服务型领导

1. 如何让员工重燃工作热情

编者按：绝大多数人都讨厌被呼来喝去，干这干那。对于公司来，如果员工能够自觉主动承担任务，效果将是事半功倍。本文作者Debbie Madden是Stride的CEO，在本文中，她与读者分享了Stride的公司文化，通过成立自愿工作小组，公司发展蒸蒸日上。

绝大多数人很讨厌被要求干这干那。

这点似乎很明显，然而绝大多数的公司企业文化还是推崇从上到下执行任务。但其实还有更好的工作方式。

但是如果想要创建一个连贯进取、员工热爱的企业文化，成立自愿工作小组是一条出路。

什么是自愿工作小组呢？

这是指公司中将员工分成小组，由他们自愿承担公司需要优先着手开展的提议。

Stride公司是如何从这种自愿工作小组中获益的呢？

Stride不断重申我们的公司文化。我们经常通过以下方式获取员工意见：

每月一次的精益咖啡会议（lean coffee）

每三个月一次的开放型全体会议

一对一谈话

简短的有针对性的匿名调查

每一个活动都能有得出有价值的见解，了解到Stride人想要什么，看重什么。从这些见解中，我们选择出团队优先处理的任务，之后，我们便组成自愿工作小组，主动承担该发展任务。

自愿工作小组指导方针

每一个工作都遵循如下指导方针：

两名员工自愿组成工作小组。

几乎都是由Stride公司中非领导层的员工组成。

负责就所选提案向领导团队提出建议

负责收集Stride员工的意见

负责设定自己的时间表

负责开发方案，满足Stride员工和工作的需要

秘密

如果Stride中找不到两名对某个提议足够热忱到可以承担该提议的员工，我便能从中了解到大家对于这个提议不是真正感兴趣。

如果我们能找到两名员工，并就某个提议形成一个自愿工作小组，我们就知道，任何能够得以实施的提议都是真正由员工提出的。

此外还有一个秘密：如果工作小组停滞不前，这个提议也会随之搁浅。

这个提议就会掉到缝隙中，领导层中也不会有人要求这个必须得完成。

仔细考虑考虑。

比如说，如果Stride 的员工想要改进，我们的专业发展政策对他们是很重要的，他们也信誓旦旦要改变，所以要由他们来提出建议，既能满足自己，也能促进公司发展。

自愿工作小组中领导的作用

Stride 中领导团队对于自愿工作小组来说有着非常重要的作用，知道这一点很重要。

领导层要能成为服务型领导，这是领导层的任务。

只要对公司有益处，领导层就要能真正做好准备实行改变，这是领导层的任务。

举个例子来说，如果这个想法不可行，但是大家有对它热情满满，领导层就需要提前把这个事情说明白。如果工作小组费心尽力地扑在某个提议上，然而这个提议却永远也没有可能真正实现，那么小组士气绝对会很快消失殆尽。

如何来决定哪些提议交由自愿工作小组，哪些提议交给领导团队?

并不是每个重要优先的提议都要交给工作小组。有些提议应当交给领导团队中的人。

我们是这样确定的：每个季度，Stride领导团队举办战略策划会议，在策划会上，我们确定出前三到五个公司季度提议（与年度提议相关）。

这三到五个季度提议交由公司的领导团队。任何从Stride员工意见反馈到我们这里的提议都可以交给工作小组。

结果

现在我可以很自豪地索，Stride现在在Glassdoor上获得了五星好评，连续两年被评为Crain最适宜工作的公司，只有3%的员工离职率（行业平均离职率是18%）。用不用谢谢工作小组呢？我反正认为他们发挥了巨大的作用。

原文链接：https://shift.newco.co/improve-company-culture-with-volunteer-task-forces-9dab763d3f21

编译组出品。编辑：郝鹏程

2. 如何能够做到有效的领导

怎样做一个出色的管理者
对管理的认知：
所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。
管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并使他人和自己一起实现组织的目标。
管理人员并不亲自从事具体作业工作，而是委托他人去做，自己花大量时间和精力进行计划安排、组织领导和检查控制工作。
管理人员要对作业人员工作的好坏负最终责任。
管理人员也可以参与作业工作，这样有利于与下属沟通。
管理是在一定的环境下展开的，没有一个永远不变的模式。
管理的三个阶段
经验管理阶段
科学管理阶段
文化管理阶段
管理的第一个阶段
1、经验管理阶段
 所有权和经营权未分离 决策没有科学程序 缺乏合理的规章制度 缺乏合理的分工 师傅带徒弟的领导方式 人治而非法治的管理理念 换领导就换制度 管理效果：低效率、低士气
管理的第二个阶段
2、科学管理阶段
 所有权和经营权分开 依法治企，制度完善，非常严格 指挥型的领导方式 依靠外部监督进行控制 驱动方式为重奖重罚，胡萝卜+大棒 理性管理，不讲情面 管理效果：高效率，低士气
管理的第三个阶段
3、文化管理阶段
 管理重点：人的“行为” 人的“观念” 控制方式：外部控制自我控制 管理手段：制度管理 制度+思想方法 领导方式为育才型 激励手段：外激励为辅 内激励为主 组织特点：学习型组织 管理效果：高效率，高士气
管理者的角色
信息的提供者和接受者
策划者
团队的领导者
团队的管理者
团队中的骨干成员
教练员及培训导师
管理人员的管理阶层
高层管理---把握方向，大部分时间用于计划和控制，计划方面；了解当前的大趋势，为企业订立新方向和目标，他们需要有和多想象力和很好的预制能力；控制功能注重财政指标、盈亏能力及企业形象等。
中层管理---纽带、整合部门资源、完成企业目标，指令低层管理人员执行高层管理的政策和目标。主要在计划、领导、和控制，
低层管理---面对实际问题、直接和一般员工接触，也要和其他低层管理同事工作，主要功能领导和激励下属，控制结果。

