服务与管理的关系

⑴ 管理与服务的关系

人们常说“寓管理于服务之中”，知易行难，实际工作中处理好两者关系并非易事，而这两者关系处理得如何又直接关系到人们对基层干部的看法。当两者发生矛盾时，到底应如何在实践中将它们统一起来？本期就此展开讨论。 ——编者 一张“西瓜地图”改善干群关系 转变理念解难题 私下听到一些基层干部抱怨：与过去相比，现在群众越来越难管了，不论我们说什么、怎么说，一些群众就是听不进去，一心想着把你顶回去。其实，对于基层干部来说，管理与服务并不是对立的矛盾体，关键在于理念的转变，核心在于是不是真心为了群众，如果用服务的理念去做管理的事情，群众自然欢迎。 转变理念成本低，但收益大。济南城管提出了从“为城市管理人民”向“为人民管理城市”转变，一个理念变出了一幅干群关系的新面貌。每年夏天，济南附近很多瓜农都要进城卖西瓜，随处摆摊、乱扔瓜皮，妨碍交通、影响市容。过去的办法就是赶，不许卖，追着到处跑。转变理念后，济南城管到郊区调研，了解西瓜产量，估算进城卖瓜的瓜农数量，然后到居委会，研究哪些点可以作为卖瓜的点，最后画出一个“西瓜地图”，送到瓜农手里，告诉他们在这些点是可以卖的，不仅不罚款，而且不要钱。一张“西瓜地图”既让瓜农安心地卖瓜，也让城里人可以吃到新鲜的西瓜，困扰多年的难题得到了化解。 群众是基层干部最硬的后台，只有把他们放在心上，他们才能让你安稳地坐在台上。“西瓜地图”的例子说明，基层干部要善于转变理念，真心把群众当作服务的对象，而不是当成管理、管制的对象。在服务老百姓时，只要把立场向群众转一转、感情向群众靠一靠，多一些换位思考，多想管用的服务招数，就会收到意想不到的效果。 山东昌邑 岳光东 高阳县五年没有一起进京、赴省城集体上访事件 服务可作“药引子” 我是一名基层纪检干部。当前，信访维稳工作被称为基层管理中最棘手的工作之一，以至于一些地方和单位常常把接访当成“截访”。然而，我县近5年来没有发生过一起进京、赴省城集体访事件，维护了社会的和谐稳定。探其秘诀，从事了10多年信访工作的信访室主任给出了答案：要想管理好，就必须把服务当作管理的“药引子”。 的确，中药即使再好，如果没有“药引子”辅助，也很难发挥疗效。为方便群众上访，信访室门旁安装了醒目提示牌，并在工作时间开门“迎访”。有群众上访，接访人员起身相迎，先请坐，再上茶，化解上访者身上的怒气、怨气。接访时与上访者面对面而坐，先倾听，后分析上访者说的每一句话。做到有问必答、有访必复、有案必查。对上访者合理、合法要求，积极协调，限时办结；对个别无理取闹者，动之以情，晓之以法，服之以理。通常情况下，上访者大多是怒气冲冲来，面带笑容去。 不仅如此，信访室还利用农村群众工作站，定期派干部下基层工作站主动“寻访”，努力把问题和矛盾发现在基层、化解在基层。通过为民办实事、好事，排民忧、解民难、纾民困、帮民富，不仅及时排除了进京、赴省城集体访的隐患，而且维护了基层的和谐稳定。 其实，不仅是信访工作，基层工作都应该奉行“把服务当作管理的‘药引子’”的理念，重视服务在社会管理中的作用，用服务促进管理、提升效果。 河北高阳 赵艳生 一个后进村如何改变面貌 用尊重赢取信任 我在农村工作期间，常到一个后进村去。之前那里居民分散、交通不便、产业落后，换届时群众就陷于宗族派系的争斗当中。当地党委政府时常派出工作组帮助村“两委”换届，进行较大规模的产业造血扶贫，但多年来依然无法调整好产业结构，党委政府的公信力和号召力也降得厉害。后来，当地党委政府调研后发现，原来工作的症结并不是党委政府不作为少作为，反而是插手了太多的村级事务，强加的管理和服务引起了群众的反感。

