供应商的服务

Ⅰ “供应商管理”的业务范围是什么

转载以下资料供参考

供应商管理内容

供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术 （Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
质量指标
（Quality）
常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。
质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。
成本指标
（Cost）
常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。
多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。
有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。
按时交货率
（On Time Delivery)
按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机，还是不一样。
对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。
值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。
上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。
服务指标
（Service）
服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。
服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。
技术指标
(Technology）
对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。
对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。
资产管理
(Asset）
供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以， 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。
在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到年度降价的保证。
人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就 像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。
员工与流程
（People and Process）
对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。
流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。
流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。
指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。

供应商管理办法

一、供应商管理原则和制度
1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。
2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。
3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。
4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。
5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。
二、供应商选择与评估
公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系
1.质量水平。包括：(1)物料来件的优良品率;(2)质量保证体系;(3)样品质量;(4)对质量问题的处理。
2.交货能力。包括：(1)交货的及时性;(2)扩大供货的弹性;(3)样品的及时性;(4)增、减订货货的批应能力。
3.价格水平。包括：(1)优惠程度;(2)消化涨价的能力;(3)成本下降空间。
4.技术能力。包括：(1)工艺技术的先进性;(2)后续研发能力;(3)产品设计能力;(4)技术问题材的反应能力。
5.后援服务。包括：(1)零星订货保证;(2)配套售后服务能力。
6.人力资源。包括：(1)经营团队;(2)员工素质。
7.现有合作状况。包括：(1)合同履约率;(2)年均供货额外负担和所占比例;(3)合作年限;(4)合作融洽关系。
三、供应商选择办法
1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单;
2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组;
3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表;
4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。
四、核准为供应商的，始得采购;没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。
五、每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
六、公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。
七、对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。
八、供应商管理办法
1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。
5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。
6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系

Ⅱ 供应链能提供哪些服务

供应链是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接回，是围绕核心企业，答通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

供应链系统搭建平台数商云表示，有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：

1.缩短现金周转时间；

2.降低企业面临的风险；

3.实现盈利增长；

4.提供可预测收入；

Ⅲ 选择一个好供应商的标准是什么

• 选择供来应商的标准主要有：

• 1.商品自质量合适、价格水平低、交货及时和整体服务水平好。

• 2.经营管理水平；

• 3.持续供应和扩大供应的能力；

• 4.市场地位；

• 5.低价位产品开发能力。
  

Ⅳ 什么是服务类供应商》举例说明~谢谢~

相对生产性企业来说。咨询公司、认证公司、保洁公司、保安公司、运输公司、软件公司所提供的都是服务，他们都算作服务类供应商

Ⅳ 想知道供应商和服务商在含义上的真正区别，希望大家解答，谢谢；

供应商更倾向硬件供应,服务商倾向软件方面的支持

Ⅵ 供应链服务都有什么

供应链的工来作就不说了，涉源及内容不仅多且杂，各种不同行业和企业都有不同的规定也会产生更多点的工作，你牢记供应链的目的你就应该知道自己要做什么。供应链的目的在于当客户下达订单时，从订单产生到产品送到客户手中所做的一切都叫做供应链，所以关系到这一切的工作你都得去做，大致包括订单处理—采购跟踪—生产管理—质检—仓储管理—物流运输—到客户手中的回单服务等。你既然做供应链服务，那么这些流程你都必须监督并服务好。

Ⅶ 供应商服务指数包括哪些

1、 质量指标：供应商质量指标是用来评定供应商等级的最基本的指标，供应商的质量指标主要包括来料批次合格率，来料抽检缺陷率，来料在学报废率以及来料免检率等。

2、 供应指标。供应商的供应指标是同供应商的交货表现以及供应商的企划管理水平相关的评定指标，供应商的供应指标主要包括准时交货率，交货周期，订单编号接受率等。

3、经济指标。供应商的经济指标主要是包含价格水平，报价行为，降低成本的态度与行为，分享降价成果的行为以及付款行为等方面。

4、 支持，合作与服务指标，供应商的支持，合作与服务指标通常都是是定性指标，主要包括投诉灵敏度，沟通行为，合作态度，共同改进的行动。

(7)供应商的服务扩展阅读：

合适的商品质量

采购商品的质量合乎采购单位的要求是采购单位进行商品采购时首先要考虑的条件。对于质量差、价格偏低的商品，虽然采购成本低，但会导致企业的总成本增加。因为质量不合格的产品在企业投入使用的过程中，往往会影响生产的连续性和产成品的质量，这些最终都会反映到总成本中去。

