工作職責分解

1. 項目任務結構分解一般經過哪些步驟

項目經理接手項目以後，會對項目進行展開，並將項目工作分解來著手執行。在進行項目工作分解的時候，一般遵從以下幾個主要步驟：

1.先明確並識別出項目的各主要組成部分，即明確項目的主要可交付成果。一般來講，項目的主要組成部分包括項目的可交付成果和項目管理的本身。在進行這一步時需 需要解答的問題是：要實現項目的目標需要完成哪些主要工作？（一般情況下，項目的主要工作是指貫穿項目始終的工作，它在項目分解結構中主要被列在第二層。）
2.第二步的工作是：確定每個可交付成果的詳細程度是否已經達到了足以編制恰當的成本和歷時估算。 「 恰當 」 的含義可能會隨著項目的進程而發生一定的變化，因為對於將來產生的一項可交付成果進行分解也許是不大可能的。對每個可交付成果，如果已經足夠詳細，則進入到第四步，否則接著進入第三步 —— 這意味著不同的可交付成果可能有不同的分解層次。
3.確定可交付成果的組成元素。組成元素應當用切實的、可驗證的結果來描述，以便於進行績效測量。與主要元素一樣，組成元素的定義應該根據項目工作實際上是如何組織和完成的。切實、可驗證的結果既可包括產品，又可包括服務。這一步要解決的問題是：要完成上述各組成部分，有哪些更具體的工作要做。對於各組成部分的更小的構成部分，應該說明需要取得哪些可以核實的結果以及完成這些更小組成部分的先後順序。
4.核實分解的正確性。即需要回答下列問題：（ 1 ）最底層項對項目分解來說是否是必需而且充分的呢？如果不是，則必須修改組成元素（添加、刪除或重新定義）；（ 2 ）每項的定義是否清晰完整？如果不完整，描述則需要修改或擴展；（ 3 ）每項是否都能夠恰當地編制進度和預算？是否能夠分配到接受職責並能夠圓滿完成這項工作的具體組織單元（例如部門、項目隊伍或個人）？如果不能，需要做必要的修改，以便於提供合適的管理控制。

2. 怎麼進行目標分解，職能部門怎麼進行目標設定

目標分解（Target decomposition）就是將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標體系的過程。目標分解是明確目標責任的前提，是使總體目標得以實現的基礎。因此進行目標分解前，要有清晰的目標設定，那麼職能部門怎麼進行目標設定呢？
從明確度來看，目標內容可以是模糊的。從難度來看，目標可以是容易的。
1．了解公司發展戰略及年度績效計劃，決定本部門的工作使命。可以提出以下問題來幫助分析本部門的工作使命。
2．進行職位分析，列出主要工作活動內容，通過調查研究，思考回答下面幾方面的問題，最後列出員工所要從事的主要工作活動內容。
3．歸納合並工作活動內容，寫出工作職責描述，根據主要工作職責，確定主要的工作目標。
4．確定每項工作目標的權重，即根據每項工作目標的重要性來決定每項衡量所佔的權重。
5．檢查所設定的目標與原理的一致性及內部一致性，即檢查所設的目標是否明確具體的，可衡量的，所設的衡量是否是共同認可的，所設的目標是否既有挑戰性又是可實現的，所衡量的區域是否與企業目標密切相關。最後檢查所設的工作目標與其他職位的工作目標的關聯性及一致性，使該職位目標與其他職位目標間保持一致性及相互支持性。

