片区服务的

1. 区域服务商的业务范围有哪些

(1) 代理交易抄所进行市场开发；
(2) 代理交易所推介上市交易商品；
(3) 协助交易商办理交易所入市交易手续；
(4) 协助交易所进行交收业务服务；
(5) 协助交易所对其服务的交易商的交易行为进行风险控制；
(6) 为交易商提供交易培训；
(7) 为交易商提供信息服务；
(8) 在交易所规定的限额内向其服务的交易商收取交易手续费；
(9) 交易所书面委托的其他事项。

2. 保险区域服务专员是做什么的

就是业务员的一种称谓，是为客户办理承保后续的一些手续的，比如续期缴费，理赔等，但是各保险公司一般都是由该保单的业务人员直接服务，除非有离司的业务员，才有专门的续期人员接手，为客户服务，看你写的题目应该不是续期人员。

也就大牌业务员自己的单子很多，自己一个人忙不过来，就会雇佣一个人帮自己为客户服务，但不属于保险公司内勤人员。

(2)片区服务的扩展阅读：

保险公司服务评价管理办法（试行）

第一条 为科学评价保险公司服务质量，促进保险公司改进服务，提升保险业社会信誉，增强保险消费者信心，推动保险行业持续健康发展，制定本办法。

第二条 服务评价工作遵循下列原则：

（一）消费者导向。服务评价以消费者体验与感受为核心，引导保险公司树立客户至上的经营理念。

（二）全流程覆盖。服务评价覆盖保险服务的各个环节，全方位、多角度评价保险公司服务水平。

（三）客观公正。服务评价力求过程科学规范，结果客观公正。

（四）持续改进。适应形势变化，逐步完善评价体系。同时发挥服务评价导向作用，引导保险公司不断改善服务水平。

第三条 设立“保险公司服务评价委员会”（以下简称“评委会”）。评委会由保监会分管消费者权益保护工作的领导担任主任。

成员包括：保监会机关有关部门及部分保监局，中国消费者协会、中国保险行业协会，中国保险信息技术管理有限责任公司（以下简称“中国保信”），中国保险报业股份有限公司，有关专家学者、新闻工作者及保险消费者代表等。

3. 区域经营与服务的内容包括哪些

企业管理咨询服务，当然包括企业管理的各个方面，比如：从人财物的角度分：内人力资源管理容、财务管理、物料管理等，也可以从生产、经营、安全、行政等方面分为：生产管理、销售管理、战略管理、安全管理、行政管理等，当然还可以按照具体的职能分为：采购管理、物流管理、质量管理、技术开发管理、营销管理、渠道设计、售后服务管理等。

可以说：企业管理咨询包括企业生产经营活动的一切方面。

由于不同的咨询公司有不同的专业特长，有些善于财务，有些善于质量，有些善于营销。

不过，就本人所知：目前大多数管理咨询公司的咨询师都缺乏企业管理经验，很多都是教条！

一个好的咨询师，应该在不同行业的企业的不同岗位上有一定的实际经验才行！虽然管理的基本理念一样，但确实各有不同。

4. 综合服务的的城市片区是什么意思

综合服务的城市片区是什么意思？嗯，现在社会是数字社会，城市片区是数字化覆盖的一些市称作数字化的城市片区

5. 怎么成为区域服务商

首先，你要有相关的资质，满足客户的需求。

6. 应聘移动公司片区服务专员笔试考些什么

移动招聘工面试合格后实习3个月参加业务考试，考题均为与你实习期有关专的内容。
应聘属正式工要困难得多，分三关。
第一关，参加行政职能考试，考题分值百分之50以上为行政职能，其余的是关于业务的题；
第二关，参加面试，一般会让你做一个关于你应聘的那个职位业务方面的PPT然后叫你讲解，完成后老总会和你谈话；
第三关，到所属的省级公司面试，至于内容就不知道了，从没去过，一般到了省级公司面试就说明你是半个正式工了。