相反，质量过高并不意味着采购物品适合企业生产所用，如果质量过高，远远超过生产要求的质量，对于企业而言也是一种浪费。因此，采购中对于质量的要求是符合企业生产所需，要求过高或过低都是错误的。

供应商能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产的连续性，因此交货时间也是选择供应商时要考虑的因素之一。

企业在考虑交货时间时需要注意两个方面的问题：一是要降低生产所用的原材料或零部件的库存数量，进而降低库存占压资金，以及与库存相关的其他各项费用：

二是要降低断料停工的风险，保证生产的连续性 结合这两个方面内容，对交货及时陛的要求应该是这样：用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。

Ⅷ 国内好的差旅服务供应商有哪些

国内做的比较好的差旅服务商，主要有飞巴商旅、携程商旅、阿里商旅这版几家。飞巴在企业服务这权块是个23年的老牌子了，系统、服务相对来说都还不错。携程和阿里的名气也比较响，可以每个都去了解一下，根据自家企业的差旅需求进行有针对性的选择。

Ⅸ 什么是本地化服务供应商

本地化服务供应商是主要服务产品进入海外市场时，将产品的内容、风格、技术、文专化等方面进行属处理，是产品更加适合目标市场，不单单是翻译。举个例子，比如iPhone上市，ios体统研发时用的是英语，但是要卖到中国市场，就需要中文版本。简单说，本地化供应商就把用户界面UI中的文本首先摘取，然后翻译，再放回到软件中。
任何有文字承载的产品走向世界都需要本地化，比如软件、产品手册、UI、 技术文档、网站、法律文件等等。
一般小翻译社做了本地化，只是做简单的翻译。本地化行业有名的公司有SDL（外国）, LIONBRIDGE（外国）, HP ACG（外国），创思立信 EC Innovations(中国本土企业）等。

Ⅹ 供应商服务体系建立

建立供应商管理体系需对各供应商实行分类别、分级别管理，并辅以对相应激励措施，同时实施供应商满意度调CHA查，真正实现资源共享、合作共赢。由于篇幅限制，本文着重介绍供应商的分类、分级管理。
（一）供应商的分类管理
1.供应商的分类
分类是供应商管理的基础，在分类时应该考虑公司提供的产品所需要的供应商种类、供应商管理特性、供应商所属行业的特点、供应商提供产品/服务的特征这四个因素。该客户在市场上开发的产品主要是住宅，结合公司常用的供应商种类将供应商分成3级，弟一级按管理特性分为三类，即服务类、工程类、货物类；第二级按供应商的所属的行业特点来划分，如服务类分为勘察测绘、设计、监理等5小类，第二级共分为36类；第三级按供应商提供的具体产品/服务特征来划分，如设计类分规划设计、方案设计、初步设计、施工图设计、景观设计等19小类，第三级共计有250小类供应商组成。
2.各类供应商的管理要点
根据供应商的管理特性，赛普咨询项目小组在供应商选择时的前期考察、合作中的过程评估、合作结束时的履约评估、项目结束后两年质保期时的后期评估中对各类供应商设置不同的评价指标和方法。
前期考察对所有的供应商都适用，但在审查供应商的资信证明文件、实地考察供应商的实力时，对不同类的供应商考察关注点应有区别。房地产企业对服务类供应商的人力资源要求很高，在前期考察时供应商拟派出的合作团队是重点考察的内容之一；对工程类供应商的财力和管理能力的要求较高，在前期考察时需重点查看企业近三年的财务状况、资质等级和人员构成情况等；物资设备、产能对货物类的供应商尤其重要，在前期考察时企业生产设备状况、生产规模及效能状况等需重点考察。严格的前期考察可以保证企业其挑选供应商质量，也从源头减少了由于错误选择供应商而在合作中产生问题。
过程评估是最能体现企业管理水平的环节，在合同履行过程中，通过与供应商的及时信息交流和反馈，可预防或修正在合作中产生的问题，保证合同目标按时按质的实现。由于合作的供应商众多，过程评估的工作量大，在不能做到对全部供应商进行过程评估的情况下，过程管理要体现分类设置评估标准、突出重点的原则。
客户企业按分步的原则来推出过程评估的供应商，首先对服务类的监理和工程类的施工总包这两类合同期长、对项目品质影响大的供应商每月进行评估，随后逐步推出对其他重要供应商的过程评估。下面以监理和土建总包为例介绍这两类供应商的评估要点。对监理单位重点从施工组织设计（施工方案）指导与审查能力，现场质量、进度、安全、文明施工、变更/洽商/报量等控制能力及监理文件的编报情况方面进行评估。对施工总包单位重点从项目内部管理、施工质量、进度、现场安全、文明施工管理，变更/洽商/报量等处理情况评估及沟通协调与风险管理方面进行评估。过程评估需要供应商全程参与，评估结果也需要反馈给供应商，以便供应商进行管理的改进。