3. 如何分解工作目標 課後測試

如何制定人才選拔標准一、如何從職位角度制定選拔標准從職位角度制定選拔標准，要通過工作分析找到招聘崗位的任職資格。所謂工作分析，就是通過收集崗位的相關信息，找到其工作目標、工作職責和任職資格的過程。一般而言，人力資源的工作目標，主要從三的角度思考。1.崗位工作依據崗位的工作目標需要從多個角度分析。以人力資源管理為例，首先要考慮的是，設置這個崗位工作的依據。人力資源管理的目標，一定是基於企業的經營目標或戰略目標考慮，人力資源部門的目標，也是基於如何有效地支撐企業經營目標和戰略目標的實現考慮，並依此制定人力資源規劃。人力資源規劃的內容就決定了人力資源部門，在規劃期限內的工作策略和工作重點。一般而言，如果企業實行擴張性戰略，人力資源部門人力資源經理的工作目標就會在三個方面有所體現：內、外同時選拔在招聘時，擴大外部招聘，並積極地進行內部人才培養，促進內部人才晉升，從內、外同時挑選企業在未來需要的人。加大新員工培訓力度擴張性的戰略會給企業帶來很多新人，對新人的培訓會成為這一階段的工作重點；相應地，從績效角度、薪酬角度和員工關系角度來講，都有相應的要求。尋找一個崗位的工作依據就是尋找它的目標，即為什麼目標服務，為什麼對象服務，比如，人力資源部門，服務對象就是企業一線的業務部門。工作職責的思考1/13在考慮崗位工作時，要考慮職責是什麼，為了實現目標，需要做哪些事情，需要完成哪些工作任務等問題。關於這三個問題，可以概括為依據什麼、為了誰、做什麼。比如，業務部門主管把寫工作說明書任務交給人力資源部門，人力資源部門認為自己不是最熟悉崗位工作，於是開始相互扯皮。此時就可以套用公式：人力資源經理的工作目標是依據企業的經營目標和人力資源的規劃，其工作職責是為一線業務部門提供人力資源管理的策略和技術支持。判斷一個人的工作職責，哪些職責佔用了大部分精力，就是其核心職責，剩餘的就是次要職責。2.工作職責分析任何職責都是由不同的工作任務組成的。比如，制定企業的人力資源規劃是一項職責，而職責的工作任務由四步組成：第一步，梳理組織結構；第二步，分析企業未來人力資源需求；第三步，盤點現有人力資源數量；第四步，確定未來人力資源缺口。完成任何一個工作任務都有相應的流程。職責工作任務的組成步驟：①第一步，梳理組織結構；②第二步，分析企業未來人力資源需求；③第三步，盤點現有人力資源數量；④第四步，確定未來人力資源缺口。培訓分解分析管理人員的培訓需求的流程是：第一，制定管理人員的培訓標准。第二，基於培訓標准設計調查問卷，即設計其調查工具、診斷工具。第三，實施調查。通過分析，發現每個流程所需要的行為是不一樣的。有的可能需要與對方溝通，有的需要跟對方協調，有的需要獨立分析。把工作肢解成細小的部分，就把崗位的職責分析得淋漓盡致。整合相關內容2/13對職責進行了分解之後，還要注意對職責當中相關或者相近的內容進行整合，盡可能保證每個職責的獨立性。需要分析的是：完成以上步驟需要具備的條件，即KSAO模型，需要的知識、技能、能力以及其它因素，性格特點，需要具備的經驗等條件，每一項分析都可以用分解的方法。梳理考核指標指標在對其職責進行分解分析的過程中，已經完全得到，接下來所需要做的是從職責角度出發，梳理崗位應該用到的考核指標。在所有職責當中，包括可以用數量衡量，無法用數量衡量兩種情況。例如，對於銷售崗位，可以通過數字，對工作的完成率簡單而清晰地進行考察，如果某個崗位的職責是負責企業的文化建設，顯然就不能用數量進行考核，而必須要用質量考核。還有一類指標，既不能用數量考核，也不能用質量考核，而是要以工作的時效性去考核，即是不是按照時間的要求完成了任務。3.基於目標的行為分析模型給予目標的行動分析的是職位的異動。所謂職位的異動，是指在面試時，不僅要告知應聘者其崗位的提升空間，以及其可替換的崗位有哪些，最終基本上就可以得出一份85%合格的工作說明書。了解崗位的工作目標、工作職責的任職資格、培訓指標、考核指標以及職位的異動等信息，在實踐中經過不斷磨合總結出來，招聘過程中很簡單的工具——基於目標的行為分析模型。