7. 区域性服务企业是指什么

您好
论无区域企业的形成和发展

晁钢令

（一）

企业从其本质意义上说是在市场交易活动中谋求利益最大化的经济组织，是通过将资本投入一定的产业运作而使其增殖的利益实体。从这个意义上讲，企业本来就同地理上的区域概念无关。因为企业所在的位置及其所介入的市场都应当根据其利益目标来决定，而不应当受到任何地理区域的限制。然而在现实生活中，我国企业的区域概念却是十分明显约。从企业名称上看，许多企业的名称前面必然冠有其所在区域的地名，如“上海××公司”、“浙江省××厂”，等等；从市场概念上看也常常有所谓“本地市场”和“外地市场”之分；甚至在经营思想上，也经常可以听到所谓将产品“打出去”和将资金“引进来”之说。我国企业所具有的这种强烈的“区域归属”意识，对企业乃至整个社会经济发展所产生的不良影响是显而易见的。首先，其影响了企业的市场拓展。当甲地的企业试图将产品销往乙地时，往往会受到各种各样的阻碍。原因是乙地也有同类企业，生怕被甲地的企业抢了市场（哪怕乙地企业的比较优势远不如甲地企业）；其次，使得真正具有国际竞争能力的实力强大的企业“巨人”难以形成。原因是绝大多数企业之间的所谓“强强联合”，都是在区域内进行的，极少有不同区域的同类强势企业之间的真正联合。如国内贸易局曾试图将全国一批同名的百货公司（商店）联合起来，组成一个全国性的商业集团。结果由于“以谁为主”和“总部设在哪里”等问题确定不下来而不了了之。其结果是，我们充其量只能组成一些区域性的垄断性企业，其根本不可能同国际上的跨国公司相抗衡；再次，其难以实现全国各地区在产业上的合理布局。企业的区域归属性过强，便会使各地区为了追求地区经济的自主发展而不注意根据全国资源合理配置的要求来规划区域内企业的产业结构，从而造成了重复投资，重复建设的现象严重，合理的产业布局难以形成。如各地区在规划本地区的支柱产业时，就曾出现过20多个省市都把汽车工业作为本地区支柱产业的不正常现象。由此可见，如果赋与企业以过于强烈的区域概念，不仅会限制企业的发展。也会很大程度上影响国民经济的健康发展。

打破区域界限，促进企业跨区域联合与发展，实际上在我国经济改革的初期就已经提了出来。1980年7月1日，国务院颁布的《关于推动经济联合的暂行规定》就明确指出“组织各种形式的经济联合体，是调整好国民经济和进一步改革经济体制的需要，是我国国民经济发展的必然趋势。”并强调“组织联合，不受行业、地区和所有制、隶属关系的限制。”1986年，在《国务院关于进一步推动横向经济联合若干问题的规定》中进一步明确指出“横向经济联合……是社会化大生产的必然趋势，是对条块分割、地区封锁的有力冲击”。并再次强调，各级政府要“积极推动和引导企业发展各种形式的经济联合，特别是跨地区、跨部门、跨行业的企业之间的经济联合，不得从本位利益出发加以干涉。”次年，国务院又采取了对大型工业联营企业实行“计划单列”的做法，促使实行横向联合的大型企业进一步摆脱行政区域的束缚，让那些实行横向经济联合的企业联合体有更大的经营自主权。当时，首先实行“计划单列”的解放、东风、重型汽车工业联营公司，都是由跨五六个省市以上的相关企业联合组建而成的。1987年底，国家体政委和国家经委联合发布的《关于组建和发展企业集团的几点意见》，更是从组织层面上明确了企业可实行跨行业和跨地区联合的组织形式，进一步推动了企业跨区域联合的发展。

然而，由于当时尚未建立现代企业制度，且大多数企业的联合是在政府部门的推动和引导下实现的，所以，当时所谓的“联营企业”和“企业集团”普遍存在着以下一些问题：一是产权关系尚不明晰，企业间联合实际上并不是资本的联合，而主要表现为一种生产协作关系；二是联合的目的并不明确。有相当部分的联营企业成企业集团，只是维持了或加强了其成员企业之间原有的业务联系，企业性质上并未有新突破。甚至有些企业集团干脆就是原行政性公司的翻版，以维护其对下属企业行为的直接干预；三是企业的区域属性仍然十分明显。大多联营企业集团的“龙头”企业都受到所在区域地方利益的严重牵制。跨区域的联合主要表现为“一主多仆”的形式，区域间的“强强联合”十分少见。九十年代开始的现代企业制度建设以及而后出现的企业间的资产兼并与重组，使企业跨部门跨地区的联合具有了谋求资本收益最大化的实质意义，但是企业的区域属性仍未有根本改变：主体企业（公司）的地区归属关系仍然十分明确；向外实行兼并和联合时地方利益的倾向仍十分明显；地方政府对实施跨区域发展的企业的各种限制和干预依然存在。从而导致实行跨区域兼并和联合的企业并不能真正根据企业自身的发展需要来决定企业的区域布局和市场定位。所以我们只能将这些企业称作为“跨区域企业”，而不是“无区域企业”。