区别的依据：执行功能时的方法和目的不同，同时各功能的比重亦有分别

附图 并测试
管理人员所掌握的8项技能
策划与跟进---目标管理
时间管理
沟通与激励
培导技能
授权技能
建立团队
人际关系
绩效考核与管理
管理人员所必备的第一项技能
目标管理—策划与跟进
策划的优点：
1、高瞻远瞩：督导人员可以根据策划而向前迈进，有目的地运作，不会盲目行动。
2、分配资源：有了清楚的计划，各种资源都可以正确的分配。
3、避开问题：由于事先的考虑，可以避免一些已估计会出现的问题。
4、激励下属：可以给予下属既具挑战性又可以完成的目标。
5、评估标准：因为订立了下属的工作目标，评估成绩的标准可以比较容易订立。
管理人员所必备的第一项技能
目标管理—策划与跟进
策划的种类：
1、策略性计划：高层制定、五年以上、企业长远方向、企业转型、合并、新市场和形象等策略
2、中期计划：1-5年，目的落实策略性计划并为运作计划给予指标。
3、运作计划：1年以下、目的协助督导人员完成日常工作，找出方法完成企业的短期目标
4、每天工作计划：突发性的工作、每天应该做的工作，是运作计划中较详细的部分。
管理人员所必备的第一项技能
目标管理—策划与跟进
策划的方法：
1、订立目标
配合企业目标，例 增加20%的利润—增加15%的销售减5%的成本-增加10%的劳动力。
高而可达：否则会因为太高而放弃
详细明确：如果目标不清楚，员工会无所适从，导致浪费资源。
可以度量
限定完成时限：必须有时限，才有动力，同时督导进行控制和跟进 例
2、筹划行动
确定工作方法—督导人员的专业知识
排列工作次序—整个任务细分成规模较小的工序，在被安排先后完成
估计时间：如果需一星期完成 目标时间三天，则需增加资源
衡量资源：人力、技术、原料
决定地点：潍坊、威海
3、分派工作
有心：工作态度，了解投入程度
有力：心有余而力不足，工作能力（知识、经验、技术）
有时间：注意不要能者多劳过分
有人缘：员工配合才能完成，注意人际关系。
管理人员所必备的第一项技能
目标管理—策划与跟进
策划的工具：---目标计划书
公欲善其事，必先利其器。
管理人员所必备的第一项技能
目标管理—策划与跟进
1、什么是目标管理 将企业的经营目标和任务化为总目标下的分目标，通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。
2、目标管理的实质 目标管理的实质就是将目标作为一种激励因素，在将组织目标分解的过程中，由员工参与自身目标的设定，并在实现目标的过程中，不断地将进展情况反馈给他们，从而产生激励作用，最终实现个人乃至组织的目标  注重系统方法  强调员工参与  强调团队合作  强调反馈  注重激励
管理人员所必备的第一项技能
目标管理—策划与跟进
有效目标的特征
Specific : 明确性
Measurable : 可衡量性
Attainable : 可达至性
Realistic : 现实性
Time : 时限性
管理人员所必备的第一项技能
目标管理—策划与跟进
制定目标的方法和步骤  列出目标  筛选目标  达成目标过程中可能出现的问题  相对应的解决方法  具体行动  达成日期
附：目标计划书样本
管理人员所必备的第一项技能
目标管理—策划与跟进
实施目标管理的步骤：
1、制定组织的整体目标和战略
2、分配目标
3、部门所有成员参与设定自己的具体目标
4、管理者与下级一起商定如何实现目标的行动计划
5、实施行动计划
6、定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈
7、基于绩效，进行奖惩
管理人员所必备的第一项技能
目标管理—策划与跟进
目标与计划的关系
1、目标是方向，计划是路线。
2、目标三要素：何事、何地、何时
3、计划五要素：何事、何地、何时、何人、如何
管理人员所必备的第一项技能
目标管理—策划与跟进
以下七点可以帮助你完成行动计划  影象化  找可以帮你的人谈话  保持专注  保持应变能力  愿意尝试改变   适时奖励自己  把握现在
管理人员所必备的第二项技能
时间管理
资料统计：
1、48%的管理者每天都处在紧张状态中
2、80%的管理者每周工作在45小时以上
3、83%的管理者每周至少有一天午饭时间加班
4、65%的 管理者每月至少一个周末在加班

管理人员所必备的第二项技能
时间失控的原因
1、缺乏计划：督导需要完成多项任务，购难度和完成期限。
2、缺乏组织：分配工作、其他部门默契，缺东缺西
3、用人不当：不了解能力和状况，或没有适当放权，这时必须亲自解决或重新分配。既浪费自己，又浪费他人时间
4、缺乏控制：及时跟进，走弯路。
5、虚耗时间：个人工作时间，自我约束、社交、等

管理人员所必备的第二项技能
时间管理
80/20法则---帕雷多定律
1、销售
2、台湾的军事设施
第二象限工作法
举例
管理人员所必备的第二项技能
有效的时间管理
工作计划：由挑战性、可以达成、明确可以度量、又期限、取得团队共识
组织工作：搜集资料、小组合作
授权员工
控制进度—进度审查点坐标
工作习惯：
欠缺纪律
不懂拒绝—聆听、拒绝、解释、建议
拒绝上司：当拒绝上司要求时，可以利用“请教”，要点向上司表明手头上有重要任务，从而决定新任务的有限处理程序。

管理人员所必备的第二项技能
时间管理

行事日历
行事月历
工作代办单
管理人员所必备的第三项技能
沟通与激励
什么是沟通：
为设定的目标，将信息、思想、感情，在个人或群体间传递的过程。
管理人员所必备的第三项技能
沟通与激励
导致沟通不良的病根
1、语言运用的障碍-表达不清、使用不当、年龄、教育、文化氛围。
2、信息的过滤：传递过程中的各人喜好、操纵、修改、篡改
3、心理的障碍：说这无意、听者有心
4、时间压力的障碍：时间紧迫，传达不清或不完整
5、信息过多的障碍：太多导致漏掉重要的，拣芝麻漏西瓜
6、组织结构中地位的障碍：不能上传下达
7、沟通技巧欠佳的障碍：表达者词不达意，听者理解能力不强
管理人员所必备的第三项技能
员工信息
1、最想知道：
企业的未来发展计划
升职机会
人事政策和程序
自己在企业中的地位和被接受程度
2、最希望获得的来源
直属主管
小组会议
高层管理人员
3、实际的来源
直属主管
办公室流言
小组会议
报告版

管理人员所必备的第三项技能
沟通与激励
沟通网络
1、连锁型网络：层层传递，容易失真
2、Y字型：传递速度快，节点失真
3、轮廓网络：速度快、集中化程度高、渠道少，不顺畅，员工不满意：中间主管，四周下属
4、圆圈网络：每人从临近的两人接受，虽然渠道少，但可以随时接受，适合分散小组、智囊咨询机构等
5、全渠道型：完全开放，不受限制，渠道多，员工满意度高
6、倒Y字型：
管理人员所必备的第三项技能
沟通与激励
有效沟通的方法
1、双向性
2、明确性
A、文字沟通
B、语言沟通
C、非语言沟通：目光、面部表情、动作、语气、体态
3、谈行为不谈个性-就事论事
4、同理心
5、学会赞美：-具体、发自内心、把握尺度。
管理人员所必备的第三项技能
沟通与激励
积极聆听：
1、开放式提问
2、重复--目的：核对
3、节录其意—汇总用自己的理解说出来
4、沉默—2分钟
管理人员所必备的第三项技能
积极聆听原则
站在对方的立场，听清对方的全部内容
倾听对方谈话时的情感
将对方的意思和情感作必要的反馈
不要打断对方发言，完整的听
要控制自己的感情
注意运用非语言的行为、和蔼声调、运用含蓄的表达
针对对方的内容，而不是说话者本人，要客观
放松

管理人员所必备的第三项技能
激励理论
1、马斯洛层次需要理论
2、双因素模式
3、ERG模式
4、目标理论

例如：附表
管理人员所必备的第三项技能
激励理论的应用
1、需要层次和ERG模式
2、双因素模式
3、目标理论
管理人员所必备的第三项技能
激励三部曲
留意征兆
追查原因
采取行动
个人因素：员工情绪化、不愿付出额外努力或主动解决难题、迟到早退、拒绝遵从指示
主观因素：缺乏训练和工作指导、没有督导员工按时完成工作，员工不能达到要求的标准、视纪律为儿戏
小组合作因素：人际关系不好，得不到支持、出问题只埋怨别人
措施转变因素：公司措施转变，员工无心工作、批评公司制度，勉强接受现实。
管理人员所必备的第四项技能
培导技能
培导象限
管理人员所必备的第四项技能
什么时候需要培导
绩效变坏，无法按时完成任务和品质降低
不肯对自己的行为负责
形成小团体，不愿分担工作
对别人恶意批评或消极抵抗
违反政策
对团队活动缺乏兴趣

