing are so helpful.She’s so polite and kind and helps with all of my needs.She’s a good employee and now I’m a happy client.”客人感受到了她的礼貌和善解人意，也对酒店员工的优质服务给予了肯定。

分析：通过这样成功的沟通，使客房清扫员很有成就感。清扫员的英语水平虽然有限，但经过不断地培训和训练，相信用实际行动，就能够尽力满足客人的要求。
1.面对外宾，语言很可能成为沟通的障碍，但只要不胆怯，有沟通的意愿，通过简单的字词句和丰富肢体语言，辅以简单的实物，以了解客人的意图，实现客人的需求。
2.微笑是达到预期交流的“润滑剂”，愉快的表情是善良、友好的表示，亲切、温馨的微笑能迅速缩小彼此间的心理距离，创造出与客人交流与沟通的良好氛围。
3.打扫房间时机的把握，坚持不重复打扰客人的原则，不但能让客人有亲切感，更能维持好相互间友好的关系。
4.在不打扰客人的前提下，适时询问客人的意见，不但能让客人有被重视的感觉，也能更好完善对客服务质量。
【细节成就优质服务】
2305房间的沈先生是酒店的一位长住客人，清扫员梁宗秀在每日打扫的过程中不断摸索沈先生个人的喜好。
她发现由于沈先生常常会去超市买一些零食，果皮杂物会随手扔在地毯上，她就每天特别仔细地吸尘；她发现沈先生吃了半包的瓜子没有封口，就向领班要了个小夹子帮客人把口袋封好；她知道沈先生有躺在床上吸烟的习惯，为了弹烟灰比较方便，已茶几挪到了床边，她随即洗完烟缸后就把两个烟缸都放在茶几上；沈先生常常会坐在写字台边玩电脑边吃零食，她就对物品摆放的标准进行了微调，让客人不用再动手调整垃圾桶的位置。
其实每天打扫时她大多都见不到客人，她一直就通过这样“背后”的观察为客人提供独一无二的服务，可以说，她的服务是贴心的管家式服务。客人对她一直以来的细心服务深表感谢，写下了热情洋溢的表扬信。

分析：对长住客的个性化服务，旨在给客人朋友式的关心和身处第二居所的温暖，要让客人有被关注和被尊重的感受，以满足客人生活的实际需要以及被服务过程中的情感需求。
1.清扫员在服务于长住客时，做到注意观察细节，把握客人的生活规律和习惯。
2.清扫员尝试更多地了解客人生活，并把握了服务有礼的尺度，在尊重客人的隐私的情况下，提供了超乎客人想像的周到服务。
3.清扫员在整个服务过程中，能够做到心态平和，长期坚持着个性化服务，真正做到“背后”服务。

【耐心服务客人】
上夜班的客房服务员李贝贝，在打扫棋牌室A厅时，B厅的客人提出换厅，但按照酒店的规定，需要办理加收费用手续，客人随即取消换厅的打算。客人可能因为没有换到A厅，心情不太好，在之后的服务中，不断提出种种要求，原本上夜班比较繁忙的李贝贝，过几分钟加水，过几分钟打开窗户，过几分钟关闭窗户，过几分钟麻将机坏了等等（但在检查时，麻将机却很正常），李贝贝仍然微笑着为他们耐心服务。到最后结束时，客人很抱歉地说，不好意思麻烦你一夜，李贝贝就是这样用超常规的耐心让客人感受到满意。

分析：棋牌室根据规模设施等的不同会产生不同的价格，但客人有可能因不知道价格或不愿意加收费而提出换厅，未能成功换厅的客人可能会产生一些误解，怎样在这样的情况下，用真诚耐心的服务去消除客人的误解。
1. 服务员坚持酒店规定，不私自更换厅堂，避免酒店成本增加。
2. 服务员在得知客人由于误解而故意找出种种服务要求时，能够耐心的提供服务，进而化解客人的误解，最终得到了客人的满意。
3. 服务员在日常工作和客人不断服务要求的平衡上很好把握，统筹安排，做到都不耽误。