⑵ 做为学校的中层干部,你如何理解管理与服务的关系

第一点、管理与服务是两个 截然不同的概念先谈管理，学校相关部门对学生实施的管理，是为履行一定职能，在法律规范下行使的一种行政行为，因此，依法行政是天职，是权力，更是责任。再说服务，从本质上看，服务是由西方的“ 主权在民 ” 和我国的 “ 为人民服务 ” 思想赋予的一种价值导向理念，构建服务型治理模式，要求各职能部门在履行自身职责的管理活动中注重人本因素。第二点、管理与服务是对立 统一的关系管理的构成要件是管理者和 被管理者，服务的构成要件是服务者和被服务者。就管理来说，管理者是矛盾的主要方面；对服务而言，被服务者是矛盾的主要方面。作为被服务者，享有接受或拒绝服务的权利，但作为被管理者，对于施加的行政管理则没有选择的空间 ，因此， 管理者对被管理者的要求和被服务者对服务者的诉求，应该属于不同范畴的内容，但由于管理者与服务者、被管理者与被服务者存在主体的同一性，因此实际工作中，两者常常会相互发生错位，一方面被管理者会以被服务者的身份向管理者提出要求，另一方面，我们的管理 者也会以服务者的姿态向被管理者主动提供“ 服务 ” ，究 其原因，是由于我们没有真正厘清管理和服务的内涵，而被管理者和被服务者恰恰是深谙其中奥妙所在。第三点、工作中要克服两种 片面倾向管理者的地位高于被管理者 ，被服务者的地位高于服务者的等级观念，导致管理与服务的对立，同时，也形成了工作中的两种片面倾向，一种是片面强调管理而忽视服务，另一种则是片面追求服务而放松管理，前者体现了浓重的“ 官本位 ” 思想，认 为自己是管人的，不是“ 伺 候人” 的；后者提醒我们必 须防止服务做秀 、服务不计成本、服务不讲原则的行为。管理与服务对立统一的辩证关系告诉我们：首先，不能割裂二者的联系，使之成为 两张皮 ；其次，不能混淆二者的不同范畴，机械地用服务代替管理或者用管理代替服务；第三，二者最终的目的是一致的，都是服从服务于最广大人民群众的根本利益。 第四点、加强服务不能以削弱管理为代价 说到这想到金融危机，金融危机导致很多企业的经营出现困难，企业是市场经济的主体，政府提出要加大对企业的服务力度，这没错，但强化服务并不意味着管理的力度要放松，事实上，由于经济不景气，企业管理层的压力增加，客观上导致财务信息失真的几率也会相应提高，重服务，轻管理，只会给今后的发展埋下隐患，不利于长效管理，因此，一方面，在法律、法规许可的范围内，我们要尽可能为企业着想，改进作风，提高质量，优化效率，有效的服务有利于促进管理双方关系的和谐； 另一方面，必须清楚，服务不能代替管理，所谓刚性管理，柔性服务，管理是骨架，需要我们 尽心、尽力、尽职； 服务是血肉，需要我们强化、深化、细化，从而，寓管理于服务之中，在服务中充分体现管理理念。