提出“无区域企业”的命题实际上就是相对于“跨区域企业”而言的，因为两者存在着本质意义上的不同。所谓“跨区域企业”（或称“跨区域经营企业”）有着明确的区域属性。通常隶属于某一地区的主管部门管理，从而具有明显的地区利益倾向；反映在经营思想上，往往不是单纯站在企业自身的立场上去分析市场，形成决策；而在很大程度上要顾及所在地区的利益及主管部门的立场；企业的总部（母公司）一般都是稳定地设置在所属地区，而不会根据市场环境的变化或企业发展的需要而迁移到其他地区。然而，“无区域企业”从理论上讲则不存在明确的区域属性，它们应当是真正的多元资本的组合；企业的所有经营决策都是以自身利益的最大化为基本前提，而不从属于企业之外其他利益主体的意志。因此“无区域企业”可以在其力所能及的范围的自由地组合与调配其资源，实施其经营战略。其资源的流动，市场的布局，包括总部及为主要职能机构的选址，都不应当受到任何外在力量的牵制。这样的“无区域企业”才有可能真正根据市场的客观规律科学合理地开展经营。也才有可能使位于不同地区的优势企业之间实现真正的“强强联合”，组建起具有国际竞争能力的企业“巨人”。

从世界一些发达国家企业发展状况来看，淡化企业的区域属性早已成为一种重要趋势。欧美的一些著名的大企业都是由几十家，甚至上百家企业合并而成的，从企业的溯源来看，早已没有了区域企业的概念。这些大企业总部的迁移。也都是根据市场环境的变化和企业业务发展的需要。如美国国会在1890年通过《反托位斯法》，而由于新泽西等三个洲没有订出相应法律，结果就有95%的美国托拉斯企业集中到这三个洲；美国纽约在1965年曾集中了世界500强企业中的128家，而在70年代以后，随着日本企业的崛起，聚集于纽约的大公司逐渐减少。不少大公司的总部纷纷从纽约迁出，至1988年仅剩48家；日本的东京，也是日本以及世界一些著名企业总部的集聚地，全日本50%以上销售额超过100亿日元以上的大公司总部设在东京（注1）。在经营思想上，发达国家的企业也已摈弃了以本国为基础，向国外输出产品与服务的“国际营销”观念，而以“全球营销”的观念取而代之，并提出了“全球企业”的概念。美国著名营销学者菲利普.科特勤在1994年就已指出“一个全球企业在超过一个国家的市场经营时，在其成本和声誉上，比纯粹的国内企业拥有研究与开发、生产、后勤、营销和财务上更多的优势。例如福特公司的‘世界车’，其驾驶室是在欧洲制造的，底盘是在北美制造的，而整车则在巴西组装，然后输入美国销售。全球企业以世界为基础计划经营和协调它们的活动”。他强调“90年代标志着这样的第一个10年的开始：全世界的国内企业必须开始以全球观点来考虑问题。” （注2）由此可见，“无区域企业”乃至“全球企业”是随着市场的一体化乃至全球经济的一体化而出现的必然趋势。试想，面对即将可能大规模进入我国市场的这些“全球企业”，我们如果只能以一些区域性的企业去为之相抗争，岂不等于是“以卵击石”。因此，淡化企业的区域属性，实行跨区域的“强强联合”，迅速组建起全国性的“无区域”企业或企业集团已成为当务之急。

（二）

同企业的基本性质及其功能特征看来并无多大关系的“区域”概念为什么会在我国的企业中有着如此深刻的影响呢？追根寻源还是同我国经济体制改革的不完善有关。

首先是企业制度改革的不完善。在现代企业制度建立以前，我国的国有企业都是由国家直接投资的，产权关系很不清晰。投资主体一般以中央或地方两级财政出面，而且是以资金划拨的方式而不是以股份的方式投入。中央各部门及地方政府是投资的直接决策者，也就是国有企业的“大老板”。由此造成的结果，必然使一个个行政区域实际上成为了一个个“大企业”，而所谓的“国有企业”只不过是这些行政性“企业”下的一些运作实体，所以企业的区域属性也就自然形成了。90年代建立现代企业制度之后。企业的产权关系开始明晰，国家对企业的投资改为以股份的形式投入，并以国有资本授权经营的方式委托专门的控股公司或投资公司作为投资主体，在形式上实现了政企分离。但是这一改革是不彻底的：（1）在绝大多数由国有企业转化而成的股份公司中，国有股份都占着绝对的控制地位（不少实际上仍是国有全资企业）；（2）国有资本的授权经营单位大多是由原行业行政管理机构转化而成，仍在很大程度上代表着政府的利益；（3）这些控股公司乃至其下属企业的主要负责人实质上都是国家编制的干部，接受政府部门的委任与调配。在这种情况下，政府部门（尤其是各地方政府）对企业的影响仍然是很大的，所以企业的区域属性就仍然很难消除。

