业绩怎么监督
监督了多少次工作，参加过什么大型围堵啊，屠杀小动物活动啊，为多少小动专物治疗过啥啥疾病啊属，对动物检疫方面有啥心得啊，以后想咋样好好干啊，感谢谁谁啊（一般是你领导）怎么怎么对你好啊，怎么怎么教导你了啊。感谢单位给你创造了啥样好的大环境了啊，最后围绕国家围绕党的政策（都是现在比较敏感的话题,,比如啥上过电视的事）你觉得自己的工作多么重要啊，多么的光荣啊。你要坚持干下去啥的，并且让其他人一样和你都成为先进者啊，就行了
Ⅱ 人力资源部门如何监督和评价绩效考评体系的实施就是人事部如何来监督绩效考评的实施
360度绩效考核运用
绩效考核是绩效管理中的一个重要环节，作为一个企业，必须建立一套客观、公正的绩效评价系统。目前，企业的绩效评价方法有十余种，常见的有360度绩效考核法、KPI考核法、平衡记分卡法、关键事件记录评价法、配对比较法、目标管理法等等。笔者所在企业是一个国有老企业，近几年对中层干部的考核均采用了360度绩效考核法，通过几年的实践，对360度绩效考核法的优劣和具体运用有了几点体会，在此与大家进行探讨。
一、360度绩效考核法的优劣
360度绩效考核法，是组织为了解某个个体的业绩和表现，从与他有工作关系的所有主体（包括上级、下级、平级和自己）那里获得信息，并对他进行评价的过程。从360度绩效考核法的定义和描述可以归纳出这一考核方法的优势所在：
首先，这一考核法强调工作或完成任务的过程，注重中间付出的行动，而不单纯是强调结果。因为对一个员工的绩效考核，并不是简简单单一两个财务指标的完成情况，它应该包括很多内容，要有来自管理方面的指标，来自客户的指标，来自学习发展的指标，这样才能 比较全面、正确地评价一个人对组织的贡献和价值。
其次，360度考核法收集的信息是从多方面收集的，比较全面，信息的质量比较好，光由领导考核会受到个人阅历和经验产生偏见误差，即使没有偏差，也容易使员工产生误解，甚至会引起上下级关系的紧张。
再次，参与评估的人数较多，各个评价主体之间设置了不同的权重，在统计的过程中减少了偏差和偏见的可能性。这样的评估考核结果相对较易为被评价者所接受。但是，360度绩效考核法也存在着其明显的弱点：
第一，正因为360度绩效考核法强调做事的过程，导致人们会忽略了绩效目标，人们会注重去搞好人际关系，而不是做好自己的业绩，这样在在管理下属的时候不敢大胆管理，从而影响到正常的经营管理。
第二，不同评价者的评价尺度不一，不同部门员工素质不等，对考核要素的理解程度也不同，由此造成评分上的差距较大。这一点主要体现在下属评和直接主管评上。
第三，360度考核反馈方法是通过自评、下属评、直接主管评和同级互评等多种方式，使用加权方法对不同评价者的考核结果进行加权平均，得出总分，因此各项主体的评估权重设置的科学性有待商榷。
最后，通过360度绩效考核法来考核员工的业绩，并决定员工的年终奖金，势必凸显和放大这种评估方法的缺点，造成员工的不满，并失去实施360度考核法的本意。导入此项制度的真正价值，是希望透过多个方面的评估，让员工更清楚地了解自己的优劣势，进而调整自己的行为及方向。因此，接下来想和大家一起探讨一下如何正确运用并成功实施360度绩效考核法。
二、360度绩效考核法的正确运用
要想正确有效地实施360度绩效考核法，必须在以下几个程序中予以关注：
（一）最大程度地获取对该考核方法的支持
在360度绩效考评方法的建立和实施的全过程中，要非常重视各方面对该方法的有效支持。在实施前，应向参与考核的所有员工进行培训，帮助企业员工构建正确的绩效考评理念。在实施过程中，应让全体员工充分参与，准确理解各类考核表格的填写，尤其要力争得到企业高层管理人员的理解和支持，并在其支持下投入相应的资源，使考核工作能推广应用。
（二）注意360度考核评估表的科学合理设计，并具有可操作性