⑶ 如何使管理和服务的关系更加和谐

人们常说“寓管理于服务之中”，知易行难，实际工作中处理好两者关系并非易事，而这两者关系处理得如何又直接关系到人们对基层干部的看法。当两者发生矛盾时，到底应如何在实践中将它们统一起来？本期就此展开讨论。 ——编者 一张“西瓜地图”改善干群关系 转变理念解难题 私下听到一些基层干部抱怨：与过去相比，现在群众越来越难管了，不论我们说什么、怎么说，一些群众就是听不进去，一心想着把你顶回去。其实，对于基层干部来说，管理与服务并不是对立的矛盾体，关键在于理念的转变，核心在于是不是真心为了群众，如果用服务的理念去做管理的事情，群众自然欢迎。 转变理念成本低，但收益大。济南城管提出了从“为城市管理人民”向“为人民管理城市”转变，一个理念变出了一幅干群关系的新面貌。每年夏天，济南附近很多瓜农都要进城卖西瓜，随处摆摊、乱扔瓜皮，妨碍交通、影响市容。过去的办法就是赶，不许卖，追着到处跑。转变理念后，济南城管到郊区调研，了解西瓜产量，估算进城卖瓜的瓜农数量，然后到居委会，研究哪些点可以作为卖瓜的点，最后画出一个“西瓜地图”，送到瓜农手里，告诉他们在这些点是可以卖的，不仅不罚款，而且不要钱。一张“西瓜地图”既让瓜农安心地卖瓜，也让城里人可以吃到新鲜的西瓜，困扰多年的难题得到了化解。 群众是基层干部最硬的后台，只有把他们放在心上，他们才能让你安稳地坐在台上。“西瓜地图”的例子说明，基层干部要善于转变理念，真心把群众当作服务的对象，而不是当成管理、管制的对象。在服务老百姓时，只要把立场向群众转一转、感情向群众靠一靠，多一些换位思考，多想管用的服务招数，就会收到意想不到的效果。 山东昌邑 岳光东 高阳县五年没有一起进京、赴省城集体上访事件 服务可作“药引子” 我是一名基层纪检干部。当前，信访维稳工作被称为基层管理中最棘手的工作之一，以至于一些地方和单位常常把接访当成“截访”。然而，我县近5年来没有发生过一起进京、赴省城集体访事件，维护了社会的和谐稳定。探其秘诀，从事了10多年信访工作的信访室主任给出了答案：要想管理好，就必须把服务当作管理的“药引子”。 的确，中药即使再好，如果没有“药引子”辅助，也很难发挥疗效。为方便群众上访，信访室门旁安装了醒目提示牌，并在工作时间开门“迎访”。有群众上访，接访人员起身相迎，先请坐，再上茶，化解上访者身上的怒气、怨气。接访时与上访者面对面而坐，先倾听，后分析上访者说的每一句话。做到有问必答、有访必复、有案必查。对上访者合理、合法要求，积极协调，限时办结；对个别无理取闹者，动之以情，晓之以法，服之以理。通常情况下，上访者大多是怒气冲冲来，面带笑容去。 不仅如此，信访室还利用农村群众工作站，定期派干部下基层工作站主动“寻访”，努力把问题和矛盾发现在基层、化解在基层。通过为民办实事、好事，排民忧、解民难、纾民困、帮民富，不仅及时排除了进京、赴省城集体访的隐患，而且维护了基层的和谐稳定。 其实，不仅是信访工作，基层工作都应该奉行“把服务当作管理的‘药引子’”的理念，重视服务在社会管理中的作用，用服务促进管理、提升效果。 河北高阳 赵艳生 一个后进村如何改变面貌 用尊重赢取信任 我在农村工作期间，常到一个后进村去。之前那里居民分散、交通不便、产业落后，换届时群众就陷于宗族派系的争斗当中。当地党委政府时常派出工作组帮助村“两委”换届，进行较大规模的产业造血扶贫，但多年来依然无法调整好产业结构，党委政府的公信力和号召力也降得厉害。后来，当地党委政府调研后发现，原来工作的症结并不是党委政府不作为少作为，反而是插手了太多的村级事务，强加的管理和服务引起了群众的反感。此后，当地党委政府变“领导”为“引导”，对待村“两委”班子换届或产业发展等，充分尊重民意，帮助群众选出他们要的村“两委”成员，急其所需提供信息和技术服务，结果不出两年，当地的农业产业越做越红火，矛盾纠纷少了，群众收入增加了。 有的农村干部爱把自己当“管权管事管人”的领导，总认为我是领导，我为你服务了，你就得听我的，你就得按照我的安排去做。