监管局愿景

A. 怎么理解“愿景管理”

愿景管理（Vision），或译作愿景、远见。在20世纪90年代盛极一时。
所谓愿景专，即是由组织内部的成员属所制订，通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的大家愿意全力以赴的未来方向。
所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，来建立团队，促使组织成功及组织力量极大化发挥。
愿景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，并应落实为组织目标和行动方案，以具体推动。
一般而言，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，即强调企业愿景的重要性，因为只有通过愿景，才能有效地培育与鼓舞组织内部的所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。企业的每个员工都应参与制订愿景，只有这样才能使愿景更有价值，企业更有竞争力。

B. 中石化的管理宗旨，使命，愿景，是什么

中国石油化工集团公司（简称中石化，英文缩写Sinopec Group）是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基内础上重组成立容的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。
管理宗旨:
“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”——尊重并维护利益相关者的权利。
企业使命:
努力把中国石化建设成为具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司。
企业愿景:
我们以建设世界一流企业为目标。

C. 职业愿景是什么意思

职业愿景就是职业规划，希望将来以目前的岗位为发展基点，后续能发展到什么职内位。
比如前台容文员，可以写自己职业愿景是行政经理；销售人员可以写自己职业愿景是销售总监；出纳可以写自己职业愿景是财务总监。

企业也有愿景，大多数没上市的企业愿景是上市，没到国内500强的企业会有达到这个的愿景，国内知名企业都有达到世界500强的愿景。

D. 愿景管理具体是啥意思如何管理

愿景管理（Vision），或译作愿景、远见。在20世纪90年代盛极一时。
所谓愿景，即是由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的大家愿意全力以赴的未来方向。
所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，来建立团队，促使组织成功及组织力量极大化发挥。
愿景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，并应落实为组织目标和行动方案，以具体推动。
一般而言，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，即强调企业愿景的重要性，因为只有通过愿景，才能有效地培育与鼓舞组织内部的所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。企业的每个员工都应参与制订愿景，只有这样才能使愿景更有价值，企业更有竞争力。

企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。
德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：
1、我们要到哪里去？
2、我们未来是什么样的？
3、目标是什么？
愿景管理的主要手段是开发愿景、瞄准愿景、落实愿景，均是围绕着愿景本身展开的，而希望管理的目的是要员工心存希望，因此包括了人力资源管理的所有手段；
建立愿景企业的十二个步骤
◆筹备阶段
第1步：确保领导者全力投入，建立由价值驱动的企业文化
第2步：进行企业文化评估
第3步：在领导团队内部培育价值凝聚
第4步：审核使命、愿景和价值，建立平衡需求积分卡
◆评估企业变革的时机
在实施阶段开始之前，应该进行文化转变时机的评估，时机是否成熟取决于两个因素：(1)领导者和领导团队能否努力进行个人变革；(2)企业内部的文化是否已倾向于进行变革。如果领导团队不能言出必行，如果企业没有形成对一些价值和行为的倾向性，那么企业变革就不会发生。这些价值和行为应该是能够促进培养内部凝聚力的价值和行为，如信任、正直、公开和透明。价值评估的结果和领导团队领导能力评估的结果将会表明，企业应该开始实施变革，还是应该再多花些时间，解决可能对变革过程造成障碍的问题。
◆实施阶段
第5步：树立整个企业对于愿景、使命，价值以及平衡需求记分卡的认同
第6步：建立监督机制 实施阶段中的一个重要步骤是在企业内部成立两个跨部门的委员会，以便(1)对新的企 第7步：将企业信奉的价值纳入人力资源管理体系和程序
第8步：实施培训项目，为新文化提供支持
◆维护阶段
第1至第8步关注的是结构和程序方面的问题，即建立新文化并形成一种以价值为基础的衡量成功的方法的程序问题。第9至第12步关注的是业绩量度和战略更新，是一个自我更新的过程。在第8步中的培训项目完成之后，建立愿景企业的过程就进入了一个不断更新的螺旋式的进化阶段。这个阶段需要建立一种能够定期提供以下反馈的机制：(1)完成平衡需求积分卡指标的进展情况，以及(2)企业的内部和外部环境的变化。以此为依据，不断地对企业的信念、价值和行为进行检查和反思。
第9步：对完成平衡需求记分卡的目标和任务的进展情况进行量度
第10步：对内部和外部经营环境的变化进行鉴定评估
第11步：检视或调整平衡需求积分卡以及愿景，使命和价值
第12步：根据中期成果进行运作调整