管理人员所必备的第四项技能
为什么要培导问题员工
个人表现影响团队
发现问题的真正原因
找出双方能接受的解决办法
赢得员工对解决方法的承诺
保留员工，共同发展
防止发生潜在的问题
管理人员所必备的第四项技能
员工出现问题的原因
私人问题或疾病
对新的组织机构或技术缺乏信心
因没有获得期望的报酬或鼓励而感到失望
对同事或上司有岐见
无法与新同事相处
对工作倦怠
因某事感觉丧失面子
管理人员所必备的第四项技能
培导前的准备—成功的关键
积极的心态对待员工
收集全部事实
清楚的确定问题并举出事例
想出你将描述情况的词语
考虑你将问的问题
设想员工会问的问题及举动
做好员工发怒甚至过激行为的准备
选好时间和场所环境
管理人员所必备的第四项技能
辅导的步骤
陈述目的
描述问题---注意语气、对事不对人
鼓励员工讲出问题
全面分析问题---找出若干条路及美一条出路所对应的结果
员工参与解决问题
总结问题，积累经验—认可协议
管理人员所必备的第五项技能
授权技能
授权的好处：
1、腾出更多时间，发挥管理职能
2、减少瓶颈
3、激励员工、使下属有成就感，全身的投入工作
4、发展下属，培养下属尝试新工作，解决新难题
5、弥补管理者的不足之处。

管理人员所必备的第五项技能
授权技能
为什么不愿授权？
1、缺乏信心:对下属的工作能力存疑，认为爱自己做的最好，不放心下属去处理，督导人员应该放弃完美主义，将水平降低到可以合理和接受的程度，让下属去处理，也可在分配目标时，多花时间去指导和控制其工作。
2、害怕挑战：取代自己、对自己造成威胁，每人都有专长，下属做得好是好事，这样企业会更好的工作，而你的工作是管理不是生产，如巴士司机和巴士站的站长。
3、失去控制：习惯对部门内的大小事情都清楚，担心放权后失去控制，同时不能立即答复上级的查询，如果上级查询，大可这样回答“我已经指派某某负责，我可以向他查一查，然后立即向你报告。”
4、效率假象：感觉自己做半小时，分配给下属可能2小时才能完成，但这样可以使督导人员空出半小时，那个贡献大？
5、没合适的人授权
管理人员所必备的第五项技能
怎样授权
订立任务：目标、进度、准则、要求、工作时的决策范围
选贤任能：
三类：经验丰富 资历很久、切忌干涉他们的工作，监督
有经验 有经验、但缺乏自信心，不时给予支持和监管
有潜质 需要学习，要有足够的支持和指导
落实分工
陈述背景、详述工作、支持指导、商定进度、通知各方
跟进完成
有效的跟进，建立在坦诚的沟通上，对不利的消息，要客观处理，遇到员工不佳，积极找出为题所在，而不是只追究责任，同时，贯彻下放权力的决定，能应付的，不要干预，否则，从旁协助，非不得已，不能越俎代庖，这样打击士气。
有效激励：奖罚分明。
管理人员所必备的第五项技能
授权的态度
尽量放手：在最初授权时是很困难的，但一定提起勇气，感冒一些风险，然后等待下属的成果
显示信任：希望员工全力以赴，必须全面信任，承诺的事情，必须实行，出错时，不要将责任推给他们，要维护他们，再作补救
永远支持：当然希望员工不会出错，但错误在所难免，重要的时让下属明白，只要全力以赴，即使犯错，也会全力支持他们，这样下属会勇于告诉督导人员的错失，避免错误发展到无可救药的地步。
取得承诺：如果下属愿意承诺完成任务，则成功的机会便会提高，要取得员工的承诺，可以告诉他们的任务是重要的，委托给他是相信它的能力，同时给他一定的自主权。
管理人员所必备的第五项技能
授权的原则
1、授权不授责
2、单一隶属关系
3、权责要明确
4、进行适度控制
5、必须量力授权
6、互相信赖
7、某些权责需要保留
管理人员所必备的第五项技能
何种工作可以授权：
1、风险的大小、责任有多重、权利有多大：财政预算，涉及来年部门运作资金，一旦出错，影响很大，所以风险很大，不能授权。
2、任务的性质：日常运作 如每日的存货报告及盘点
辅助正常运作的事务 如采购文具
下属专长，不妨让他负责，发挥所长。
制定办事守则，关系到整个部门的运作和其他部门的协调问题，不是下属可以应付的，
有关人事资料、人手的调配、表现评核、执行纪律等比较敏感，任何一个下属去做都可以服众
处理工作危机：活动紧急时的商品调配

非常规工作 低风险
常规而琐碎的工作 低风险 高风险 （可能授）

管理人员所必备的第五项技能
授权注意的问题
1、防止反授权：授权不明确。
2、防止越权
先斩后奏、斩而不奏、越级请示汇报
3、防止“弃权”
指导权、检查权、监督权等

列：下属报告：有关分派我的工作，我碰到一些难题，希望你看一看。
管理人员所必备的第六项技能
建立团队的优点
与他人一起工作可以互相学习
在团队中，队员有机会发表自己的意见
可以通过其他队员知道更多的有用信息
与团队共享荣耀和承受批评
个人在团队内的工作安全感比较高
相互帮助、相互提携、共同发展
管理人员所必备的第六项技能
团队的发展阶段
组合期
摸索期
共识期
发挥期
管理人员所必备的第六项技能
有效团队的特质
清晰的目标
角色分配清楚
有效的组织结构
坦诚开放的沟通
积极处理异议
互相支持、互相依赖
良好的对外关系
有效解决问题
分享成果
管理人员所必备的第七项技能
人际关系—三种需要
信息需要：督导人员与其他员工接触，沟通有关企业信息的需要。
控制需要：借助人际关系获得权力及管理其他员工，以完成任务的需要。
感情需要：感情上关怀他人及获得他人的爱护，令工作不致太枯燥。
管理人员所必备的第七项技能
个人因素-最基本的因素
个性: 自主：自主性强的人相信自己能够掌握命运，勇于承担责任，遇上错失，不会推责于他人，可以成为领导人物；热衷成就：可望成功，不怕困难、愿意为成就付出极高代价，但太热衷成就可能是其他人不安或嫉妒；实用主义：讲求实际、有好处的事，才会去做，感情冷漠，于同事相处容易出现隔膜；自尊：自尊心强的人非常重视自己，喜欢选择较高难度的工作，担人际关系上不能认同其他能力较低或随和的同事，合作困难。
人际关系的认识程度: 盲目我blind self 、潜在我hidden self、公众我public self、私隐我 private self
人际关系态度取向: 强硬战斗者、友善帮助者、客观分析者
管理人员所必备的第七项技能
建立良好的人际关系
知人之心—明了背景、了解别人对自己的印象、观察别人行为的诱因
积极之心—提出异议、配合行动、加以发挥、表示支持
自信之心—清楚分析、交流讨论、踏实执行
诚恳之心—言行一致、公开目标、公开立场、分享感受
主动之意—共商方向、推敲后果、勇于任事