殊不知，这样的认知和做法不但得不到理解和支持，反而影响了团结和发展。作为服务者和管理者，要给予群众充分的尊重，要让群众也变成管理者，帮助他们管理好自己的事务，而不是越俎代庖去代管他们的事务，让群众成为被动的受管理者。不能让群众被动地接受不必要的服务，也不能让群众觉得是在接受施舍，而是要以诚挚的真心让群众感觉到服务的目的是在帮助他们，在授之以“鱼”的同时还要授之以“渔”，这样，群众才能相信你、才会支持你。 广西贺州 李永强 政府保护环境“毁粮”与百姓种林地无本质冲突 畏民”不如“为民” 基层干部是要和老百姓打交道的，工作之难尤其体现在处置各类冲突上。曾听过乡镇工作的同志诉苦：按照规定，严禁在林地上种植农作物，一旦有人违规种植，不仅要全部处理掉，情节严重者还要承担刑事责任，但就是这尽人皆知的退耕还林政策执行起来却难上加难。有人在林地里种上了粮食，且屡教不改。于是，乡镇的干部每年都不得不“毁粮”，毁粮时老百姓哭着闹着甚至吵着要上访告状。面对此景，除了出言劝服、厉声喝止之外只能硬着头皮继续。由此有的基层干部总结，和老百姓打交道真打怵啊！ 笔者以为其实不然。拿这个例子来说，政府“毁粮”是要保护环境，为了谁？老百姓；老百姓种林地是想多出粮食，为了啥？富起来！两者之间根本就没有实质冲突。如果给老百姓找到了致富新路，利益更大，谁还冒犯罪的险毁林开荒？以此类推，很多基层干部和群众之间的“关系紧张”不只是单纯的“管理”和“被管理”的冲突，而是基层干部在加强管理和服务群众这两点上没有两手抓、两手硬。 有的干部之所以会“畏民”，也是知道老百姓不服自己，自己没有“话说民听”的本事。反过来，让群众都过上好日子，谁都会买账。由此可见，“畏民”不如“为民”，多从群众的立场想法子，让群众的利益得到满足，这样的基层干部必然受欢迎。 吉林梅河口 王慧莹 临安市为山核桃产业提供“保姆式”服务 先优服务再优管理 基层干部处在联系群众的第一线，固守“管”的思路既过时又空洞，结果是根本没法管；只有先为群众提供优质服务，才能实现有效管理。山核桃是浙江临安市农业经济的支柱产业，但以往因采摘山核桃而意外伤亡、纠纷斗殴等事件时有发生，如何管理一度成为一道难题。当地反思后认为主要是服务不到位，农民为防盗采不得不夜宿山林、为抢上市时间往往未成熟就采摘，摩擦多、收益低。找到症结后，当地统一组织巡逻护林、统一采摘日期，并从山核桃良种培育、病虫害防治直到销售渠道、意外保险等，都给予“保姆式”服务。于是，农民自觉自愿地接受统一管理，问题迎刃而解。用农民的话说，就是“党委政府把服务都送上门了，我们有什么理由拒绝呢？” 服务是一根感情的纽带，也是管理的“牛鼻子”。从管理到服务，是干部工作思路的一种飞跃。把管理理解为管与被管的关系，容易使党委政府与人民群众之间产生距离感；而把服务前置，放低干部身段，抬高群众位置，则体现了一种公仆与服务对象之间的关系，诠释了党的干部的宗旨。这就不难解释，为什么建立在为群众搞好服务基础上的管理，往往能取得事半功倍的效果。 浙江杭州 徐承坪 敢唱“黑脸”打击违规建房扭转乱建房局面 莫以服务名义忽视管理 我是个基层公务员，在乡镇呆过5个多年头。常听人说，乡镇的主要职能就是服务，为群众更好地服好务。这没有错，但也不能以服务的名义，逃避管理的职责。不能说为了一切群众、为了群众的一切、一切为了群众，就对“服务”进行片面的理解，以为“服务”就是一味地讨好、迁就一部分人，就是遇到难题绕道走、碰到矛盾踢皮球、面对歪风皱眉头，对一些违反政策的行为“睁一只眼闭一只眼”。比如，我原来工作的乡镇，有个别村的村民占用耕地建房，把房子建在道路两边农田里，个别村干部对这种现象不仅不加以制止，反而进行包庇、袒护、纵容，这样的行为不仅不是服务，反而是对不良行为的纵容，造成工作被动。后来对该村支部书记进行了调整，新任书记在宣讲保护耕地政策重要性的同时，敢用“狠劲”、敢唱“黑脸”、敢于“打击”，加大对违规建房的管理和执法力度，扭转了乱建房的局面。 既要服务好群众，又要抓好管理，坚持管理与服务并重，最终的目的，不是为了“一小撮”，而是让绝大多数的群众满意。