上述四步过程，即调整平衡需求积分卡和愿景。使命、价值，保持企业文化的不断进化，实际上是一个综合全面的战略规划过程和实施过

E. 中国工商银行的使命、价值观和愿景是什么

工商银行的使命：提供卓越金融服务

1、服务客户;

2、回报股东;

3、成就员工;

4、奉献社会;

工商银行的企业文化价值观：工于至诚，行以致远——诚信、人本、稳健、创新、卓越。

工商银行企业文化愿景是：打造“价值卓越、坚守本源、客户首选、创新领跑、安全稳健、以人为本”的具有全球竞争力的世界一流现代金融企业。

中国工商银行成立于1984年1月1日。2006年10月27日，成功在上交所和香港联交所同日挂牌上市。本行将服务作为立行之本，向全球809.8万公司客户和6.50亿个人客户提供全面的金融产品和服务。连续七年位居英国《银行家》全球银行1000强和美国《福布斯》全球企业2000强榜首。

(5)监管局愿景扩展阅读：

中国工商银行成立于1984年，经过持续努力和稳定发展，已迈入世界领先大银行行列，业务跨越6大洲，向全球578.4万公司客户和5.3亿个人客户提供金融产品和服务。资产管理部自2009年成立以来，业务保持健康稳定增长，截至2017年底，“工银资产管理”理财产品规模超3万亿，排名全行业第一，累计为客户创造收益1072亿元。

工银资产管理拥有丰富的产品线，覆盖了主要货币，投资种类包括外汇、股票、债券、基金、贵金属和结构性票据等，打造了“灵通快线”、“三利”、“e灵通”、“挂钩指数”等系列主力产品，同时推出了“添利宝”、“鑫得利”、等特色创新产品，严格实行前中后台分离的风险防控机制。同时，积极服务实体经济，创建共赢局面。

F. 一、愿景是什么

愿景释义：

1、所向复往的前景：和平发制展的共同愿景。

2、希望看到的情景。

3、一种对组织及个人未来发展预期达成未来意象的想法。

4、通过集成式路径建立组织共同的方式。

5、指个人对事物所产生的看法或想法，并因此而产生的个人主观性思维。

愿景读音：[ yuàn jǐng ]

引证：艾青《向太阳》：历朝历代，道无饥人，不仅是庙堂上的愿望，也是普通百姓的愿景，若陶陶然鼓腹而游，则是桃花源中风光了。

(6)监管局愿景扩展阅读

近义词：愿望、意愿

一、愿望[ yuàn wàng ]

释义：

1、希望将来能达到某种目的的想法：主观愿望。他终于实现了上大学的愿望。

2、泛指心中期望实现的想法，多指美好的想法，它对某一特定物或情感的欲望、向往或强烈倾向性。

引证：金 《随想录》十三：“把想做的事都做好，把想写的作品全写出来，使自己可以安心地闭上眼睛，这是我最后的愿望。”

二、意愿[ yì yuàn ]

释义：愿望；心愿：尊重本人的意愿。

引证：徐怀中 《西线轶事》：“无论他是出于什么考虑，我们总是应当尊重他个人的意愿。”

G. 监察局是做什么的

职能

1、检查所分工部门（单位）领导班子及其成员特别是主要负责人行使权力的情况，重点检查重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策和大额资金使用情况。