管理人员所必备的第七项技能
改善关系六步骤
分析形势：采取任何改善人际关系的行动前，督导人员必须分析清楚同事的性格，以及他对自己的印象。
订立目标：分析形势后，可以利用合作意愿指数，衡量自己与其他人的工作关系，五级：a、对方完全反对自己的意见 b、反对多于赞同 c、中立 d、赞同多于反对 e、对方完全赞同自己的意见
清单提示：分析完毕，可以编制清单，列明一些“应该”和“不应该”并随身携带，提醒自己避重就轻。
时刻反省：改变行为是很困难的，所以应该经常反省自己的行为
引导他人：以自己做主动，以我做起，改善自己在他人心中的印象，逐渐潜移默化他人的想法和行为。
检讨结果经过一段时间后，检讨目标是否已经实现，并根据结果，策划下一步行动。
管理人员所必备的第七项技能
解决冲突
出现冲突的问题—沟通问题、组织问题、竞争问题
处理冲突的步骤：承认问题—了解立场—探究方法—接纳方案
处理冲突的结果；win-lose,win-win,lose-lose bargaining

管理人员所必备的第八项技能
绩效考核与管理

3. 如何看待一个没有自主价值观的领导

什么是价值观？
在伦理学中，价值定义了在决定最佳选择时对一个项目或行为的重视程度。价值观是指导或激励行为的基本信念，它决定什么是最重要的。

价值观指定了人们和他们的目标之间的关系。一个人在领导力中选择的重要价值，其他人会选择更具体的东西。他们选择的价值观对他们的领导力有很大的影响。例如，一个重视诚实的领导可能会报告团队成员的错误行为。另一个喜欢忠诚的领导者在同样的情况下可能更喜欢保持沉默。

领导者价值观为何重要？
领导者每天都会做出许多决定，这是他们职责的一部分。他们做出的最终选择会影响自己和周围的人。在决策过程中使用适当的价值观有助于你更快，更轻松且更自信地实现这些目标。价值观还有助于使正确的决定更加清晰，从而提高你的专注度和工作效率。将你的价值观传达给你的团队，以使你自己以及与你一起工作的人保持清晰。

更快，更有效的决策制定也可以减轻压力，因为你对团队更清晰。当你自信地做出决定时，周围的人都会感觉到。这样做可以减少工作场所的压力和焦虑。

领导价值观的最大方面之一就是相信它们并确保它们指导你的行动。你的价值观只有在你相信确实有价值的情况下才有价值。你的价值观和思维方式会影响你自己，团队和业务。

12个重要的领导者价值观
以下列表定义了一些影响领导力的最大价值：

尊重

尊重或自尊是对重要人物或事物表现出的积极感觉或行为。领导者通过自尊和对他人的尊重表现出尊重，而不论他们的差异或经验如何。尊重一个人涉及以同情心和赢得他人尊重的能力来对待他们。

廉正

正直是在强烈的道德原则中诚实和一致性的实践。领导者通过道德力量和整体的可信赖性来展示正直。诚信包括信守承诺和实现期望。

真实性

真实的概念与你的存在有关，带着信念生活，做真实的自己。领导者通过他们的信念和行动中的一致性和一致性来展示真实性。他们在工作场所整合原则，创造目标并促进他人的成长。

勇气

勇气，要么是选择，要么是愿意面对比自我更伟大的东西。领导者通过拥有并展示为共同利益采取行动所需的力量来展示勇气。他们在必要时采取立场，并在维护正义方面采取大胆行动。

服务

服务的概念与支持他人的意图有关。领导者通过超越自身利益的稳定承诺来展示服务。服务型领导有一定程度的个人谦逊，这有助于他们为更大的事业工作。

谦逊

谦卑是对自己重要性的一种谦虚的看法。领导者通过尊严和意识到自己的局限性来展示谦卑。他们愿意听取其他团队成员对工作场所中出现的某些情况的看法。

智慧

智慧是一种来自经验、知识和良好判断力的品质。每个人在一生中都会获得智慧。领导者通过对人际动态和个人合作的广泛理解来展示智慧。这是在做决定时平衡多个个体利益的能力。明智的领导者在决定行动方针时考虑的是长远的观点。

自信

信心是当一个人对一个人或一个想法有信心时所产生的感觉或信念。领导者通过高度的情商表现出自信，对他人的想法持开放态度，说话清晰有效。

透明度

透明度是向所有受影响的个人传达信息的能力，在任何情况下都要诚实。领导者通过与员工或团队成员讨论即将发生的变化，并确保他们的意见在组织中找到价值，来展示透明度。

同情

同理心是一种识别和理解他人感受的能力。领导者通过倾听员工或团队成员的需求来表现出同理心。他们对不同的观点持开放态度，并尽最大的努力去适应每一个人。

创新

创新是不断引入新思想和方法的行为。领导者通过想象力和沟通来展示创新。他们不仅会提出新的、独特的、对企业有益的想法，而且还会听取和解释其他团队成员的想法。

信任

信任是对个人、物体或想法的可靠性的坚定信念。领导者通过支持员工或团队成员来展示信任。他们让员工在没有直接监督或监督的情况下独立完成任务。值得信赖的领导者也会尊重每个团队成员的想法和意见。

