项目的管理与监督
❶ 如何加强对项目的管理和监控
适时办理交接手续。专业队伍一进场,总包单位就要求限时扫管,办理交接手续,否则不让穿线。而专业队伍从自身效益出发,匆忙办理交接手续怕漏项,总是一边穿线一边扫管,拖延时间。针对这个问题,管理人员一方面要要求专业队伍增加人力，集中扫管,抓紧办理交接手续。
现场督促补管。在穿线过程中，经常遇到管路不通和漏做管盒的问题；开始总包方的对漏做的管盒处理比较容易接受，时间一长，就表现出不耐烦的情绪，拖着不补。为此，尽量要求弱电专业施工方将漏做的管盒一次查清、搞准确,并耐心与总包方说明。
分清专业施工界面。强电和弱电的施工设计图纸界面往往分不表，如气体灭火控制屏的220v电源线、空调机的控制柜至电源箱间的管线等虽属于强电的范围，但叵在强电施工单位仔细审图，及早提出问题，并通知设计单位进行修改，让强电方施工有依据，避免扯皮现象。
耐心摩合，交错施工。跨专业之间的施工、调试、需要仔细安排，早作分析，协调进行。如：在电磁屏蔽工程的施工中，施工每前进一步，都伴随着各专业间的协调配合。电磁屏蔽在挂网时，要涉及到土建和风、水、电等专业的协调配合，而各专业一般朝阳只为自己进度着想，只顾自己施工方便，技术交底不深，从而产生互相埋怨、吵闹情绪。甲方、监理人员要深入现场，掌握各专业施工进度，进行耐心细致的工作，土建施工时要督促风、水、电等专业的配合，电磁屏蔽施工前要组织各专业施工队的汇签，制定局部的施工进度配合计划，检查落实每一步琐碎的施工工序等等。做到各专业施工逐步适应计划，以期达到较好的磨合，得到较高的质量保证。
❷ 如何在施工中监督和管理各项目部
勤到个项目部检查，抽查制度，要严格要求个项目的制度化标准化管理。
❸ 工程项目管理中各部门任何相互配合、相互制约和监督
用流程管理软件“易协流程管理系统”
❹ 项目建设管理单位与监理单位
项目建设管理单位是受建设单位委托行使建设单位权利的管理单位，监理单位是受建设单位委回托对工答程的“三控、两管、一协调”进行监理管理的监理单位，两者不冲突。
项目管理单位在行使职权上，要比监理单位相对来讲权利大些。项目管理单位在工作中有权对监理单位、审计单位、勘察设计单位、施工单位等进行管理；监理单位在工作中仅能对施工单位进行管理，其他仅仅是协调关系。
还有一些建设单位为考虑工作方便，委托一家有管理资质、监理资质、审计资质的项目管理单位进行项目管理，同时进行监理和审计工作；也有的建设单位委托完项目管理单位后，有项目管理单位再行招标确定监理和审计单位，各有情况不同。详细情况还是以现场实际操作为准。
如有此方面问题需要帮助，请再次联系。谢谢！
❺ 工程监理对项目质量与安全的管理与政府监督管理有什么区别
监理对项目质量与安全负直接责任；政府监督管理主要是针对项目的管理机构及监理手段是否到位、是否尽责。简单说：前者是直接管工程，后者是管“管工程的人”的。
❻ 在项目实施的过程中, 有哪些项目管理的方面是一直需要监督和控制的
在项目实施的过程中，主要项目管理的方面是一直需要监督和控制的，主要有物料的管理，还有这施工过程安全的管理，正常有效性的管理都需要一定监督性的。
❼ 组织人员和监督项目实施的是什么职位
一般是安全员、技术员、质检员及管理人员
❽ 财务上对工程项目管理监督有什么
1）加强会计监督，审核项目各项收支，监督项目部的各项经济行为，复核有关内凭证、帐簿，贯彻国家财经政策容、法令、制度，落实公司财务管理办法。
2）参与经济合同、协议的评审工作，对付款方式提出建议，对项目财力进行确认；按期核对帐目，核实库存。
3）建立工程价款台帐及其他往来帐，经常与业主对帐，按月编制资金计划，按合同收付工程款。
4）编制各种财务报表及核算表，及时向项目经理和公司财务部提供准确的会计资料，为改善经营管理提合理化建议。
5）负责会计档案的整理和保存工作。
❾ 项目管理与监理单位关系如何处理
我国推行工程监理制其本意就是推行工程项目管理，也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。由于种种原因，虽然监理事业规模越来越大，制度越来越完善，作用越来越明显，也涌现了一批有一定影响力的监理企业，但与真正意义上的工程项目管理企业尚有较大差距。笔者结合工作实践，浅见如下：
工程项目管理工作内容
1、工程项目计划管理和综合协调
一个大型工程项目管理工作千头万绪，工作过程千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。其主要过程是：收集齐各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。
2、工程项目各阶段任务划分及目标确定
为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。
3、工程项目进度管理及过程控制
工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部要因的进度。如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，能源供给，生产人员、技术、物资准备等等。
4、投资控制及费用管理