這個分析模型主要包括三個分析步驟：目標分析從目標分析開始，對高層崗位的是去關注其戰略目標經營目標，對中層崗位關注的職能目標，對基層關注工作目標，即其工作的依據、工作對象、職責概括等。職責劃分從其職責當中劃分出來哪些是核心職責，哪些是次要職責，再分別進行分析。核心任務分析的核心任務，是對完成職責需要做的具體任務，再做一遍分解。當每一個流程、每一個階段都簡單地擺面前的時候，就需要重點去分析「動詞」。即要去分析、溝通、組織、協調、計劃。完成之後，把從所有職責中分析出來的動詞做一個統計分析，從而知道在這個崗位上第一位要求的能力，第二位要求的能力，第三位要求的能力都分別是什麼。【案例】招聘主管的崗位工作分析3/13招聘主管的工作目標是在經營目標與人力資源部門工作計劃的指導下，為企業業務發展及時儲備和提供合格的候選人。對職責進行分析：第一步，制定企業階段的招聘計劃，招聘計劃往往分兩種，一是計劃內，已經提前計劃好的；一是計劃外的，例如，有些人原來認為其不太可能跳槽或離職，但確實發生了，就需要把空缺補上。對於這兩種情況，招聘主管都要去制定階段的招聘計劃。第二步，分析與評估各部門的招聘需求。比如，業務部門向人力資源部提出自己需要招聘8個市場經理，人力資源部通常不會同意，就需要給出不同意的理由，也就是對招聘需求的分析評估。第三步，如果人力資源部門同意招聘，關於招聘的渠道，就需要人力資源部門做出最佳選擇，並且要優化招聘成本。比如，在時間很緊迫的情況下，要招10個生產線的工人，就必須找到一種高效率的招聘渠道，最快的是勞務市場，但不幸正好趕上春節，農民工和職業介紹所都放假。此時，最有效的渠道可能就是直接到農村聯系當地的基層政府，告知其緊急情況以及需要人員的類型，尋求其配合組織。選擇最優化的招聘渠道，要保證以下原則：第一，效率最高；第二，成本最低。第三，要參與選拔過程，提供技術支持；第四，要建立並維護企業的人才資料庫。以第二步為例，分析與評估各部門的招聘需求具體的做法是：第一步，接受部門提出的招聘需求申請；第二步，檢查崗位的編制情況，分析業務量檢查崗位輪換和繼任者計劃；第三步，對招聘申請的必要性和可行性進行分析；第四步，同申請部門的主管交流評估結果，並與其達成一致性意見；第五步，為解決申請部門的人力短缺制定內部調劑方案。舉例說明：首先，了解企業的編制情況。其次，分析業務量。再次，對於比較成熟的企業，原來所制定的崗位輪換計劃當中，是不是已經規定可以輪的崗位，是不是已經規定由誰可以繼任的人選。如果答案是肯定的，就要尤其謹慎，否則對內部員工的積極性會造成損傷。4/13在全方位分析之後，還要對招聘申請的必要性和可行性進行分析。首先，判斷申請是不是必要的，要求的數量是不是合適。做完這些工作之後，要與相關業務部門談判，告知其是否同意招聘或招聘人數。最關鍵的工作是制定內部調劑方案，以解決其人力短缺的問題。比如，是否可以通過加班解決，通過內部承包解決或通過臨時勞務解決等。整個流程的完成至少對三個能力有要求：一是接受申請對溝通能力有要求，交流結果同時也需要良好的溝通能力；二是分析需求和評估需求對分析判斷能力有要求；三是制定方案對計劃能力有要求。一個職責的三個能力，一定要通過系統的分析，才能得到相對可靠的結果。圖1以招聘主管為例的工作分析在對要招聘的主管的職責進行分析之後，能夠得出一個結果，即要求其具有分析能力、開發能力、計劃能力、組織能力、協調能力、指導能力和寫作能力等。需要注意的是，在制定招聘和選拔標準的時候，有關能力的指標不宜設計過多。否則，招聘本身的成本會增高。在選拔的過程中要遵循的基本原則，即任何一個指標都要通過兩種以上的方法進行驗證，才能夠保證招聘、選拔的准確性。而不能僅僅經過簡單的15分鍾面試就評判應聘者的能力。全部指標都分析出來之後，很重要的一步就是對指標進行整合，用意思相關或者相近的指標把它組合在一起。判斷出相關或者相近的指標，進行良好的組織和協調能力。無論是在制定標准，還是在評價的過程當中，都要習慣性地把它們放到一起，減少指標的數量。但是要特別注意的是，一定不要把核心指標進行整合