4. 服务型领导怎么样

《服务型领导》 【作者】（美）拉里·C·斯皮尔斯 米歇尔·劳伦斯 【出版社】人民邮电出版社 【开本】16开 【页数】204页 【定价】29.80元 本书之观点 如果你真的想做一名服务型领导者，你真的想领导他人，那么，我的忠告是：更勇敢、更善良和更多关爱。 ——沃伦·本尼斯 · 服务型领导是历史长河中的“正确道路”，其作用和影响力将持续增加，日益增效。 · 在激烈竞争环境中，伟大的领导者应当首先是一名服务者，具有服务者的心态，与他人建立良好的人际关系并充分交流。成为有用的人，成为他人可资利用的资源。 · 远见卓识是领导者的核心特征，善于倾听、有同理心、善于抚慰心灵、自我认知、善于说服他人、有全局观念、有管家精神、愿意培养他人和建设团队也是服务型领导必备的优秀特质。 本书概况 ■ 概念的提出 服务型领导这一概念被提出至今已30余年，首先出现在罗伯特?格林利夫于1970年撰写的一篇名为《领导即服务》的文章里，该理念目前正在世界各地悄无声息地推动着一场革命。 ■ 主题思想 · 在激烈竞争环境中，服务型领导如何发挥作用？ · 领导者应当扮演什么角色？如何在日常工作中贯穿服务意识？ · 服务型领导者具有哪些特征，应采用哪些管理模式？ · 董事长在董事会和整个组织中承担着双重服务型领导角色，应当怎样做？ · 服务型领导如何在组织与组织的合作中发挥作用？ 第1章 谁应当成为服务型领导者 罗伯特·K·格林利夫 敢冒风险，才能创造新生！ ——加缪 ■ 什么是服务型领导？ 服务型领导者应当首先具有愿意为他人服务的天性，总是关爱他人，急他人之所需。 ■ 如何检验？ 检验一个人是否是服务型领导者的最好方法是：在他的领导下，得到他的服务的人是否真正在进步？他们是否变得更健康、更自主、更自由、更聪明能干和更自动自发？他们自己是否也更可能变成服务型领导者？ ■ 领导者同时也是服务者 领导者应当首先是一名服务者，服务才是他的本色。只有天生具有服务者特质的人才具有真正的领导力。领导权力可以被授予，也可以被收回，而人的服务者天性是实实在在的，非外力所赋，不是担任的什么职务，当然也不会被收回。 第2章 理解和实践服务型领导 拉里·C·斯皮尔斯 ■ “新兴”的领导与服务模式 今天，在很多营利或非营利组织中，传统的、专制的、等级制的领导方式正被全新的领导方式所替代。新的领导方式建立在团队和社区工作的基础上，鼓励更多的人参与决策，强调道德伦理、尊重他人和互敬互爱，在努力改善组织的人文关怀环境和各种制度的同时，促进员工个人的成长。这种新的领导和服务模式就是服务型领导。 ■ 服务型领导的特点 服务型领导强调领导者要向他人提供更多的服务，工作中顾全大局，增强社区意识，在决策中与他人分享权力。 ■ 服务型领导的应用 服务型领导已经成为现在人们广泛讨论的一种主流观点，在很多领域得到广泛应用。 · 服务型领导理念被作为组织典范，主张使用群体导向法壮大组织和改善社会，利润不是工商企业的主要目标。 · 服务型领导理论可作为管理者教育的理论和伦理基础，并发挥重要作用。 · 服务型领导理论已成为社区领导力的培训项目。 · 服务型领导理论已发展出服务性学习课程，已经成为体验式培训的重点。 · 服务型领导理论已在正式和非正式的教育及企业内部的培训课程中进行培训。 · 服务型领导理论帮助个人成长和转变。 第3章 董事长的双重服务型领导角色 约翰·卡沃尔 ■ 董事长——“双重服务型领导”的角色 董事长是董事会的服务型领导者，董事会是企业所有者的服务型领导者。董事长，也就是服务型领导者的服务型领导者。因此董事长承担了“双重服务型领导”的角色。 ■ 董事长——权利及效益的均衡点 董事长是否恰当地行驶双重服务型领导职能，对于组织的正常运行至关重要，特别是在维护所有者的权力以及产生效益方面，董事长的双重服务型领导作用尤其关键。 ■ 董事长——服务型团体的组建者 董事会是所有者和经营者之间的重要环节，董事会必须真正行使权力，履行所有者的服务者的职责，忠诚于所有者，授权给能干的董事长，建立一个负责任的服务型团体。 ■ 董事长——真正的企业服务型领导者 正因为董事长具有双重的角色，在组织中董事会如何合理界定董事长的角色至关重要？董事长如何成为真正的服务型领导者？ 以下素质会帮助一位董事长成为真正的服务型领导者。 · 诚实正直； · 不干涉CEO的职权； · 具有卓越才干和灵活的全局观念； · 关注群体活动特征； · 具有服务者的品质； · 具有直面现实的能力和领导力。 第4章 爱心与工作 詹姆斯·A·奥特里访谈录 ■ 主要问题 · 你怎样理解服务型领导者？ 服务型领导者，即成为有用的人，成为他人可资利用的资源。 · 你如何与他人谈服务型领导？ 服务型领导者必须赢得他人尊重，为了共同从事的相互联系的工作，不必互相爱其他人，但要相互尊重、相互关心。 · 文化怎样变化会使服务型领导更容易得到认同？ 社会环境的变化和旧的工作方法没有新方法有效对工作文化产生了很大影响。在企业CEO非常积极的推行价值导向的管理中，基层管理人员对此全力以赴，但在中层管理人员那里遇到了阻力。要改变这种现象需要对中层管理人员进行再教育和重新定位，通过培养他们基于信任的社区意识，改变文化、社会结构以及人际关系，进行团队建设来消除他们的疑虑。 · 你怎样培养服务型领导的意识？ 培养服务型领导者的意识首先要培训服务者的心态，远离利己主义。真诚面对你想要的目标、你的现状和你需要的改变，树立服务之心，成为人们的良师益友。 · 高效的服务型领导者应当具备哪些品质？ 高效的服务型领导者应当为人真诚、处事敏感、脚踏实地、乐于助人、虚心宽容，做下属的服务者。领导者在这些价值体系上进行决策、运营，做正确的事情，而可能不是最赚钱的事情。 · 你做了哪些事情能使你自豪地说“我今天干得很棒”？ 詹姆斯?A?奥特里的工作责任是要他自己成为对他的大众有价值的人，他的真正快乐是下班后说“我今天做得很棒！”这种快乐都和人际关系有关。例如一次充满妙想和激情的会议，使员工有足够的自信说出他们的想法。 · 你对诗歌、编辑以及创新有哪些建议？ 管理工作和编辑工作的实质内容有共同之处，即帮助人们最好地完成他们的工作。寻找他们要完成的工作内容，给他们提供工具，帮助他们，偶尔还帮助他们完成这项工作。 第5章 服务型领导与公益机构 约翰·C·伯克哈特 本章讲述两大问题 1．服务型领导者的10大特征 2．公益机构和职能中的领导者如何应用这些特征？ · 善于倾听。倾听是一种态度，领导者要真正地对被服务者的观点和看法感兴趣，倾听他们的想法，坦诚相对、心态开发的与被服务者进行互动，减少沟通障碍。 · 具有同理心。组织的领导者要相信他们的员工，营造互相尊重、相互信任和相互欣赏的工作氛围，尊重并以同理心对待他人。 · 善于抚慰心灵。公益机构要胜任抚慰精神创伤的角色，格林利夫主张应当致力于自我治愈，领导者也是要提高那些被服务者的自主能力。 · 善于说服他人。领导方式有两种，一来自于职位权力和强制行动，二是通过影响力、榜样作用和道德力量实现。是否善于说服他人是区分这两种领导方式的标准之一。 · 自我认知。即组织和个人要认识到事件和原因、问题和解决方案之间存在着本质的相互依赖性，认识到事物是相互联系的整体，要直面不确定性和模糊性。 · 有远见卓识。慈善人士的真正工作是在管理资金时，应当考虑的是现在而不是未来。管理者也面临同样的挑战，要能够理解和解释当前社会所面临的挑战，根据未来采取行动。 · 有全局观念。领导者的任务是促使大家认识到“一个共同的伟大的希望”，使他领导的组织形成自己的价值观，而且完全代表组织利益。 · 愿意培养他人。领导者是其他人的服务者，他必须接受这样的检验：“你所服务的人是否真正在成长？在这个过程中，他们是否变得更健康、更自强自立、更自由、更聪明和能干，他们自己是否越来越象服务型领导者？” · 管家精神。即“为他人的事负责”。“管家”也以一种非常直接的方式说明了公益机构的角色。 · 建设社区。在人们的生活中社区是最重要的，组织要有凝聚力和明确的奋斗目标，面临的第一个挑战就是在组织内部建立社区，服务型领导者在建立社区中要尽职尽责的努力。 第6章 历史长河中的正确道路 约翰·C·博格尔 本章以先锋集团为例解释此观点： ■ “首先为他人服务”的核心理念已得到了市场的证明，服务型的领导是历史长河中的“正确道路”，其作用和影响力将持续增加。 ■ 先锋集团专注于做基金的投资股东的服务者，具有专业的态度，会谨慎地对待股东的财富，全神贯注于训练自己的态度，形成了保守的投资策略和投资理念（其中很多是先锋重新创造的）。 ■ 服务型领导机构成功的基础及服务型领导理念在先锋集团是如何发挥作用的？ · 建设模范机构 首先，设定目标，形成建设著名服务型机构的理念。 其次，理解领导者和追随者的关系。 第三，建立一个重视权力和权威如何分配的组织结构。 第四，寻找能够胜任的董事。 · 远见与关爱相结合 远见是领导者的核心品质； 关爱他人是领导力的基础。 · 自由想象力 优秀的企业脱颖而出必须有不合常理的梦想——我们应当成为什么样的企业，如何设定优先的工作及如何提供服务。并要有能力将梦想表述出来，具有强烈的欲望和勇气去尝试。 · 不可不知的词汇 例：一切皆始于人的主动行动；即使一个人也能促成变化发生。 · 备忘录：从小到大的成长过程 备忘录可使组织内的权力、职责顺其自然的相互交接，不会因一个人的离开，而使组织混乱。 先锋的发展验证了“服务是取得成功的基本要素，服务型领导者以及领导型服务者能够成功地投身于为人们服务的职业，人们都依赖于他们的服务”。 ■ 先锋集团 · 先锋理念：机构是服务于其投资人的。 · 先锋价值观：提供服务的人以及被服务的人都应当具有：做人要务实，要有自己的希望、恐惧、雄心壮志和财务目标。对“人”的关注使先锋成为“服务突破性企业”。 · 先锋结构：权力和权威即属于管理层，也属于基金会股东。很多权力授权给管理层，但最后的权威应当授给那些先锋为之服务的群体。 · 先锋建立真正的独立董事对管理人员直接监督，10位董事中至少有8位与集团没有任何从属关系。 · 1986年先锋员工演讲内容，“我们如何才能避免极端情况的发生？如何才能实现可持续的发展？唯一的办法是通过远见卓识。”“发自内心深处的对机构的关爱之心是该机构成功的先决条件，你也许会对这一点感到惊讶。” · 先锋集团目标：为那些把资产管理的责任委托给我们的人提供更好的服务。 · “即使一个人也能促使变化发生”——先锋信条。集团在每季度为符合“服务、主动、合作”最高标准的员工颁发个人优秀奖。 · 拥有优秀的员工是先锋存在和发展的基础。员工知道应当去做什么，以知道是谁在正确的地点做正确的事情。他们不会因一个人离开了办公室，而使此权力消失。 第7章 合作本质与服务型领导的作用 温德尔·J·沃尔斯 ■ 合作VS. 服务型领导 · 有效的合作需要积极的态度，而这正是检验是否为服务型领导的标准之一。 · 当组织具备正直诚实的品质，愿意建立相互信任的时候，他们就能够把相互竞争你输我赢的心态转变为合作和双赢的心态。 · 合作的目的是形成共同的愿景和共同的战略，处理那些超出每一方能力范围的事务。 · 合作的成功共经历三个阶段：撒播种子——生根发芽—开花结果。 · 领导者在组织合作过程中有四个职责。首先领导者必须是可靠、勤勉及服务型领导精神的典范；二是发现路径，实现愿景；三是协调；四是授权。 ■ 合作过程中的11点建议 1．利用一切机会培养人际关系，这些关系会促进很多重要合作的发生。 2．给予足够的时间，以保证更多好主意的产生。 3．当面对问题时，也不要终止合作，因为合作是正确的选择。 4．风险与合作相伴而生，没有风险就没有回报。 5．人们并不害怕变化，人们害怕的是失败。 6．积极沟通是成功的关键。再多的电子邮件、传真和备忘录都不能代替经常的面对面的会谈。 7．困难的事情要在早期就写入协议，而其他重要的事情则在你愿意的时候去解决。不要把自己置于这种情境：“我们不能做这件事，它违反了我们当初的协议。” 8．存异和求同一样重要。差异是创意、发现和变化的源泉、务必要投入时间和精力理解合作各方的差异。 9．危机事件可以使合作更加牢固。 10．记住协调人员的重要性。如果你没有独立的协调人员，那你就要确保团队成员互相支持，并确保团队的健康运转。 11．如果还犹豫不决，先行动起来再说吧。付出必有回报。 第8章 服务型领导的10大特征 唐·德格拉夫 科林·蒂利 拉里·尼尔 ■ 三大主题与10大特征 · 三大主题构成了10大特征赖以存在的基础。 1． 思考—你是谁？你如何和员工、客户和更大的社区建立关系？自我反思帮助你恢复活力，找回内心的自信，继续处理员工和客户事务，继续发扬广大诸如倾听、同理心、抚慰心灵、概念化思维和远见等特征。 2． 诚实正直—根据自己的愿景和价值观行事，并以诚实正直的方式和他人相处以及处理工作事务。 3． 满怀激情—不折不挠地追求理想。投入的强度和持续的时间是激情的表现。 · 三大主题与10大特征相辅相成 1. 善于倾听：服务型领导的基础，营造了良好的沟通氛围。 锻炼倾听技巧的方法是练习思考型倾听和积极的回应（见P24，积极回应和消极回应的列举）。思考型倾听即通过提问、澄清、理解和总结概括等，准确理解听到的内容和情感，包括以下三个要素： 非语言沟通：学会重视他人和自己的非语言沟通的表现； 理解内容：理解讲话者的谈话要点并检验真伪； 体会情感：在沟通时倾听并注意讲话者的情感。 2. 有同理心：换位思考的艺术，分享他人的感受和想法，做具有同理心的倾听者。 培养员工的同理心—使员工对自己、对客户、对职业、对同事、对上级和对资源应当抱有期望； 培养服务型领导者的同理心—心理意向，即通过可视化的方式想像事件或者活动，让组织者以参会者的感觉“真实体验”活动，体验活动或服务的整个运营过程。 3. 善于抚慰心灵：保持高昂士气。 对精神生活的渴求将会成为未来10年影响我们生活的越来越重要的因素，学会抚慰心灵有利于组织的变革和整合工作。当我们倾听并以同理心对待那些我们服务的对象和我们的同事时，我们就有了在组织中建立抚慰心灵过程 的渴望。 4. 自我认知：理解自己 感知世界 个人评估时我们生活的基石，是团队建设和工作时大家共同成功的基础。在团队中，集体思考可以产生共同的价值观和使命感。鼓励个人和组织的自我认知不仅正确，而且还符合经济利益，如果形成组织内的思考机制，就会有更优秀的员工、更健全的组织和更完美的社区涌现出来。 5. 善于说服他人：以终为始。 服务型领导者的一个关键特征就是，他们依赖于说服而不是职位的权威做出决策。说服是一个双向互动的过程，对话是说服艺术的一个重要部分。对话为我们共同探究组织的真正目标提供了一个很好的机会—在开始就要想到结局。 6. 有全局观念：站得高，看得远 为了明确个人使命，领导者需要留出时间自我思考，发现自己的价值观。在培养全局观念的时候，领导者就应当把个人的价值观融入到组织生活中去，产生愿景并转化为组织的愿景。要有全局观念，领导者必须坚持培养终身学习的能力和确定事务轻重缓急的能力。 7. 有远见卓识：指明前进的道路 全局观念让人们能够看到大的画面，看到我们想去的地方。远见则让人们能够通过预测行动的结果和最优战略，描绘出前进的道路。两者紧密相关。远见和洞察力需要服务型领导者的头脑发生三种根本转变：一是转变看待世界的方式，二是把世界万物看成是相互联系的整体，三是转变对责任的理解。培养远见卓识要理解过去，着眼未来，擦亮眼睛，培养创造力。 8. 管家精神：责任心和共同管理 那些首先作为服务者存在的领导者，只有当把管家精神看作最好的领导方法是，他们才能真正具备了领导力。选择一个管家就意味着选择了为我们的客户服务，为我们的社区服务，为我们的同事服务，还要为更广泛的世界上的人们服务。 9. 愿意培养他人：致力于人的成长 服务型领导者要努力把追随者的需求放在第一位，致力于个人（员工和客户）的成长。通过致力于个人的成长，组织可以展现出一定的姿态，让人知道它是在追求长期利益，是为了培养长期关系，而不仅仅是追求短期收益。 10. 建设社区 服务型领导者的作用不但满足个人需求和为客户提供优质体验，还要在提供对社会负责任的产品、活动和服务。建设更好的社区时自审他们的作用。 第9章 远见卓识—领导者的核心品质 丹尼尔·H·金 ■ 从几个概念来阐明愿景的选择如何与远见相结合 · 理解预见和预测：如果喜马拉雅山脚下在下雨，我们无法精确预测什么时候河水漫溢于山谷，但我们可以很肯定地预见洪水肯定会来临。 · 帮助还是干预：当管理人员在组织中采取行动是，他们认为是在提供帮助。当紧追不舍地问他们“你怎么知道是在提供帮助而不是干预？”时，管理者也在怀疑自身。不知道目前的行动是在提供帮助还是干预，是因为缺乏远见，不能预知自己（或下属）的行动对未来将产生的影响。 领导者远见卓识的品质对组织愿景的选择起着重要作用。真正的愿景在一些对未来的想法中选择，形成愿景宣言，分解到阶段目标，从而能够具体操作。 第10章 服务型领导、宽容和社会正义 尚恩·R·费尔什 人性的特点之一是能够发现自己的缺点，分析缺点，积极面对，努力改进。 在社会上，通过宽容和不断的调整，使自己变得更优雅、更彬彬有礼、更愿意与他人坦诚相待，建立公平和持久的良好关系。 对我们自己、我们的家庭和我们的社会来说，希望被他人宽容、希望宽容他人以及追求和谐的愿望，都是培养智慧、健康、独立自主和自由品质的重要部分，而这些品质都体现在服务型领导理念中。 第11章 服务型领导者—从英雄到主人 玛格丽特·J·惠特利访谈录 ■ 服务型领导者的品质： · “不要伤害他人”是服务型领导者的重要品质。我们要注意到一点：我们每天消耗世界上大量的资源和能量，我们的这种生活方式对其他地方的人产生了一些消极的影响。 · 建立人与人之间的信任，给人们提供智谋和才略，给人们一种方向感，使他们意识到自己的力量，给人以自信使他们胜任自己的职责。 · 更加人性化地处理事情，没有任何企图的，完全发自于内心的待人处事。 · 要知道服务的对象是谁，最好的方法就是要全面关注自己，认识到自己需要什么，什么对自己有意义，什么才能使自己在工作中获得信心，并将关注自己推广到关注他人。 · 互相倾听是有效的工作方式，然而个人勇气也非常重要。这种现象经常发生，我们一直希望表达自己的心声，然而却遭到了断然拒绝和奚落，或者被告知“这不关你的事”，为了大局，“把事实告诉掌权者”的勇气是非常重要的。 · 企业领导者应当扮演管家、支持者与服务者三个角色。 · 要有良好的人际关系，尽量表现出你的关爱之心，表达出你的真实感受。 · 领导者要将服务他人和自己的精神感受联系起来，通过实践活动培养自己的服务心态，真正敞开自己的心扉，积极表达自己的爱和激情。 · 变化即世界的本质，但大多数企业都没有引入能为变化规划的人，他们不能为企业进行重新设计，也可以说他们中没有很快地引入人才或引入人才不够多。 尾声■ 服务型领导理念不仅仅是让人对它有兴趣，它还对这个世界非常重要，世界正迫切需要这样的价值观。服务型领导理念必须要从想像变为现实，因为这是我们前进的唯一道路。 作者简介 ■ 拉里·C·斯皮尔斯简介 · 现任格林利夫服务型领导研究中心总裁兼CEO。 · 著作：《服务型领导的内心世界》 《服务型领导》，第25版 《聚焦领导力》文集 《服务型领导的力量》 《洞悉领导力剖析》 《论成为服务型领导者》 《追寻者和服务者》 《领导力思考》 ■ 米歇尔·劳伦斯简介 ·自1993年开始在格林利夫服务型领导研究中心工作，目前负责年度国际会议。 · 季刊《服务型领导者》的编辑。 · 参与编辑《聚焦领导力》文集。