因此，基层干部要谨防以服务之名义忽视管理，在管理与服务并重中维护和发展大多数群众的利益。 江西高安 丁伟 小区绿化带存废之争折射管理服务统一难题 关键在于站位 某动迁安置小区的围墙外有一小段绿化带，平时缺少养护，杂草丛生。小区里的居民于是动手开垦，种上了一茬茬蔬菜，长势不错，也算一道风景。但最近小区贴出通告，说这些农作物有碍环境卫生，要求居民自行清除，否则社区干部将带队整治。居民们想不通了：为什么自己开垦点说是绿化实则杂乱的荒地，社区干部就要管；但贴着小区围墙有商户肆意毁绿，甚至改变围墙原貌，侵占小区土地，社区干部却不阻止？ 这只是件小事，但折射的却是基层干部在处理管理和服务关系上的站位问题。作为社区干部，管理社区、服务居民应是他们的本职。但如果站位发生偏移，就可能出现服务不周到、管理不到位的问题。围墙外的那些农作物，要是一开始社区干部就能服务周到、养护好绿化，那么还会有整治的后话吗？再好比商户毁绿、侵占小区面积的问题，要是社区干部适时管理，第一时间上前阻止，那么居民还会“挑刺”吗？ 可见，基层干部要实现管理和服务的统一，关键就在于站位。只有站对了位置，真正把群众的事放在心上，尽心尽职地服务为民，基层干部的公信力才会随之上升，基层管理也必然日臻成熟。 上海浦东 俞颂雍 干部要同村民打成一片，但坚持政策不能打折扣 入乡“随俗”不可“随便” 好友在一个偏远山区的乡镇派出所工作，他常抱怨说，一部分基层干部最怕同村民打交道，在处理村民纠纷，调解社会矛盾时，生硬地执行政策，村民不买账，顶牛、撒泼、抬杠等情况时有发生，直接后果是坚持了政策，丢掉了民心；而另一部分基层干部却同村民打成一片，处理起问题来也是得心应手、游刃有余，但是在坚持政策上却存在打折扣、擦边球的情况。 其实，入乡随俗与坚持政策并不矛盾，密切干群关系同降低政策的原则性也没有必然联系。基层干部在面对居民群众时，首要的是融入到居民群众中去，真正做到方言俚语不离口，务实服务不离手，摒弃官气，沾足民气，同老百姓打成一片，真正将自己变成“就是那个村里的人”，这样才能取信于民、赢得百姓的支持拥护。其次，要有敢于坚持政策的风骨，基层干部既是服务者，也是管理者，国家的大政方针都是通过基层干部执行落地的。在解释政策时，要将生硬冰冷的政策规定，转化为群众易于理解接受的语言，转化为群众切身相关的具体事实。在执行政策时，既要合法，更要合理，坚决依据政策法规办事，不可随便给政策瘦身，给规定松绑，给法规减压，绝对不能因私情而废公理，因一人而损集体。因此，基层干部既要入乡随俗融入群众，又要坚持原则，动真碰硬，争取大多数群众的理解支持，这样才能真正维护好群众的根本利益。 重庆渝中 胡传龙 读者感言 管理与服务，不是矛盾对立的关系，是相互融合、相互促进的关系，只有在依法办事、用刚性制度加强管理的同时，站在百姓角度，切实为百姓服务，发展的步伐才能走得更稳更远。 ——江西九江 付冬民 管理是艺术，服务是宗旨。二者看似相互独立，但实质上密切联系。管理如船，服务如水，只有将服务水平提高了，管理才能跟着水涨船高，才能沿着正确的航道快速前行。 ——山东邹平 刘刚灵 提升为民服务的水平是加强社会管理的基础，基层干部要经常换位思考，多为群众设身处地的想一想，要在管理中保持公道正派，不做亲疏远近、阳奉阴违、说一套做一套等让群众骂的事情。 ——北京昌平 孙富强 服务是促进管理的重要手段。只有让服务走在管理的前边，让服务成为管理的润滑油、催化剂，才能使得管理顺畅自然和谐有序。 ——山东临沂 高平熙 服务和管理其实是相辅相成的，落脚点一样，都是为了实现好广大人民群众的根本利益。但是，如果连服务都难以到位，群众如何把你当“自己人”？ ——湖北孝感 印言 无论是抓管理，还是强服务，群众就看干部能不能出于公心。出于公心管事的干部，敢担责，敢破难，原则面前不绕弯子、不讲情面，再执拗的群众也能理解。 ——浙江建德 程建全 老百姓并不是不讲理，他们之所以对某些管理产生“抵触情绪”，跟生硬的管理手法有一定关系。这就需要基层干部在管理的每一个环节加入真情服务这个“润滑剂”。