投资控制的目的是确保在批准的预算内完成工程项目的全过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用汁划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。
5、质量管理
确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心。根据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意的情况发生。
6、人力资源管理
有效地使用各种人力资源，发挥相关各方面人员积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的潜力。
7、沟通信息
确保及时正确的产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必需的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息沟通的计划及执行情况检查制度。
8、采购管理
工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标签定合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。
9、项目风险管理
工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险。调整对策使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。
工程项目管理公司的特点
1、实践性工程项目是一种固定产品，各个项目均有不同特点和要求。该产品形成过程是一种特别复杂的过程，所以要有一批有实践经验的人管理。协调、监督该生产过程，从而使产品达到优质，满足用户需求。
2、独立性工程项目管理单位虽然是非投资方，不负责筹借资金，但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作，一切从实际出发，独立执行，为客户服务，不受其他干扰和干预，认真细致地履行职责，运用科学分析方法和手段，做出符合实际的结论，使工程项日经得起历史检验，取得最佳经济效益和社会效益。
3、灵活性一个工程项目受各种条件制约和影响，必须有灵活机动的思维方式，面对实际，及时处理，任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。
4、系统性工程项目从立项到建成使用，都是一个庞大的系统工程，涉及面广，要能运用系统工程理论，随时平衡各种条件，调整各方关系，不因一个小的变更而影响整体工程的进展。真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式，使项目管理单位企业化，服务礼会化，管理结果商品化。
当前工程监理与项目管理的差距及原因分析
1、监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷
监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制，在计划经济影响较大那段时间内，项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人，既然法规规定必须请监理，只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作“政府监督、社会监理”的定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。近期因安全问题十分突出，各地发文要求监理负责安全监管责任。这一系列定位、职责的界定，限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。
2、政出多门，条块分割，目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。
政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度发布了一系列规章，硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。如：资质管理规定使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级，那么到底鸡和蛋是什么关系?一个大型工程项目要涉及各种资质。只能有一项资质承接一专业工程的监理，所谓甲级资质可跨行业往往行不通。又如：把一个完整的工程项目全过程切割为：设计监理，招投标代理，造价咨询，审价、设备制造监理，采购招标代理，加上前期工程咨询资质等各种要求。虽然办了几年资质，至今也没有搞全，真是很难建成一个真正的工程项目管理单位。
3、工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件