1．要确定相应的考评周期。结合企业传统考评周期的长短、工作任务的完成周期和考评工作的难易程度和工作负担，一般以半年作为一轮考评周期比较合适。考评周期若太长，评价者不易记住员工长时间的工作表现。同时，建议企业建立完善的月考评记录，将重大关键时间完成情况加以记录评价，这样在实施半年一次的360度考核时加以结合、予以参照，这样有利于提高考核的准确性。
2．要合理地确定和调整考核要素。绩效考核本身就是人力资源的管理工具，是企业文化的体现。企业在每个特定的历史时期倡导和宣扬的文化和精神是不同的，因此在考核“组织能力”、“工作效率”、“责任心”、“沟通协调能力”和“品德行为”等基本的管理者胜任力要素的同时，还要结合企业特定的文化和要求，掺入新的考核要素。如笔者所在的企业2005年提出“加大成本控制、推行精细化管理”的目标，因此在2005年的考核要素中特别增加了“成本意识”的考核，2005年企业在人才紧缺的状况下推行“导师带徒制”，倡导中层干部要积极进行“传帮带工作”，帮助和指导下属提高技能，因此2006年的考核要素中增加了“授权指导”的考核。通过与企业生产经营目标和要求相结合，不断对考核要素进行调整，以达到促使中层管理者与企业目标步伐一致的效果。
3．对考核要素划分等级，对不同等级的日常行为表现进行具体描述，有利于评价者建立统一的评价标准，有合理的评价参照。如对于“责任心”我们是这样进行等级划分的：A等，有很强的责任心，任劳任怨、竭尽所能完成工作任务，乐于承担更多的工作；B等，有责任心，主动积极完成职责内工作；C等，责任心不强，需有人督导才能完成任务；D等，无责任心，当工作出现失误时，爱把责任推给他人，不主动承担责任、检讨自己
（三）注重问卷发放和收集的公正性和有效性
问卷发放和收集过程中要注意提高员工的参与度，提高信息的准确性。首先，要让熟悉被评价者的员工参与评价，因此，问卷应该发放到与被评价者工作有直接关系的相关人员手中。其次，有必要抽取一定比例的人数参与测评时，必须保证抽取的人员是采用随机抽取的方式，这样既能提高信息的准确性，又能确保测评的公正性。再次，测评过程中要注意一些细节问题，如采用匿名的方式，发放统一的用笔，用收集箱统一收集测评表等，这样才能彻底消除评价者的顾虑，收集到真实反映评价者意见的信息。最后，在收集问卷时，要将上级、同级、下级等问卷分类收集并统计，有利于统计结果的分析整理。
（四）做到科学合理地进行信息分析
如果一项绩效评价完成后，仅仅得出谁的得分高，谁的得分低，那是一项失败的测评。关键的是要从分数统计的过程中，找到更深层次的东西。分析应从以下几方面入手：
1．对被评价者进行总体分析，即对所有被评价者的各项主要指标平均水平进行综合分析，把握被评价者整体上在哪几个指标上表现较好，哪几个指标上较弱，需要加强，这可以在各指标间进行横向比较，也可与往年的历史数据进行纵向对比。通过这一比较，可以大致反映队伍的整体状况和面貌。
2．对同一人员的各指标进行排序分析，与各指标的平均值进行比较，可分析出其各项工作执行情况的均衡程度，找出其优势和劣势；同时也可将各指标得分情况与往年进行对比，了解到该人员在各指标上的变化情况，有无进步以及进步大小。
3．对同一指标在不同人身上的表现情况进行排序，可为督促个人加强自我提高和修炼提供参考数据。
4．最后要对各项排序及分析综合进行比较，并加以分析，得出分析报告。
（五）对绩效考核结果进行反馈与面谈
绩效考核结果的反馈与面谈这个环节往往被管理者给忽视了，这个环节实际上是非常重要的。一方面，绩效反馈与面谈可提高员工的参与度，为员工提供申诉的渠道，也增进了员工与主管之间的交流和沟通，另一方面，通过反馈面谈，要求本人与直接主管共同制订后备发展计划和下一阶段的工作目标。
反馈与面谈要注意两个方面：一是时间、地点的选择和安排，时间要不与工作相冲突，且不宜太长，地点要选择不受干扰的场所，环境要轻松，有利于双方充分表达自己的想法。二是相关材料和数据的准备，面谈时不仅仅告诉员工一个考核结果，更重要的是要与员工一道从材料和数据中分析为什么产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。