4. 如何分解工作目標 課後測試

如何制定人才選拔標准一、如何從職位角度制定選拔標准從職位角度制定選拔標准，要通過工作分析找到招聘崗位的任職資格。
所謂工作分析，就是通過收集崗位的相關信息，找到其工作目標、工作職責和任職資格的過程。
一般而言，人力資源的工作目標，主要從三的角度思考。
1.崗位工作依據崗位的工作目標需要從多個角度分析。
以人力資源管理為例，首先要考慮的是，設置這個崗位工作的依據。
人力資源管理的目標，一定是基於企業的經營目標或戰略目標考慮，人力資源部門的目標，也是基於如何有效地支撐企業經營目標和戰略目標的實現考慮，並依此制定人力資源規劃。
人力資源規劃的內容就決定了人力資源部門，在規劃期限內的工作策略和工作重點。
一般而言，如果企業實行擴張性戰略，人力資源部門人力資源經理的工作目標就會在三個方面有所體現：內、外同時選拔在招聘時，擴大外部招聘，並積極地進行內部人才培養，促進內部人才晉升，從內、外同時挑選企業在未來需要的人。
加大新員工培訓力度擴張性的戰略會給企業帶來很多新人，對新人的培訓會成為這一階段的工作重點；
相應地，從績效角度、薪酬角度和員工關系角度來講，都有相應的要求。
尋找一個崗位的工作依據就是尋找它的目標，即為什麼目標服務，為什麼對象服務，比如，人力資源部門，服務對象就是企業一線的業務部門。
工作職責的思考1/13在考慮崗位工作時，要考慮職責是什麼，為了實現目標，需要做哪些事情，需要完成哪些工作任務等問題。
關於這三個問題，可以概括為依據什麼、為了誰、做什麼。
比如，業務部門主管把寫工作說明書任務交給人力資源部門，人力資源部門認為自己不是最熟悉崗位工作，於是開始相互扯皮。
此時就可以套用公式：人力資源經理的工作目標是依據企業的經營目標和人力資源的規劃，其工作職責是為一線業務部門提供人力資源管理的策略和技術支持。
判斷一個人的工作職責，哪些職責佔用了大部分精力，就是其核心職責，剩餘的就是次要職責。
2.工作職責分析任何職責都是由不同的工作任務組成的。
比如，制定企業的人力資源規劃是一項職責，而職責的工作任務由四步組成：第一步，梳理組織結構；
第二步，分析企業未來人力資源需求；
第三步，盤點現有人力資源數量；
第四步，確定未來人力資源缺口。
完成任何一個工作任務都有相應的流程。
職責工作任務的組成步驟：①第一步，梳理組織結構；
②第二步，分析企業未來人力資源需求；
③第三步，盤點現有人力資源數量；
④第四步，確定未來人力資源缺口。
培訓分解分析管理人員的培訓需求的流程是：第一，制定管理人員的培訓標准。
第二，基於培訓標准設計調查問卷，即設計其調查工具、診斷工具。
第三，實施調查。
通過分析，發現每個流程所需要的行為是不一樣的。
有的可能需要與對方溝通，有的需要跟對方協調，有的需要獨立分析。
把工作肢解成細小的部分，就把崗位的職責分析得淋漓盡致。
整合相關內容2/13對職責進行了分解之後，還要注意對職責當中相關或者相近的內容進行整合，盡可能保證每個職責的獨立性。
需要分析的是：完成以上步驟需要具備的條件，即KSAO模型，需要的知識、技能、能力以及其它因素，性格特點，需要具備的經驗等條件，每一項分析都可以用分解的方法。
梳理考核指標指標在對其職責進行分解分析的過程中，已經完全得到，接下來所需要做的是從職責角度出發，梳理崗位應該用到的考核指標。
在所有職責當中，包括可以用數量衡量，無法用數量衡量兩種情況。
例如，對於銷售崗位，可以通過數字，對工作的完成率簡單而清晰地進行考察，如果某個崗位的職責是負責企業的文化建設，顯然就不能用數量進行考核，而必須要用質量考核。
還有一類指標，既不能用數量考核，也不能用質量考核，而是要以工作的時效性去考核，即是不是按照時間的要求完成了任務。
3.基於目標的行為分析模型給予目標的行動分析的是職位的異動。
所謂職位的異動，是指在面試時，不僅要告知應聘者其崗位的提升空間，以及其可替換的崗位有哪些，最終基本上就可以得出一份85%合格的工作說明書。
了解崗位的工作目標、工作職責的任職資格、培訓指標、考核指標以及職位的異動等信息，在實踐中經過不斷磨合總結出來，招聘過程中很簡單的工具——基於目標的行為分析模型。