5. servant leadership是什么意思

servant leadership

仆人式来领源导力
网络释义
仆人领导
仆人式领导
服务型领导
服务领导
短语
Servant Leadership logo 仆人领导
Servant Leadership Institute logo 仆人领导学院
The Servant Leadership 仆人领导学 ; 人领导学
更多网络短语
双语例句 权威例句
1.
Servant leadership is more about character than style. 跟读
仆式领导的重点在于性格，而不是风格。

2.
What would be your own definition of "servant leadership"? 跟读
你对「仆人领导」的定义是甚麽?。

3.
Servant leadership ecation is an important component of leadership ecation inAmerican universities and colleges. 跟读
公仆型领导教育是美国高校领导教育的重要组成部分之一。

6. 七层次领导力具有什么样的理论

领导力理论的最新发展：进入21世纪，领导力理论获得了新突破和发展，往人性方向迈进。主要的理论包括埃美特的领导政治理论、麦加维（BlytheMcGarvie）财务敏感型领导力、Earce和Sims的共享领导力、格林里夫的服务型领导理论、共鸣领导力、教练型领导、丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)的情商领导力（Emotional Intelligence）、罗伯特·豪斯(Robert J. House)的价值领导力在此基层上催生了价值驱动型的七层次领导力。

七层次领导力理论的渊源
七层次领导力是全球最新领导力实战总结与五层次需求理论进行结合的结晶。它具有亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Harold Maslow)的五层次需求理论和罗伯特·豪斯(Robert J. House) 的目标路径理论，罗伯特·豪斯的综合激励模式，罗伯特·豪斯的魅力型领导，罗伯特·豪斯的价值领导力，理查德·巴雷特的七层次领导力为基层，产生已经价值驱动的七层次领导力。

七层次领导力产生的背景：

很多人学了很多领导技能为什么用不上？为什么团队的业绩老是起伏或者难突破？为什么领导者个人或者整个团队总是达不到公司的要求？众多的困惑一直围绕着团队直接领导者和高层管理者，七层次领导力训练系列课程直指领导力的本源，催生领导力的种子，收获领导力绩效。《高绩效团队领导力训练》与其它侧重传授沟通、授权、激励等领导技能以及强调执行、责任感、团队精神等意志层面的领导力课程不同，课程帮助你诊断团队、找到领导力提升方向并提供领导方法让你领导团队获得持久的成功。

七层次领导力来到中国与本土结合
1、源于国际顶尖的领导力新领导力范式训练（The New Leadership Paradigm）之精髓，全球超过35个国家600多家大型企业在采用，包括中国移动、卡夫、爱立信、世界银行、欧莱雅、微软、福特、宜家等；
2、与培养个人领导技能、高层领导者的决策等课程不同，侧重于团队领导力，分享全球团队领导力前沿成果，融领导意识、价值、行动、绩效与中国人性化管理实践于一体；
3、传授七层次领导力方法和最新实践，让你很容易活用各类领导技能，真正发挥领导效果；
4、通过测评诊断等手段，突破当前领导力存在的瓶颈，找到提升方向；
5、提供团队领导力基本步骤，指导并直接用于实战，让你成为六星级领导者！