（六）绩效考核结果的合理运用
绩效考核结果一定要加以运用，若未运用，绩效考核就成为走过场的形式主义，得不到重视，也没有考核的必要。绩效考核的运用方式有多种，如：运用于工资调整、奖金分配、晋升调配、职位置换、培训教育等等，具体选择哪一种，可根据企业的实际情况予以考虑。当然，考核过程中有许多不可避免的误差现象，如评价指标的选择、权重的确定、计算和评价方法的科学性、数据来源的可靠性等等，这些都直接影响着考评结果的可信度，但同时这也是任何一种考核都会遇到的问题，需要在运用中不断摸索、总结、改进、提高。
总之，360度考核法是一种重要的、行之有效的评估方法，若能科学、合理、正确地加以使用，一定能为企业管理提供有益的支持作用。
Ⅲ 部分店铺独立收银且以扣点形式的运营项目，如何监督乙方业绩上报准确。
语言你自己组织哈~首先，纪晓岚你知道吧，他是大才子哦！但是就在他年轻的时候，因为太过锋芒毕露而得罪了和珅导致发配新疆
Ⅳ 监管绩效原则是什么
监管绩效原则主要包括：权责一致原则、量化考核原则、兼顾公平原则、有效沟通原则、全员参与原则、注重实效原则
一、权责一致原则
各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。
二、量化考核原则
绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。
三、兼顾公平原则
主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从而极大的损害了员工的工作热情;第二种情况是员工个人绩效极差，却因部门绩效较好，考评结果优异，导致员工存在侥幸心理，认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分，不利于改进此类员工的工作绩效。
四、有效沟通原则
绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。但是由于管理理念差异以及重结果、轻过程等意识的存在，许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接上级。他们不进行绩效沟通有三个原因：第一，没有时间;第二，认为根本没有必要;第三，缺乏必要的沟通技巧。这样的沟通意识不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。
五、全员参与原则
全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键，从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任。
六、注重实效原则
Ⅳ 招投标监督晋升职称如何选业绩
业绩成果可以写做来过哪自些项目的招标代理，要挑大的项目写。
至于技术条件，可以写专业技术工作年限，相关规定是从事专业技术工作8年以上者，可申报评审中级资格。
招标代理一般是指具备相关资质的招标代理机构（公司）按照相关法律规定，受招标人的委托或授权办理招标事宜的行为。
Ⅵ 视觉中国的业绩为什么会受到监管的影响
因为原来不遵守法律规则，买图的人多，业绩自然多了，但是被监管后规矩多了，买的人就肯定少了。
2019年5月12日，视觉中国开始恢复网站上线运营，开始向客户全面提供服务。此前视觉中国陷“版权事件”风波，其网站关闭整改期间，市值已蒸发近60亿元。
Ⅶ 酒店财务部门如何与营销部销售业绩进行对账与监督
酒店财务会对营销部们人员的业绩单据进行逐笔核对，并对由营销部们收回的帐款按业绩单逐笔核销，对收回的帐款预于确认后，报公司财务主管审批后，按公司规定，预以结算提成。
Ⅷ 铺货人员业绩考核怎么做，怎么样远程监督铺货情况，有没有人知道呢，太难了~