⑷ 客户服务与管理是什么

什么是客户服务绩效管理

客户服务绩效管理是指在客户服务这个完整系统中，客户服务组织、客户管理人员和员工全部参与进来，管理人员和员工通过沟通、激励的方式，将客户服务企业的战略、管理人员的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理人员帮助员工清除服务工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成客户服务绩效目标，从而实现客户服务组织的远景规划和战略目标。

客户服务绩效管理的特点

客户服务绩效管理，具有以下三个特点：
1、强调系统
客户服务绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。但在理论阐述以及管理实践当中，我们都会遇到这样的问题：把绩效管理等同绩效考核。因此，不少企业在实行绩效管理时，往往认为，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。
其实，实施绩效管理中最重要的工作是制定目标、沟通管理，以及绩效管理中一些必须的技巧与技能。如果绩效管理忽略这些工作，企业的绩效管理则处于低层次的水平。我们必须系统地、战略地看待绩效管理。
2、强调目标
客户服务绩效管理也要强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。当企业目标明确，员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。经理和员工才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。
3、强调沟通
沟通在客户服务绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。绩效管理需要致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。

客户服务绩效管理的流程

就绩效管理的实施过程来看，客户服务绩效管理的流程包括六个阶段，即制定绩效计划、编制绩效评估指标、对绩效评估人员开展培训、实施绩效评估、开展绩效反馈面谈和绩效结果。要做好绩效管理，需要从宏观上把握这六个阶段，也要从微观上注意这六个阶段的实施细节。
1、制定绩效计划阶段
绩效计划是指管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。绩效计划主要包括两大部分，一是绩效管理实施的具体计划，二是绩效目标的确定。一般来讲，制定具体的绩效实施计划主要是对绩效管理的整个流程运作从任务上、时间上、方法上、宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。在制定具体的绩效实施计划需要注意的是绩效实施计划力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。
制定绩效目标，企业需要把握两个关键问题：一、制定的绩效目标要来源和支撑企业战略目标的实现；二、尽量采用参与性的方法制定广大员工认同的绩效目标。只有企业与员工双方认可的绩效目标，才能对员工产生实质性的激励和导向作用。一个可行的绩效目标一般要做好三方面的工作：一、弄清企业未来一段时间内的战略目标；二、弄清部门和岗位的职责；三、制定绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境。
2、编制绩效评估指标阶段
一般来讲，编制绩效评估指标可采用SMART的原则进行设定，S代表具体的（Specific）,指绩效考核要切中特定的指标；M代表可度量的（Measurable）,指绩效指标要尽可能进行量化统计和分析；A代表可实现（Attainable）；R代表现实性的（Realisitic）,指绩效指标是实在、可衡量和观察的；T代表时限（Time-bound）,是指完成绩效指标有特定的时限。依据SMART原则构建企业绩效指标后，我们仍需注意以下几个问题：
首先坚持能够量化的指标一定要量化，不能量化的指标切勿勉强量化。指标量化固然能够使评估结果更加客观、准确。但若是将有些不能量化的指标也勉强量化，不仅难以获取准确的信息，反而会使整体绩效评估效果降低。
其次，评估标准要坚持适度的原则。若是评估标准过严，评估结果则会使一些人丧失工作热情，若评估标准太松，又不利于对员工起到鞭策和激励的作用。只有将评估标准设计的松严得当，才能真正发挥绩效评估的作用。
其三，评估指标要针对不同的工作岗位的性质而设定。评估指标的设定要切忌“一刀切”。毕竟每个工作岗位的性质和特点是不一样的，例如要求业务人员与保安人员一样注重考勤，这就显然不合适，将评估指标与工作特点相集合，这既有利于提高整体绩效评估的科学性，也有利于让组织成员乐意接受绩效评估。
其四，评估指标的制定必须经过民主协商，一致认同。这里主要是为了保证评估指标的公正性和合理性。
3、对负责绩效评估的人员进行培训
绩效评估是一项非常重要的工作，而又是一项容易受人为因素干扰的工作，基于保障绩效评估反馈的信息真实可靠，我们有必要对这类人员实施相关培训，使他们能够以高尚的职业道德和较高的工作技能，实事求是的推进绩效评估工作。
当然，在对负责绩效评估人员展开培训的第一步还在于绩效评估人员的界定，所谓绩效评估人员就是指参与企业绩效评估工作的相关组织成员，具体讲，有六大类绩效评估人员：直接上级，同事同级，直接下属，被考评者本人，服务对象，外聘的考评专家或顾问。只有明确界定了绩效评估人员才能有针对性的开展评估培训工作。至于培训的内容则主要是从职业道德和工作需求技能入手进行培训，职业道德的培训是指通过利害关系的学习和认知来塑造评估者负责的工作态度和工作精神；而对工作技能进行培训主要是让考评者懂得如何选用评价工具，如何把握评价标准以及如何解读企业的有关政策。
4、绩效评估的实施阶段
实施阶段是整个绩效管理的关键阶段。因为所实施的效果如何将直接关系到所得出的绩效评估结果的公正性，进而关系到依据评估结果所制定的人力资源管理的政策的正确性和可操作性。就评估的实施来讲，其主要包括两方面的内容：
其一，绩效考核方法的选择，在拟定了绩效指标之后如何选择合适恰当的方法获取真实可靠的绩效信息仍是需要重点把握的问题。
其二，实施过程的监控问题，重在防御实施细节偏离绩效计划。
5、绩效评估结果的反馈沟通阶段
此阶段在很多企业被忽视或轻视。在绩效汇总结果向员工反馈之前，应及时与员工进行正式有效的沟通，共同商讨存在的问题和制定相应的对策。开展反馈沟通实质是一个增强组织人文关怀和凝聚力与实现企业目标互惠的过程。通过绩效反馈面谈既表达了组织对员工的关心，增强员工的组织归属感和工作满意感，也有利于帮助员工查找绩效不佳的原因所在，与员工一起制定下一绩效周期的计划，来提高员工绩效，推动员工个人职业生涯的发展。绩效反馈沟通在实施中应注意以下问题：
1）沟通对象的分类。实施反馈沟通的第一步就应依据考评表和考评结果所反映出的信息将被考核者实施分类。依据考评表和考评结果将沟通的对象从横向层次和纵向层次展开分类。
2）绩效沟通的总目标和分目标的定位。绩效沟通的总目标是通过与员工开展沟通来提高员工的工作绩效，从而带动企业战略目标的达成。而确立绩效管理的分目标实际上也就是针对每次具体沟通所拟定的一个沟通期望。如通过这次沟通我要向员工传递什么信息？沟通之后要达成怎样的沟通效果等一些较为具体详细的目标。但要注意的是分目标的确立一定要有针对性，要从评估表和工作分析表中提炼出依据性信息。
3）全面解读绩效考评结果。解读绩效考评结果应完成四个问题：第一，沟通对象应该做什么；第二，沟通对象已经做了什么；第三，沟通对象为什么会得到这样的考评结果；第四，沟通对象应该朝什么方向改进。
4）选择合适的场所和时机。恰当的沟通时机一般应选择在双方都认可的并有空闲的时间段进行。舒悦的沟通环境应该使沟通能够不受干扰，如人员的进出，电话铃声等。
5）制定沟通提纲。具体来讲，沟通提纲应分为两类，一类是沟通计划，其主要是对沟通全过程的一个事先安排，如什么时候开展沟通，在哪里进行沟通，沟通应由哪些人员参加等；另一类就是面谈提纲，其主要是细化到对一个具体沟通对象的沟通安排，如问什么样的问题，如何记录，首先问哪些问题等。制定沟通提纲要注意有针对性和有选择性，一方面要使绩效沟通达到好的效果，另一方面又要注意沟通的效率。
6、绩效评估结果的应用阶段
绩效评估结果主要集中于两方面的应用，一方面是绩效奖惩，如员工工资的调整，相关人员职位晋升或惩戒，发放绩效奖金等措施；另一方面就是绩效提升，企业需要通过绩效评估结果所反映出的问题制定服务于下一周期的绩效改善计划。就两方面的关系来讲，二者是相辅相成，互为促进和发展的两方面。
绩效激励主要是采用正激励与负激励相结合的策略，坚持做到应奖励的人员给予重点奖励，应惩罚的人员大力的惩罚的公平原则,避免步入奖惩无效的境地。