其次是财税体制改革的不完善。长期以来，中国经济中的一个难点问题就是中央和地方之间的财税关系问题。中国地域辽阔，经济发展很不平衡，为了调动地方在发展地区经济方面的积极性，我国的财税体制一直把地方政府的收支同地方的经济发展水平紧密联系在一起的，即所谓的“分灶吃饭”。近年来，尽管经过了一系列的改革，如由“承包制”改为了“分税制”。但是，地方财政“地收地支”的状况仍未改变。为了促进地方经济和社会的发展。地方政府对于本地企业进行控制和干预的要求十分强烈。越是大或越是强的企业，地方政府对其控制和干预的程度也会越高，从面使这些企业的区域属性也就会变得越加明显而不易改变。实行“地区封锁”，防止“资源外流”往往成为不少地方政府的既定政策，企业想要摆脱区域的影响而实现自主发展也就会变得很难。

再次是行政体制改革的不完善。其中最重要的问题有两个，一是政府行政部门的基本职责仍然很不明确，对企业经济活动的干预仍然很深，政企不分的现象仍然比较严重。特别是一些地方政府部门，越往基层管得越是细。一些城市的区级政府，甚至连商店开在什么地方，什么时候关门都要直接过问，将企业死死地置于政府部门的管束之下；二是干部任命制度同企业负责人的选聘制度有很大矛盾。如前所述，国有企业（特别是国有大企业）的主要负责人仍然列入国家干部的编制系列，（有的虽然名义上取消了，但实际上仍保留着干部级别，并由组织部门严格按照其级别向各企业推荐或委派）。现已实行了股份制的企业，按理应由董事会聘任企业总经理。但此前也必须由组织部门审查和推荐。这样就使得企业的负责人不得不听命于对其进行委派和推荐的政府部门，从而也就很难摆脱地方政府部门对企业的影响。此外，一些地方政府的领导人，往往把本地区内一些大企业的成功经营作为自己工作的业绩来看待，对于那些同他们的政治生命息息相关的优质企业怎么肯轻易放手呢？

这些问题的存在反映了我国传统的计划经济体制同市场经济体制在转轨之中的矛盾依然存在。市场经济要求资源按照市场运行的客观规律实行最优配置。市场运行的各种内在要素的发展与变化是促使资源进行流动与配置的基本动因；而计划经济则强调资源的行政配置，根据由政府部门或其他权力机构制定的计划人为地进行调配。两种不同的资源配置方式必然导致经济活动中利益主体的不同。在市场经济条件下经济活动的利益主体必然是企业，而计划经济条件下的利益主体则主要是政府。改革的不完善，使我国大多政府部门作为经济活动的利益主体的角色观念仍未得到改变，从而就必然导致企业对政府部门（特别是地方政府）的“附属性”无法改变。这是“无区域”企业形成和发展的根本障碍。

（三）

我国的“十五”计划纲要指出，“今后五到十年，是我国经济和社会发展的重要时期，是进行经济结构战略性调整的主要时期，也是完善社会主义市场经济体制和扩大对外开放的重要时期。”在这一时期中，产业结构调整和产业布局的合理化是经济结构战略性调整的关键。然而调整的目标能否实现，则取决于经济体制及企业制度的进一步改革。在“十五”计划纲要中所列举的各项改革措施中，有多项是有助于企业摆脱“区域性”的束缚而向“元区域”企业发展的。如在深化国有企业改革的问题上，提出了“建立分工明确的国有资产管理、经营和监督体制，使国有资产出资人尽快到位，探索授权有条件的国有企业或国有资产经营公司行使出资人职能”。这将有助于增强国有资产人格化代表的相对独立性；在健全市场体系的问题上，提出了“建立和完善全国统一公平竞争、规范有序的市场体系。……破除地方封锁，反对地方保护主义，废除阻碍统一市场形成的各种规定。”这将有助于消除影响企业向“无区域”方向发展的各种市场障碍；在推进行政管理体制和政府机构改革的问题上，提出了“按照发展社会主义市场经济的要求、进一步转变政府职能，集中精力搞好宏观调控和创造良好的市场环境，不直接干预企业正常的生产经营活动。”这更将助于弱化地方政府门对企业的直接控制，进而淡化企业的区域属性。（注3）