這個分析模型主要包括三個分析步驟：目標分析從目標分析開始，對高層崗位的是去關注其戰略目標經營目標，對中層崗位關注的職能目標，對基層關注工作目標，即其工作的依據、工作對象、職責概括等。
職責劃分從其職責當中劃分出來哪些是核心職責，哪些是次要職責，再分別進行分析。
核心任務分析的核心任務，是對完成職責需要做的具體任務，再做一遍分解。
當每一個流程、每一個階段都簡單地擺面前的時候，就需要重點去分析「動詞」。
即要去分析、溝通、組織、協調、計劃。
完成之後，把從所有職責中分析出來的動詞做一個統計分析，從而知道在這個崗位上第一位要求的能力，第二位要求的能力，第三位要求的能力都分別是什麼。
【案例】招聘主管的崗位工作分析3/13招聘主管的工作目標是在經營目標與人力資源部門工作計劃的指導下，為企業業務發展及時儲備和提供合格的候選人。
對職責進行分析：第一步，制定企業階段的招聘計劃，招聘計劃往往分兩種，一是計劃內，已經提前計劃好的；
一是計劃外的，例如，有些人原來認為其不太可能跳槽或離職，但確實發生了，就需要把空缺補上。
對於這兩種情況，招聘主管都要去制定階段的招聘計劃。
第二步，分析與評估各部門的招聘需求。
比如，業務部門向人力資源部提出自己需要招聘8個市場經理，人力資源部通常不會同意，就需要給出不同意的理由，也就是對招聘需求的分析評估。
第三步，如果人力資源部門同意招聘，關於招聘的渠道，就需要人力資源部門做出最佳選擇，並且要優化招聘成本。
比如，在時間很緊迫的情況下，要招10個生產線的工人，就必須找到一種高效率的招聘渠道，最快的是勞務市場，但不幸正好趕上春節，農民工和職業介紹所都放假。
此時，最有效的渠道可能就是直接到農村聯系當地的基層政府，告知其緊急情況以及需要人員的類型，尋求其配合組織。
選擇最優化的招聘渠道，要保證以下原則：第一，效率最高；
第二，成本最低。
第三，要參與選拔過程，提供技術支持；
第四，要建立並維護企業的人才資料庫。
以第二步為例，分析與評估各部門的招聘需求具體的做法是：第一步，接受部門提出的招聘需求申請；
第二步，檢查崗位的編制情況，分析業務量檢查崗位輪換和繼任者計劃；
第三步，對招聘申請的必要性和可行性進行分析；
第四步，同申請部門的主管交流評估結果，並與其達成一致性意見；
第五步，為解決申請部門的人力短缺制定內部調劑方案。
舉例說明：首先，了解企業的編制情況。
其次，分析業務量。
再次，對於比較成熟的企業，原來所制定的崗位輪換計劃當中，是不是已經規定可以輪的崗位，是不是已經規定由誰可以繼任的人選。
如果答案是肯定的，就要尤其謹慎，否則對內部員工的積極性會造成損傷。
4/13在全方位分析之後，還要對招聘申請的必要性和可行性進行分析。
首先，判斷申請是不是必要的，要求的數量是不是合適。
做完這些工作之後，要與相關業務部門談判，告知其是否同意招聘或招聘人數。
最關鍵的工作是制定內部調劑方案，以解決其人力短缺的問題。
比如，是否可以通過加班解決，通過內部承包解決或通過臨時勞務解決等。
整個流程的完成至少對三個能力有要求：一是接受申請對溝通能力有要求，交流結果同時也需要良好的溝通能力；
二是分析需求和評估需求對分析判斷能力有要求；
三是制定方案對計劃能力有要求。
一個職責的三個能力，一定要通過系統的分析，才能得到相對可靠的結果。
圖1以招聘主管為例的工作分析在對要招聘的主管的職責進行分析之後，能夠得出一個結果，即要求其具有分析能力、開發能力、計劃能力、組織能力、協調能力、指導能力和寫作能力等。
需要注意的是，在制定招聘和選拔標準的時候，有關能力的指標不宜設計過多。
否則，招聘本身的成本會增高。
在選拔的過程中要遵循的基本原則，即任何一個指標都要通過兩種以上的方法進行驗證，才能夠保證招聘、選拔的准確性。
而不能僅僅經過簡單的15分鍾面試就評判應聘者的能力。
全部指標都分析出來之後，很重要的一步就是對指標進行整合，用意思相關或者相近的指標把它組合在一起。
判斷出相關或者相近的指標，進行良好的組織和協調能力。
無論是在制定標准，還是在評價的過程當中，都要習慣性地把它們放到一起，減少指標的數量。
但是要特別注意的是，一定不要把核心指標進行整合