客户服务绩效管理的实施原则

在客户服务绩效管理实施的过程中，为避免绩效管理步入困境或带来不良效果，一般需要遵循以下原则：
1、关键性原则
绩效管理是整个人力资源管理的关键，其实施的效果将直接影响到企业人力资源管理其他工作的开展。绩效管理工作基本上可以称之为承前启后的一项工作。它既是对员工前阶段的工作成绩的一次评价，又直接为后阶段员工的培训、薪酬福利的发放、员工个人职业生涯的发展和企业文化的建设等提高客观参考依据。
绩效管理如何实施，实施的效果如何也关系到整个人力资源管理系统的有效运转。企业管理人员要想发挥人力资源管理系统应有的强大功能，首先就要将绩效管理定位于人力资源管理的关键，采取谨慎和重视、负责的态度操作绩效管理的每一环节。
2、目标达成原则
绩效管理的目标不是绩效考核，而是整个组织整体战略目标的达成。绩效管理相对于组织整体战略目标而言，它只是一种重要的手段性的工具，而非一种管理目标。任何管理活动的开展都是为了实现组织的战略目标,绩效管理也不例外。
因此，绩效管理不能仅停留在对组织成员的考核和评估之上，而应发展到服务绩效改善，将绩效管理当作实现组织战略目标的重要工具，运用这个工具促使组织成员改进工作绩效，从而提高整个企业的运转绩效，促成企业战略目标的实现。
3、注重过程原则
绩效管理既要注重结果，也要注重过程。所谓绩效管理既要注重结果，也要注重过程是指绩效管理人员一方面要重视绩效考核结果的运用，另一方面也要注意对实施过程监控。因为绩效管理追求的不是员工前阶段的工作的业绩如何，而追求的是通过实施绩效管理来促进员工绩效管理的改进。而影响员工绩效改进的因素是很多的。其既包括客观因素，也包括主观因素。
绩效管理就应该通过绩效管理实施过程中的各个环节，及时准确了解组织中存在的问题和对绩效管理制度进行监控，并不断与员工沟通和协调，力争使绩效评估反馈的结果真实、准确，可靠。
4、文化匹配原则
绩效管理的导入要注重与企业文化相匹配。组织文化就是指组织内绝大多数组织成员的行为作风和认可的价值规范以及行为规范。组织文化深入到组织环境中的每一个角落。
在引进先进的绩效考核方式、评估指标的确定等来制定绩效管理制度时，必须要考虑到本企业的组织文化，仔细斟酌和鉴别拟定的绩效管理制度是否与本组织的文化相协调。若是二者不相兼容，那企业最好重新从本企业的实际出发制定绩效管理制度。一味强制推行反而会导致事倍功半的效果出现。
5、公开与全员参与原则
绩效管理的实施要坚持公开透明和全员参与的原则。绩效管理只是一种管理工具，不具有什么神秘性。当前有些企业在实施绩效管理时采取非透明化的操作，人为因素干扰太大。同时将绩效评估的结果与被评估对象的薪酬和职务的升降密切相关，一方面导致一些人对绩效管理充满恐惧感，因为这关系到他的个人职业生涯的发展，另一方面又导致一些人对绩效管理的实施以漠然的态度来对待。他们认为绩效管理的实施只是相关管理人员的事，我们充其量不过是一个被动的考核者。
其实，从本质上来讲，绩效管理必须坚持公开原则和广泛参与原则，绩效管理的实施只有坚持了公开透明，让全体组织成员参与到绩效管理中来，才能揭除绩效管理的神秘面纱，才是真正意义上的绩效管理。[

⑸ CRM与服务管理的关系

CRM可以做到以客户来为中心，实现对客源户相关的信息与流程的管理及企业内部管理流程的全面支撑，并在此基础上实现相关的商业智能。基本内容包括客户的信息管理，客户投诉咨询处理，以及客户的产品服务（维修等）管理。通过流程管理使得企业可以几乎实时地受理和派工服务任务。同时企业部的相关职能部门与机构通过这个平台实现协调工作。

这里谈的很片面，具体情况你可咨询北京【五岳红狐】这样的专业厂商。他们的Ifoxcrm产品在业界口碑还挺不错的。

⑹ 如何看待高等学校教学管理过程中管理与服务的关系

我认为看待二者的关系应统一于高等教育育人这一主要功能中,育人是二者关系的回交叉点,是其共同目标。答1.管理是育人的手段管理是教育的手段,是教育的延续和巩固。管理育人,就是说我们的管理渗透着思想教育,管理原则包含着极强的思想性和目的性。管理规章制度的确立,既要体现育人的宗旨,也要体现出对大学生的一种外在约束力,从具体行为习惯的养成抓起,培养良好的文明行为和道德情操。实践证明,良好的行为习惯的养成、高尚的道德情操的确立,不仅要靠有效的思想教育,同时要靠强有力的管理才能实现。规章制度的制定,目的是使学校的管理工作制度化、规范化,一方面,使管理工作有章可循、按规办事;另一方面,使学生明确在校学习期间,应该做什么,不该做什么,从而约束自我行为,养成良好的习惯。