在促进“无区域”企业形成和发展的过程中，有些影响一时是难以完全消除的，如因现行的财税体系，而强化了地方政府对地区内优势企业的控制要求；因国有大企业负责人的组织审查和推荐制度而使企业主要负责人客观上难以摆脱“区域意识“的束缚等等。这些深层次的问题，将有待于改革的进一步深入和人们思想意识的进一步转变才能得到根本解决。然而现阶段，从企业角度讲，则应主要在以下几个方面进行努力，以促进“无区域”企业的形成和发展。

一、 形成多元化的企业资本结构。

有条件发展为“无区域”企业的国有企业首先应当进行规范化的公司制改革。通过规范上市、中外合资或相互参股的方式吸纳各种性质的资本进入，降低国有资本的比例，组成多元持股，群体决策的股份有限公司。企业的资本结构越趋于多元化，行政主管部门对企业的干预力度也就会变得越小。从而就可能使企业真正成为独立自主开展经营的市场利益主体。

二、 进行多地化的企业职能布局。

企业应根据各个不同地区在经济和社会功能上的不同特征，将企业的各种机构及职能部门分散设置，以最大限度地利用各个不同地区对于企业发展的有利因素。如将企业的行政总部及销售公司设置在信息集中度高，商贸功能强的经济中心城市；将产品加工部门设置在资源丰富，交通便利或劳动力成本低的地区；将产品研发机构设置在同类行业科研水平最为先进的地区等等。企业则以全国乃至全球的市场意识和现代化的信息手段将他们统一起来，为实现企业的利益目标而共同努力。目前我国已有不少大企业开始将总部搬迁到上海等经济中心城市，有的甚至将产品研发机构设到了美国的“硅谷”。这正是值得关注的良好发展趋势。

三、 实施异地间的企业“强强联合”

企业跨区域的兼并与联合现在已比较普遍，但大多仍表现为以生产经营能力的增强为目的“强弱联合”，如为了扩大自身的生产加工能力或为了拓展市场渠道而对异地的弱势企业进行兼并或联合。而通过异地间优势企业的“强强联合”来扩大企业规模，调整产品结构，以增强总体竞争实力的联合虽然也有，但不多见，原因就是以上所述的部门和地方利益的牵制。但随着企业自主经营权的增强，这些牵制是可以被打破的。关键是企业应当具有高瞻远瞩的战略观念和敢为天下先的战略和气魄，只要能成功地实现异地企业间的“强强联合”就能在建设“无区域企业”的道路上迈出重要一步。

应当说在“无区域企业”的形成和发展过程中，企业自身的因素毕竞属于“内因”，而各种环境因素只能构成“外因”，在变革的过程中，企业“内因”总是起着主导作用的。因此只有通过深化企业改革，明确建设“无区域企业”的重要意义，激发企业在这方面的主观能动性，各种环境条件也是有可能改变的。

在讨论“无区域企业”的形成和发展时，对于以下一些问题是必须加以强调的：

一是所谓“无区域企业”并不仅仅是一种跨区域的企业兼并行为，更重要是应当表现为企业对自身地位的认识和战略思想的改变。即在企业地位上必须突破区域性企业局限，而站在全国性企业乃至全球性企业的地位上考虑问题；在战略思想上，也应当基于全国乃至全球市场的竞争态势来进行统筹规划，而不能目光短浅地成为“井底之蛙”。

二是并非所有企业都可能成为“无区域企业”。根据市场经济发展的客观规律，未来的企业还是有全球性企业、全国性企业和区域性企业之分的。“无区域企业”只能是具有强大资本规模和经营实力的少数企业。但是在中国这样的“无区域企业”一定要有，而是在现有的国有企业中也必须形成几个具有强大竞争实力的“无区域企业”，这将成为国有企业改革成功的标志。

三是目前我国对“无区域企业”在理论上的认识和法规政策上的认同还很模糊，这对于“无区域企业”的形成和发展是有影响的。中国与外国不同。国外的企业从一开始“区域归属”的概念就是比较淡化的。所以他们也许不需要对“无区域企业”作出特定的解释，而中国长期以来企业的区域属性过于强烈。在我们进行经济体制和企业制改革的过程中。有必要对“无区域企业”进行理论及法规政策上的解释，以促使我国的“无区域企业”能够真正健康地成长与发展。