铺货考核一般是货品上架完的时候拍照证明，但是一般的相机拍照容易作假。推荐使用马克水印相机，拍照有详细的时间地点，能够防止一张图片多次使用的情况。
Ⅸ 什么叫监理业绩 名词解释。。
监理可以这样定义：为实施承包合同，由业主组建或选择监理工程师单位依据合同对承包商的生产(进度、质量和投资)进行监督和管理工作。 监理业绩，我觉得应该是业主的评价
希望采纳
Ⅹ 如何对子公司建立有效的绩效监控
公司越做越大，有很多公司从最初经营单一业务的小公司成长为拥有众多子公司并且业务多元化的集团公司。在这个成长过程中，业务经营从单一领域扩展到多项领域，内部管理也发生了很大的变化，管理的层级明显增多，许多职能管理也由直接管理变为直接管理和间接管理相结合，管理的方式也由指导督促变为指导督促和监督控制相结合。并不是每个企业都能成功应对这样的变化，有些企业不能适应这样的变化，企业的发展就遇到了瓶颈，踯躅不前、倒退下滑甚至一蹶不振的例子比比皆是。笔者调查访谈过多家企业，下面的例子是其中的典型代表。代表一、主要表现：放任自流，指导不足A企业是大型国有企业，投资项目众多，子公司有七、八十家，随着公司的扩张，集团内部的管理没有跟上，集团公司对大部分子公司的控制管理只局限于一年两次的述职汇报和每季度的季度报表。下面的子公司财务造假、人员混乱、违规经营等现象层出不穷。集团公司对子公司的指导比较有限，有的对其经营管理过问很少，许多集团总部管理人员抱着“多一事不如少一事”的态度，事不关己，高高挂起。同时，子公司的权力越来越大，越来越难以控制，形成“诸侯割据”的局面。代表二、主要表现：过度控制，盲目干涉B企业是大型民营企业，集团公司的管理风格比较严谨，子公司有十几家，集团公司对子公司的控制较为严密，子公司小事要汇报，大事要请示，占用了不少时间和精力。子公司的各职能部门怨声载道，抱怨一天到晚忙碌不停，抱怨无法放开手脚去开拓业务。集团公司的各职能部门习惯于下达指令性命令，并且严格督促子公司执行，子公司抱怨集团公司不了解下面的情况，瞎指挥；集团公司则认为子公司争权夺利，不好控制，工作做不好的主要原因是子公司不能认真严格地执行集团公司的指令。对子公司绩效监控的探讨已经有了很多，大多数集中到KPI指标设置上。以绩效信息为依据，绩效监控工作可以分为两部分，一部分是准确及时地掌握子公司绩效信息；另外一部分是对子公司进行有效地绩效指导。笔者以绩效信息为线索对绩效监控进行了较为深入地研究，对解决子公司绩效监控问题提出了一些解决的办法。一、对子公司绩效信息的准确掌握要达到准确掌握子公司绩效信息的目的，必须从以下两个方面加以落实。（一）子公司提供绩效信息的真实性、有效性、及时性为了确保子公司提供的绩效信息真实、有效和及时，必须从组织结构、权力、管理制度、管理机制、企业文化和绩效考核等方面加以落实。1、为子公司设计有效的组织结构子公司组织结构的设置和一般公司的设置有所不同，在设计子公司组织结构的过程中，除了要考虑一般公司组织机构设置考虑的因素以外，还要考虑子公司和母公司组织机构的协调性和一致性，否则母公司对子公司管理和指导很难顺利开展，这样就会直接影响到母公司对子公司的绩效监控工作。2、母、子公司权力的合理划分母、子公司权利的划分直接影响到对子公司绩效监控的范围。母、子公司之间权力的划分应该制度化，应该严格保证权力划分的严肃性。母、子公司之间权利的分配应该根据子公司的发展阶段、所在地域、业务发展等等因素的不同而有所不同。一般情况下，随着子公司的逐渐成熟，母公司一般应该将权力逐渐下放。3、相关管理制度的建立没有规矩，不成方圆。要想建立万丈高楼，必须打下牢固的基础。制度就是最根本的基础。从母子公司关系的角度看，子公司需要的管理制度可以分为两类：规范子公司内部的经营管理制度，规范母子公司关系的制度。规范母子公司关系的制度一般会涉及到以下几个方面：子公司的权限、子公司工作的请示、子公司工作结果的汇报、子公司日常经营管理信息的上传、信息传递的考核等等方面的内容。