❽ 谁能帮我写一篇服务性行业优质服务的案例及分析字数不求多但求精辟！分数不是问题可以追加

戴尔利用供应商的优质服务实现零库存的案例及分析 戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单，降低库存量是戴尔不懈追求的目标，通过分析它的零库存案例以提供借鉴。 戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。 戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单。 解读零库存 “零库存”并不意味着没有库存。像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。 精髓是低库存 戴尔不懈追求的目标是降低库存量。21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。 戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物料流程。在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。 戴尔模式的竞争力在哪里?专家研究后发现，主要体现在低库存方面。戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的供应链系统在后台进行支撑，而通过普通的人工管理来做好，是“不可能的任务”。在得州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装出一台新的台式PC。 没有零部件仓库 戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存(VMI)，并且要以戴尔订单情况的变化而变化。比如3月5日戴尔的订单是9000台电脑;3月6日是8532台电脑等。每天的订单量不一样，要求供应商的送货量也不一样。戴尔订单的数量不确定，则对供应商配件送货的要求也是可变的，对15英寸显示屏和18英寸显示屏的需求组合是不同的，如3月5日的显示屏需求组合是(5000+4000)，3月6日的需求组合是(4000+5000)等等。超薄显示屏和一般显示屏的需求组合变化也是一样的。所以，戴尔的供应商需要经常采取小批量送货，有时送3000个，有时送4000个，有时天天送货，订单密集时需要一天送几次货，一切根据需求走。为了方便给戴尔送货，供应商在戴尔工厂附近租赁仓库，来存储配件，以保障及时完成送货。这样，戴尔的零库存是建立在供应商的库存或者精确配送能力的基础上。戴尔通过对供应商库存的充分利用来降低自己的库存，并把主要精力放在凝聚订单上。而戴尔公司的成品管理则完全是采取订单式，用户下单，戴尔组装送货。由于戴尔采取了以VMI、CRM等信息技术为基础的订单制度，在库存管理方面基本上实现了完全的零库存。 以信息代替存货 因特网受到戴尔公司的充分重视，主要表现在：戴尔与客户、供应商及其他合作伙伴之间通过网络进行沟通的时间界限已经模糊了，戴尔与客户之间在24小时进行即时沟通，突破了上班时间的限制；同时，戴尔与合作伙伴之间的空间界限已经被模糊了，戴尔在美国的供应商可以超越地域的局限，通过网络与设在厦门的工厂进行即时沟通，了解客户订单的情况。 通过强化信息优势，戴尔整合了供应商库存协作关系，并在实践中，成功地磨合出了供应商的送货能力。戴尔需要8000个显示器，在当天供应商就能送8000个显示器;当戴尔需要5000个大规格的显示器，供应商在2个小时内就能够配送5000个大规格显示器。戴尔与供应商培植紧密地协作关系，保证为客户提供精确的库存。在流通活动中，客户的“信息”价值替代“存货”价值。在供应链管理中，戴尔作为链主，其主要的分工是凝聚订单，比如收集10000台电脑订单，供应商则及时供货，提供10000种与电脑相关的配件，如显示器、鼠标、网络界面卡、芯片及相关软件等。供应商在戴尔的生产基地附近租赁仓库，并把零配件放到仓库中储备，戴尔需要这些零配件时，则通知供应商送货。零配件的产权由供应商转移到戴尔。另外，戴尔可以充分利用库存赚取利润，比如，戴尔向供应商采购零部件时，可以采取30天账期结算；但在卖出电脑时执行的是先款后货政策，至少是一手交钱一手交货，并利用客户货款与供应商货款中间的时间差，来谋求利益。 零库存是一种导向 有专家说：“戴尔的‘零库存’是基于供应商‘零距离’之上。”假设戴尔的零部件来源于全球的四个市场，美国市场是10%，中国市场50%，日本市场是20%，欧盟市场是20%。然后在香港的基地进行组装后销售到全球。那么从美国市场供应商A到达香港基地，空运至少10个小时，海运至少25天；从中国市场供应商B到达香港基地的公路运输至少2天；从日本市场供应商C到达香港基地，空运至少4小时，海运至少2天；从欧盟市场供应商D到达香港，空运至少7小时，海运至少10天。如要保证戴尔在香港组装的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商承担了戴尔公司的库存风险，而且还要求戴尔与供应商之间要有及时、频繁的信息沟通与业务协调。而直接模式同样不可避免地遇到“库存”问题。戴尔所谓要“摒弃库存”其实是一种导向，绝对的零库存是不存在的。库存问题的实质是：既要千方百计地满足客户的产品需求，同时又要尽可能地保持较低的库存水平，只有在供应链居于领导地位的厂商才能做得到，戴尔就是这样的企业。与联想相比，戴尔在库存管理方面具有优势；在与零部件供应商的协作方面，也具有优势。“以信息代替存货”，在很多其他厂商看来是不可能的，但在戴尔却是实际存在的。 零库存是一个完整的服务体系模式 戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。离开任何一个方面，零库存的优势也是不存在的。没有强大的订单凝聚能力，要借用供应商的库存是不可能的。以显示器为例，需要10000个订单和需要500万个订单，供应商的反应也是不一样的。显然，戴尔拥有了500万个显示器的需求，可以给供应商提出更多的要求，只不过戴尔可以把订单拆开，要求供应商送货600次。这样做，由于订单总量仍然是很大的，所以供应商才愿意按照“随需随送”的要求来参与业务运作，虽然承担了戴尔的库存风险，但实际上总的利益还是很大的。如果订单很小，比如只有10000个，供应商怎么可能把自己的仓库建到戴尔工厂附近，又怎么能够做到在需要的时候确保两小时送货呢?很显然，只有订单足够大，才能实现这个目标。

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尊老爱幼，值得表扬，社会才会进步！