提升七层次领导力的方法

模块1：领导力准备度
开始领导团队之旅
1， 团队分组，明确任务
2， 了解领导力及发展
3，让组织成功的基石
4，七层次领导力模型

正确地领导
1， 从领导的误区中脱身
2， 实施领导的10个基本步骤
3， 案例及讨论：领导团队是从什么地方开始的
4， 训练：该选择什么样的领导方式？

模块2：领导力方向盘
成功领导背后的第三只手
1、 播下领导力的种子
2、 成为全意识领导：会计师、关系师、管理师、推动师、激励师、伙伴师、设计师
3、 案例及讨论：任务与领导者的匹配
4、 测评：我的领导意识的层次有多高？

领导力落地
1， 领导力横向7要素金字塔循环
2， 价值驱动评估指标
3， 案例及讨论：管理制度的秘密
4， 训练：寻找成功之钥

领导力进化
1， 提升领导力的方向
2， 四种领导力：领导自我，领导团队，领导企业，做社会领导
3，案例及讨论：领导力的“心经”
4，训练：提升自己领导力的办法

模块3：团队领导力的核心

团队的建设及传承
1， 成功团队的核心资产
2， 团队建设的核心
3， 案例及讨论：找出成功团队的10个关键要素
4， 训练：我的核心资产

领导力六边形结构
1， 评估团队领导力的模型
2， 领导力绩效及行动力、现场力、专业力、成长力、驱动力、运营力
3，案例及讨论：提升领导力就是多学领导技能？
3， 训练：你的领导力价值导向

规则制定者
1， 任务与规则制定者的匹配
2， 利益平台和权力系统
3， 案例及讨论：建立团队的指挥系统
4， 训练：在大规则下制定小规则

模块4：成为六星级领导

运营力
1， 明晰任务、盘点资源
2， 领导者的角色
3， 案例及训练：谁是团队中的左臂右膀？
4， 训练：运营力典型问题及指数评估

行动力
1， 业务技能及责任心
2， 正确的行为、习惯
3，案例及讨论：寻找获得佳绩所需的关键行动
4，训练：行动力典型问题及指数评估

现场力
1， 质量、成本、速度、持续力
2， 解决问题平台
3， 案例及讨论：如何让一线自主解决问题？
4， 训练：现场力典型问题及指数评估

专业力
1， 完成任务的能力
2， 客户以及产品体验、服务体验
3， 案例及讨论：寻找立身之本
4， 训练：专业力典型问题及指数评估

成长力
1， 完成任务的能力
2， 持续改进、创新
3， 案例及讨论：人员优化的难题
4， 训练：成长力典型问题及指数评估

驱动力
1， 业绩导向和利益体系
2， 驱动力管理
3， 案例及讨论：意志力和期望值
3，任务：驱动力典型问题及指数评估

模块五：有效的领导力

领导力绩效
1， 四种绩效: 员工、顾客、组织、投资者
2， 七层次领导力与EFQM卓越管理模型的结合
3，任务：通过绩效诊断团队的问题

能力与能量
1， 领导能力的干扰指数
2， 领导能量矩阵
3， 任务：识别领导正能量、负能量

模块六：领导力发展

领导力的平衡
1， 领导者的需求平衡模型
2， 测评：你的领导力需求平衡分布

领导行动的评估
1， 测评：你的领导行动所在层次
2， 评估：“意识—价值---行为”的吻合及偏差
3， 辅导：提升领导力的方向和策略

此次方法是由七层次领导力导师杨俊杰先生从来国外引进的国际版权课程
此次方法的核心是：价值驱动、价值领导力，驱动领导力，七层次领导力

7. 七层次领导力的介绍

七层次领导复力制是全球最新领导力实战总结与五层次需求理论进行结合的结晶。它具有亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Harold Maslow)的五层次需求理论和罗伯特·豪斯(Robert J. House) 的目标路径理论，罗伯特·豪斯的综合激励模式，罗伯特·豪斯的魅力型领导，罗伯特·豪斯的价值领导力，理查德·巴雷特的七层次领导力为基层，产生以价值驱动的七层次领导力。领导力理论的最新发展：进入21世纪，领导力理论获得了新突破和发展，往人性方向迈进。主要的理论包括埃美特的领导政治理论、麦加维（BlytheMcGarvie）财务敏感型领导力、Earce和Sims的共享领导力、格林里夫的服务型领导理论、共鸣领导力、教练型领导、丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)的情商领导力（Emotional Intelligence）、罗伯特·豪斯(Robert J. House)的价值领导力在此基层上催生了价值驱动型的七层次领导力。

8. 什么是服务型领导理论

仆人式领导（Servant-Leadership）
罗伯特·K.·格林里夫(Robert K. Greenleaf，1904-1990)的仆人式领导是一种存在于实践中的无私的领导哲学。此类领导者以身作则，乐意成为仆人，以服侍来领导；其领导的结果亦是为了延展其服务功能。 仆人式领导鼓励合作、信任、先见、聆听以及权力的道德用途。 仆人领导不一定取得正式的领导职位。

9. 怎样才能做好一个企业的办公室主任

我是我单位办公室的一名科员，每个单位的办公室主任不好当，要起到承上起下的作用，各科室之间的协调，本科室的管理等等。有些关系稍微处理不当，就会有矛盾。办公室这活，就是好人不愿干，赖人干不了。我想你们领导既然让你干，说明你有这方面的能力，好好干吧！祝工作顺利！步步高升！ 给你查了一点资料，不知是否有帮助： 怎样做好一个办公室主任 ？ 量纲如下： 1.摆正自己的位置，你不是领导 2.你就是20个人的秘书 3.所有人的吃喝拉撒睡你都要管 4.文件管理，一定要细致，分类，作到查阅迅速，保存得当，使同事在需要是你随时搞定； 5.物品管理，要有档案，有记录，勤检查，勤检修 6.耗材管理，耗材存量充足，及时补充，注意更新 7.人员管理，详细记录每个人的爱好，细节，比如谁忌讳什么，偏好什么，还有就是详细的通讯方式等等个人信息 8.其他，掌握好外部信息，如铁路，飞机，酒店，礼仪，蛋糕，鲜花，快递等等 9.微笑、有求必应、忙而不乱、事无巨细 10.记住你就是管家，是服务员，如果有一天你病休了，大家都感到工作比较麻烦，都主动要去看望你，你就成功了 办公室主任的工作职责是什么 1．根据公司发展规划，编制出一套科学合理的管理方案。 2．认真履行公司“检查小组”的工作职能，加大对各部门工作的指导和监督力度。 3．组织各部门定期进行绩效考核。 4．紧紧围绕公司全年的工作目标，当好参谋，提供优质服务。 5．加强对全员工的培训，建立一支高素质的管理队伍，确保部门工作目标的实现。 6．做好表率作用，全面推行降本节支工作。 7．组织人事科制订合理的人员招聘计划、培训制度、工资体系。 8．加强企业文化建设，做好员工的思想工作，稳定人心控制人员流动。 9．对总务工作进行细分，全面提高后勤保障水平。 10．加强对门卫的管理，着重对公司财物、人员的安全及消防工作的管理。 11．强化ISO900、14000的全面运行

10. 结合服务型领导理论,说明领导者应该注重哪些方面的修养

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