这些制度的规定是取得真实、有效、及时的子公司绩效信息的制度保证。4、管理机制的形成和企业文化的统一在子公司管理制度建立和完善的基础上，形成有效的、统一的管理机制，进而形成统一的企业文化是对子公司的较高要求。子公司有效管理机制的形成、企业文化的统一和母公司对子公司进行有效地绩效监控之间是一个相互促进、相互深化的过程。但是，在子公司成立的初期，母公司对子公司的监督、控制和指导是起决定性作用的因素，所以在这个时候，必须强调子公司必须严格遵照母公司的指导和指令。5、对子公司绩效信息传递的考核 一般来讲，任何重要的工作都要通过绩效考核加以强化和落实，对子公司绩效信息传递的工作也是一样。以上几项工作，特别是组织结构、权力划分和管理制度等，是做好对子公司绩效信息传递的考核工作的基础。对子公司绩效信息传递的KPI指标的设计可以从子公司提供绩效信息的真实性、有效性和及时性等方面加以考虑。（二）母公司对绩效信息的汇总和分析一般情况下，母公司得到的子公司绩效信息是分散的，每个管理职能部门分别得到不同方面管理职能的信息。例如，财务部门得到的是财务方面的信息，营销部门得到的是营销方面的信息，人力资源部门得到的是人力资源方面的信息等等。这样，母公司就需要有专门的人员或部门进行信息的汇总和综合分析。这方面的工作也需要明确的责任落实和制度的保证。否则，就容易出现“只见树木，不见森林”的情况，大家看到的都是子公司情况的一个方面，无法形成一个整体的正确认识。二、对子公司的绩效指导对子公司的绩效指导主要体现在处理子公司绩效信息的及时性、正确性两方面。对子公司的绩效指导同样要求对指导人或指导部门明确的责任落实和严格的制度约束。在对子公司进行绩效指导的问题上，要特别注意这样一条原则：对于子公司不熟悉的情况，只作原则性的指导。在母公司无法判断的情况下，只应给与子公司原则性的指导并予以适当的授权，让最了解情况前线人员去处理，母公司保持密切的关注。指导自己并不了解的工作，这是一个非常容易犯的错误，子公司有子公司的具体情况，如果对于子公司指导过细，难免会进入一些误区。这时候，如果子公司工作中出现了问题，子公司往往抱怨母公司不了解具体情况，瞎指挥；而母公司则认为，子公司没有严格遵照母公司的指令，造成现在的后果。母公司对子公司的绩效监控，实质上是对工作结果进行监控。对子公司工作过程的监控，在实质上是对工作过程中一些特定时间节点的阶段性工作结果的监控。根据子公司的不同发展阶段，对子公司的绩效监控工作也存在一定的差异。子公司的发展一般可以分为三个阶段：初始期、成长期、成熟期。针对不同的时期，应该掌握不同监控原则和监控方法。表1就是对不同发展阶段子公司绩效监控工作的具体分析。表1 不同阶段子公司的绩效监控 初始期成长期成熟期子公司基本情况子公司初始成立子公司基本成型子公司相对成熟组织强调母子公司的组织设置上的协调 n 母子公司组织上的协调n 子公司内部组织结构的完善子公司内部组织结构的完善权力权力小权力较小权力较大管理制度建立沟通、汇报制度建立子公司主要的经营管理制度建立完善子公司的经营管理制度建立完善子公司的经营管理制度机制和文化无初步建立和母公司统一KPI指标的设置重点是与母公司协调关系的指标与母公司协调关系的指标和子公司经营管理的指标并重重点是子公司经营管理的指标母公司对子公司的指导较多适中较小管理子公司的权力大适中小绩效监控的重点制度、流程n 制度、流程n 经营管理指标经营管理指标绩效指导较多适中较少绩效监控的周期较短适中较长 总之，在中国企业成长的道路上，集团化是一个必然要经过的历程，这是一个企业门槛，中国企业没有很多成功的经验。如何建立集团化，对下属企业经营者进行业绩监控是一个制约企业进一步发展的瓶颈，笔者根据在企业咨询中的切身感受提出，基于子公司业务发育程度、业务相近性、业务价值、股权结构等等要素，结合独特的企业文化基础，做出对子公司业绩监控方式的选择。作者:崔海鹏 孙玉斌