2、巡视所分工部门（单位）领导班子及其成员廉政勤政和落实党风廉政建设责任制情况。

3、受理对所分工部门（单位）党组织、党员和行政监察对象违反党纪、政纪行为的检举、控告。

4、按照市纪委、监察局赋予的权限，对所分工部门（单位）及所属系统党组织、党员和行政监察对象违反党纪、政纪问题进行调查，并提出处理建议。

5、按照市纪委、监察局的统一安排，对所分工部门（单位）开展效能监察。

6、受市纪委、监察局委托开展专项考核和检查。

7、完成市纪委、监察局交办的其它工作。

(7)监管局愿景扩展阅读：

岗位职责

1、全面负责对分工的七个责任部门领导班子党风廉政责任制建设和机关效能的监督检查工作。

2、完成委局领导批办和分局自办案件的查处工作。

3、组织制定分局月、季、年度工作计划、方案。

4、组织制定并完善分局的内部各项管理制度、业务规范和工作流程。

5、抓好干部队伍建设，扎实推进分局学习型组织建设和岗位目标责任制的落实，不断提升分局干部素质，推动共同愿景的实现。

6、完成委局领导交办的其他工作。

工作标准

1、工作目标明确，计划制定及时，具体责任明晰，措施保证有力，可操作性强。

2、分局内部各种规章制度和业务流程科学规范，运转高效、顺畅。

3、了解掌握所分工的七个监督单位的党风党纪状况、党员干部廉政情况、易出现问题的风险点等，领导和协调监督检查工作。

4、对分局自办案件和领导批办的信访案件，组织领导和协调工作措施得力，保证办案效率和质量。

5、搞好分局自身队伍建设，保证分局内部协调统一，人员无违法违纪行为。

6、善于总结工作实际，研究新情况、新问题，不断总结创新，保证新的工作机制高效运行。

8、无重大工作失误。

H. 中国工商银行企业的使命愿景和战略目标是什么

使命愿景：倾力服务客户、回报股东、成就员工、奉献社会，秉承“工于至诚，行以致远”的价值观，把“经营、管理、创新、发展”作为企业的行为准则，将“道德、尽职、服务、执行、协作、学习”作为员工的行为准则，朝着建设“最盈利、最优秀、最受尊重的国际一流现代金融企业”的愿景迈进。

战略目标：工商银行将全面推进富有自身特色、体现时代精神的企业文化建设进程，引导员工将价值理念内化于心，付诸于行，努力形成以新理念引领新发展的良好局面，为推进改革创新、加快战略转型、谋求长远发展。

(8)监管局愿景扩展阅读：

作为企业文化的内核和精髓，工商银行“工于至诚，行以致远”的价值观涵盖了“诚信、人本、稳健、创新、卓越”五方面的基本价值取向，是对工商银行多年来企业精神、文化理念、经营方式和价值追求的凝炼表述。

“诚”就是“忠诚、真挚、守信”，表明了对员工品行修养的标准，体现出社会对服务的要求，传达了对社会公众的庄严承诺；“远”就是“长久、高远、远大”，彰显出永不停息、创新超越的精神，昭示了力争成为行业典范的自我定位。

在核心价值理念的基础上，工商银行还提炼形成了包括“发展、效益、风险、服务、品牌、团队、学习、人才”等八个方面的基本理念作为核心价值的外延。

I. 管理愿景做什么怎么做

所谓愿景，即是由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并获得组织一致的专共识而形成的大家愿意全属力以赴的未来方向。
所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，来建立团队，促使组织成功及组织力量极大化发挥。
愿景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，并应落实为组织目标和行动方案，以具体推动。
一般而言，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，即强调企业愿景的重要性，因为只有通过愿景，才能有效地培育与鼓舞组织内部的所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。企业的每个员工都应参与制订愿景，只有这样才能使愿景更有价值，企业更有竞争力。
企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓企业愿景?是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。

J. 企业愿景有哪些

企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。

是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。 企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。

何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。

愿景的定义

德鲁克认为企业要思考三个问题：

第一个问题，我们的企业是什么？

第二个问题，我们的企业将是什么？

第三个问题，我们的企业应该是什么？

这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：

1、我们要到哪里去？

2、我们未来是什么样的？

3、目标是什么？

世界优秀企业的愿景

苹果公司——让每人拥有一台计算机

腾讯——成为最受尊敬的互联网企业

索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象

毕博公司——为顾客创造真实持久的价值,为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司

AT＆T公司——建立全球电话服务网

华为公司——丰富人们的沟通和生活

迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司

(10)监管局愿景扩展阅读：

交集

愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。

企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。

企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。

也就是说，企业存在理由是企业战略的核心问题，做战略首先要回答三个问题：企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么？

这事实上是在回答企业核心业务、新兴业务、种子业务三层面业务的问题。因此，企业战略最重要的是方向。这个方向长远的看是愿景，短期的看是战略目标。

愿景是战略与文化的交叉，并且首先体现于战略，愿景制定之后，战略将围绕愿景制定阶段战略指标体系、年度经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。

因此战略的思维应当是复杂问题简单化，这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。

战略文化

关于战略与文化孰先孰后的问题是企业文化研究的应有之义，我们认为，不应当将战略与文化一刀切断，两者是密不可分的协同系统；

战略最重要的是要解决走对方向走正确的路以及如何走的问题，文化则是要解决为找对方向以及如何实现上下同欲的哲学之道和精神激励；

要统一来看，要统一来做，包括与人力资源的统一协同。文化和战略最重要的就是方向，没有方向的任何激励都将最终归于无效。

不能空喊我们一定要团结，一定要增加凝聚力，但是企业到底要往哪里走，该往哪里走都没有解决，员工有力气也没地方使。

在这里头愿景就是战略与文化的联结点，它给了战略与文化一个明确的方向，一个光荣的梦想。