目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。凡此种种，在社会上形成不良影响，因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，高智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有实力的监理公司外，将被社会所淘汰。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的“三控，二管，一协调”，大都未进入前期科研和采购范围，与真正意义上的项口管理有差距。监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才，复合型人才和熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。由于对监理企业定位影响和企业间不公平竞争，人员素质低，结构不合理，考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难，很难形成具有核心竟争力的项目管理企业。
监理公司走向项目管理公司的几个问题
1.关于项目管理公司的业务范围。对于工程项目管理这几个字，可以从两个角度理解：一个是工程项目的全过程管理，即由项目策划，可行性研究，一直到项目完成和进行项目后评价；另一个指工程实施过程中某一方的项目管理，如业主方的项目管理和承包商方的项目管理，在国外一般说到“项目管理”(ProjectManagement)均指业主方的项目管理。
下面分别从不同类型项目管理模式和项目周期各阶段来研究项目管理公司的业务范围。
(1)项目管理公司可参与多种类型工程项目管理模式的管理工作，如：
传统模式及设计/建造模式中的项目策划(包括可行性研究)，招标代理等以及项目实施期监理工程师的工作；
EPC(设训/采购/施工)交钥匙模式中的前期策划，招标代理等以及项目实施期业主代表的工作；
建筑工程管理模式(CM模式)中的前期策划和实施期的代理型CM经理，按阶段发包招标和对整个项目的设计、采购、施工进行管理；
管理承包：总承包工程项目的管理工作，包括设计管理、造价管理、设备采购管理和施工管理；
BOT模式：可为业主(一般指地方政府)服务的内容包括项目的前期策划，准备特许权协议，协助招标和签订协议，项目执行过程中作为业主的代表或管理咨询等。
(2)项目周期各阶段中项目管理公司承担的管理工作：
项目前期策划阶段：进行可行性研究，确定项目实施策略(包括采购方式、招标模式和工作进程计划安排等)；
项目准备阶段：协助办理项目实施前的各项准备工作，如法规和政策咨询、办理有关行政审批手续、资金筹集、招标代理(包括招标文件准备、资格预审、招标、计标等)；
项目实施阶段：设计管理、采购管理、造价、咨询、施工监理、信息管理、竣工验收等；
项目投产后阶段：竣工后检验，项目后计价等。
一个项目管理公司只要有高水平的人才和多方面的经验，几乎可以承担一个项目周期全过程中任何一个方面的管理。而且，也不限于业主方的项目管理。只要在同一工程项目中，不同时为业主方和承包商方服务的前提下，也可以为承包商方进行各类管理服务，如造价管理、信息管理，为BOT项目中的项目公司进行工程监理等。总之，项目管理公司可服务的范围十分广阔。
2.建设监理公司应提高自身水平努力发展成为项目管理公司：虽然目前我国的建筑市场上业主方将工程项目的全部或大部分管理交由项目管理公司的可能性不大，但是由上述对项目管理公司的业务范围的讨论可以看出，项目管理公司是我国比较有实力的建设监理公司的发展方向，更应该从以下的几个方面入手。
(1)人才建设：作为一个项目管理公司，其业务范围远比目前的建设监理公司宽广，这就要求公司在人才建设上下大功夫，公司应制定中长期的人力资源计划：一方面下决心培育本公司人才，按照对人才复合型、外向型和开拓型的要求，着重在人才的项目管理能力和水平上下功大，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引进人才，为了迎接设计/建造及EPC交钥匙这一类大型项目的管理，首先要引进一些既有设计能力又懂管理的人才。
(2)要重视主动开拓市场，加大对业主方的宣传力度。我国的业主方，不论是政府投资方还是一些私营业主方大都不懂工程项目管理，因而公司的一项重要任务就是加大宣传力度。向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力；要主动开拓市场而不能坐等招标，因为业主方可能常常提不出项目管理招标的内容。
(3)建立资料信息库。做好项目全过程的管理对一个公司的要求是很高的，应落实专人收集研究以下各个方面的资料并建立一个信息库。
国际上各类工程项目管理的模式及其管理的内容；
国际上各类工程项目管理模式的有关合同范本；
国际上各类工程项目管理模式的有关项目；管理软件资料；
其他公司有关项目管理的文件、资料、经验总结；
有关项目管理的各种专著和论文。
❿ 建设工程项目管理的监督管理
国务院有关专业部门、省级政府建设行政主管部门应当加强对项目管理企业及其人员市场行为的监督管理，建立项目管理企业及其人员的信用评价体系，对违法违规等不良行为进行处罚。