履约评估是供应商评估中最重要的一个环节，履约评估的结果决定供应商的等级，所以履约评估也是在项目结束时，对所有供应商进行的比较全面的总结。在项目管理中，如果组织供应商管理相关的部门，对供应商一一进行表单评估，工作量会很大。客户采取抓大放小的方式，选取重要的、且采购合同金额在50万以上的供应商进行重点评估，设计评价指标，组织相关部门参与评估。剩下的供应商则采取会议表决的方式简化评估程序，这种评估方式的设置既做到了突出重点、减轻了项目人员的工作量，又达到评价所有供应商的目的。
咨询项目组帮助客户拟选出需表单评估的供应商，根据供应商的管理特征和提供产品、服务的性质，设置了7类评审表：设计类、监理类、造价咨询类、施工总包类、施工分包类、货物供应类、货物供应安装类。每类供应商均从内部管理、进度管理、质量管理、成本管理、沟通协调这五个方面进行评估，但是针对供应商的类别不同，评估设定的具体指标也有差异。如质量管理方面，对设计类供应商从设计成果文件符合任务书要求的程度、设计成果文件符合规范的程度、设计成果文件的准确性等7个指标进行详细评估，而货物类供应商则从到场检验的合格率、因产品质量问题引致的故障维修情况等3个指标来衡量。对监理类、施工总包和分包类供应商设置了安全文明方面的评价指标，对货物类供应商设置了技术服务方面的评价指标，对货物供应安装类供应商设置了安全文明和技术服务方面的评价指标。
后期评估仅适用与有后期质保要求的供应商。后期评估的组织部门也由项目采购管理部门转移到客服部门。由于后期评估是在项目入住两年后进行的，所以评估的难度也比较大。它主要从供应商提供的后续维修服务和工程整体质量效果两方面进行评估。后期评估的结果可作再选择供应商的参考信息。
（二）供应商的分级管理
对供应商进行分级管理的主要目的是建立供应商的晋升和淘汰机制，通过它可以挑选出合格、优绣、战略的供应商，也可以剔除不合格供应商，使企业的各类供应商处于动态的管理中，便于及时指导企业与供应商的合作。
根据供应商与房地产企业合作的深度和结果，客户将供应商分为待考察、备选、试用、不合格、合格、优绣、战略合作（集团战略和区域战略）供应商，共7级，如图三所示。

各类供应商的定义为：①待考察供应商：基础信息已被公司或开发项目获知并录入信息库，但未经前期考察的潜在供应商；②备选供应商：前期考察满足要求的潜在供应商，或履约评估一般的供应商；③试用供应商：正进行首次合作的，未进行过履约评估的供应商；④不合格供应商：前期考察不满足要求的潜在供应商，或经确认履约评估结果较差的供应商；⑤合格供应商：提供的服务、工程或货物满足开发项目要求，且履约评估结果合格的供应商；⑥优绣供应商：提供的服务、工程或货物明显超出行业平均水平，充分满足开发项目要求，具有良好合作历史，且履约评估结果良好的供应商；⑦战略供应商：已签订集团（区域）战略合作协议的，由集团（区域）统一选用并管理，由各开发项目遵照战略合作协议进行采购的供应商。
由于待考察、备选、试用供应商与企业尚未建立或弟一次建立合作关系，所以对其在管理方面的关注度较低，而将管理的侧重点放在不合格、合格、优绣、战略供应商上。例如，客户公司从采购管理的角度，设定了如下的管理要点：①不合格供应商一旦被确认两年内不再合作。②合格供应商实行免到厂考察，仍需进行资格初审和项目考察、人员考察、合作情况考察。③优绣供应商在招标时免前期考察，同等条件下优先中标；在议标时在库供应商数量不少于3家的情况下，直接获得报价资格，同等价格条件下优先选用。