8. 什么是区域服务商

宁波运营中心：区域服务商是指经交易所批准，在授权范围内从事市场开发、维护等业务的企业法人或者其他经济组织。

9. 片区服务的工作内容是什么

服装销售分很多种:有市场拓展,终端管理.区域管理等很多种.不管是要去开拓一个空白市场还是要原来的地方巩固提高.现在一般服装销售公司的一个片区主管都是最少要两三千一个月,一进去就要能有的实效.空白市场就是要马上开发新的客户,老市场就是提升原来基础上的业绩(或是最少巩固不会衰落),

新任片区经理走马上任、初来乍到，一般也有可能出现这两种极端状态：
一种是新官上任三把火，到任前踌躇满志，到任后立即投入，风风火火对原有团队动手术；严肃“军纪”、整顿“军风”、队伍精简、去冗增新；结果可能得罪一帮人，工作难以开展。
另一种是因人地生疏，又重任在身，生怕搞得过激，队伍会分裂，影响业绩；所以基本不敢或不愿轻易得罪原有团队成员，走了好好先生路线；这样做的结果，不需要久而久之，只要十天八天光景，变成了一支一团和气的队伍；作为经理，以后再想建立威信可能就有些难了。 在此，谨将自己的经验汇编为13个步骤，与更多的朋友们共勉，相信会对朋友们未来的业务开展、团队管理有所裨益。

1. 观察
用眼观察、用耳聆听、用心揣摩，看看你的新团队中有多少人有可能成为你未来的伙伴，看看他们的能力、执行力，看看他们如何接听和打出电话，看看他们如何相处和对待客户。
这个阶段你面对员工会比较轻松：每天上班不用说太多话，早上上班一声“早！”，面对请示时，只要微笑着轻轻告诉员工：“以前你们怎么做，可以暂时照做”；其他再多的就可以先省省了。

2. 以顾客身份走访市场
看看你的代理商的素质，看看他们对待你的产品和竞争对手的态度。

3. 结合指标，看历史报表
看报表、定期走访客户和思考，是片区经理的三件要务。

4. 了解
了解片区过去两年发生过哪些大事，了解你的客户对销售代表的评价，了解客户对你前任的看法，了解客户的抱怨和呼声，了解基层网点对他的供货商的意见。

5. 遗留问题
看看是否存在欠款问题，了解欠款原因；看看有没有哪些承诺迟迟没给客户兑现。

6. 组织会议，听取呼声、抱怨、意见与建议
不要做表态，不急于答复，只是微笑、点头、记下来足矣；此时才是沉默是金。

7. 建立资源，利用资源；找出你的左右手
如果你公司产品或服务在当地的客户众多，并且产品涉及技术含量，或者是大单产品，建议你最好找到当地政府、315等等机构，关系早建立比晚建立要主动得多；
列出你在当地的资源清单，随时准备把他们变为你的免费顾问和智囊团成员。
把你观察几天的员工中看似表现不错有上进心有前途的，找1、2个单独交流一下，有意透露1、2个不痛不痒的假情报，投石问路，看看随后几天片区里有什么反应，再决定是否重用。

8. 抓住关键客户
一定要透彻理解20/80法则在片区营销和客户管理过程中的应用价值，如果有一天因为调整不合理的渠道政策时导致大部分客户“罢课”时，你仍然能够做到笑傲江湖，说明你已经真正抓住大客户了；当然剩下的事情就是去“抓”他们的心以恢复元气提升销量了。

9. 调整绩效考核方法，调整制度，订立规矩
这一步只要走出去，有人就会申请跟你谈话，有人就会表现情绪给你看，有人就会不出48小时提出辞职；天要下雨，娘要嫁人，随他去吧。

10. 调整队伍
这一步是你需要酌情而定的了；记住一点，我们招人时都有要求有原则，裁人全看你自己的心里怎么想的了。

11. 合理分工同时授权
给你自己留出时间设计留下来的员工和客户的激励手段与策略，再剩下的时间，就该留做思考用了。

12. 培训
培训创造和提升生产力的手段与工具；设计一套适合你团队成员的培训体系与培训方式，可以帮你更快见成效。

13. 开展日常工作
整个流程从开始上任到正常运转，一般需要1-2个月完成，具体时间长短因人因事而异，在此不敢妄下结论。

10. 服务区域怎么填

填小区或片区名称，比如:金冠小区、信城学区等等。