⑺ 如何理解管理和服务的关系

通过最近几次展会，我感觉暴露了许多问题 ，特别是领导和部门之间、部门和部门之间、部门和员工之间、员工和员工之间，还有，我们和主办方之间，完全没有弄清楚管理和服务的关系，我认为，我们员工普遍存在把对客户的服务意识转变成了一种权利意识的思想意识；服务意识问题 ，实质上是对自己展会和日常工作中所扮演的角色的理解问题 。作为中山博览中心的一名中层管理者，既有管理的一面，也有服务的一面。我们要按照公司领导和会展部门合同订单来部署部门的工作，借助自己的能力，把本部门的工作管理得井井有条，这时我们所扮演的就是管理者的角色。同时，我们又要不辞辛苦，为展会的主办方（包括会议的活动者和公司的部分工作）提供服务，因为我们的工作对象发生了变化，这时我们又扮演了服务者的角色。所以，我们经常扮演双重角色，哪一个角色演不好，都会给公司造成不良影响，同时也会给客户和展商带来损失。 我们在日常部门的工作中和展会现场安全及施工的过程中，我们常常是扮演“管理者”的角色，这个角色一般的管理者都表演得还不错；但对于“服务者”这一角色意识就比较差，认为自己是管人的、管物的，而不是“伺候人”的。典型的例子很多，我们常常可以遇到。比如公司的设备由技保部门管理，每一场展会都会有这样那样的问题 ，程序之复杂，做事不懂的变通，无形中引出了许许多多的矛盾；还有，在为客户提供技术服务和电力接驳时，既要为公司的利用考虑也要为客户着想，因为他们是我们的服务对象。我们管理设备的目的是使设备能够发挥最大效益。只有使用才能发挥出效益。也就是说，管理是为使用服务的，管理的目的是为了更好得使用。设备使用频率越高，创造的经济价值就越高，管理越麻烦，但为客户提供了方便；反之，就会为客户带来不小的麻烦；所以，管理者要协调好管理和服务这两种角色，从思想意识上树立“管理就是服务”的意识。服务态度问题是最最基本的问题 ，当然，不管是会展经营部，还是技保部或者是我们管理部的服务都不会很差，在这里就不多说了。 我要说的是：我们在展会工作（日常的工作）中遇到的问题是服务质量问题也就是说是服务水平问题 。有些问题处理得不够妥善。主要有以下几点： （1）服务不到位：比如说：现场管理部在服博会期间，为了解决现场电锯、电刨施工的问题 ，我们要求施工方搬到展厅的外面施工，当我们采取措施，让施工方搬出去的时候，施工方却因为没有电源而无法施工，这就是我们服务不到位的体现；我们应该事先在外围划定专用的施工区域，并且，把电源和插座提前安排好，这样，你要求施工方搬出去施工的时候，施工方立即搬出去了，马上就可以施工，这样，即不影响展馆的卫生，也不违犯展馆的规定，同时也解决了客户施工的问题 ，事情圆满解决双方都满意。事后，我们又进行交流，客户也提出了同样的意思；有时候我们服务了，但问题没解决，就要再想想办法，看服务是否到位，有1%的可能，就要做100%的努力。另外，服博会期间还存在许许多多的问题我就不一一列举了；当然，我们也常常遇到经过努力也解决不了的问题 ，就要耐心解释。 （2）服务效率低下：有的同志服务态度还好，事也办了，但拖的时间太长，耽误事。比如：展会期间的升降机使用的问题和灯光开启的问题； （3）如何处理原则性与灵活性的关系：一个公司、一个部门应该有完整的管理规范和流程，办事也应该讲程序，但有些时候也要灵活。而且是妥善的灵活。还是拿升降机和开灯来说吧，客户着急要使用，这里有两个原因：一个是客户赶时间，抓紧干完；另一个是客户自己工作的安排；刚好财务也不在现场，我们可以灵活的变通，填完申请表以后可以先行施工，客户再一边交钱一边办理其他的手续；有时候的开灯，客户要加班，电工不在现场，我们管理部门电话通知了现场电工，而电工坚持：“我要看单”有时候你解释都不行；那么，电工要重新到服务处，看了单，再去开灯，时间已经过去了大半天，客户也很生气；像这种情况我们为什么不能开了灯，再来看单呢？ ，既是现场管理部的事，也是技保部门的事，同时，也是安保组事，另外，保洁组在保洁的过程中发现的也可以报上来；这就需要各个部门、组的配合；顺便说一下，也算是份外的事吧，不属于你职责范围内的事找你办，无非有以下几种情况：一是本不属于你的工作，但对方认为是你的工作，就来找你；二是对你的信任，认为你能给他办好；三是与你关系不错或你好求，热心。也就是说：站到对方的立场上考虑，这是对你的为人的认定，站到自己的立场上，帮别人解决困难也是一个职场职业操守的问题。

⑻ 浅谈服务与管理的关系是什么-服务,管理

服务对象
第一，服务上司，协助他完成单位或部门目标，为他排忧解难。提供正确的建议。
第二，服务下属：为他们提供尽可能好的工作环境，营造良好的工作氛围，为他们提供目标和实施方案，协助他们解决问题。
第三，服务客户：为他们提供优质的产品，为他们提供良好的合作环境，为他们提供满意的售后。
管理对象
第一，管理下属：监督工作进展，引导正思维。
第二，管理物资：建立档案及设置标签，完善进销存
第三，管理市场：建立市场秩序，维护秩序。
第四，管理客户：维护客情关系，掌握主动权，正确引导和制约
服务是双向的沟通，管理是单向的主动，服务重细节，管理讲思路，服务与管理在很大程度上是可以重叠的，很多情况下，作为管理者，面对人的时候，管理的思维可以用服务的思维来替换。

⑼ 用哪个词语可以形容管理与服务的关系

一体两面