5. 項目任務分解的主要方法是什麼

方法：任務分解法，是一種處理方法，指的是目標→任務→工作→活動專。

原則：橫向到邊即百屬分百原則指WBS分解不能出現漏項,也不能包含不在項目范圍之內的任何產品或活動，縱向到底指WBS分解要足夠細,以滿足任務分配、檢測及控制的目的。

無論在項目管理實踐中，還是在PMP考試中，工作分解結構(WBS)都是最重要的內容。WBS總是處於計劃過程的中心。

也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。項目范圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個項目的綜合工具。

(5)工作職責分解擴展閱讀

有關任務分解結構的軍事標准規定整個軍事武器裝備系統分為飛機、導彈、空間系統、船舶系統、地面車輛、電子裝備、兵器等7大類。

每類按需要再劃分成若干個分系統（或層次），每個分系統又可再進行劃分，直到分解成若干個既可合成又便於管理的元素為止。

每個分系統或元素都制定有各自的標准性能參數，據此制定研製進度計劃和經費預算等。任務分解結構根據不同的系統管理需要分為概覽性任務分解結構、型號管理性任務分解結構和合同廠商使用的任務分解結構。

6. 人力資源的組織職能設計中，職能分解這個步驟是什麼意思

幫你完 成的。

7. 預算指標批復分解是否科學合理，有效保障各內設部門的職責履行

（一）深化績效預算改革，推動績效財政建設。
（二）推進專項資金整合，增強部門調控能力。
（三）嚴格執行財經紀律，控制行政經費增長。
（四）夯實預算管理基礎，提高預算編制質量。
（五）嚴格政府采購預算編制，強化采購預算審核。
（六）強化綜合預算管理，提高資源配置效率。

8. 管理者對組織中的活動進行分解屬於什麼職能

組織中的管理包括：計劃、組織、領導、控制四種基本職能。

管理職能的基本內容：

計劃職能：對未來活動進行的一種預先的謀劃。內容是研究活動條件決策編制計劃。

組織職能：為實現組織目標,對每個組織成員規定在工作中形成的合理的分工協作關系。內容是設計組織結構人員配備組織運行組織監督。

領導職能：管理者利用組織所賦予的權力去指揮影響和激勵組織成員為實現組織目標而努力工作的過程。內容是指揮職能協調職能激勵職能。

控制職能：保證組織各部門各環節能按預定要求運作而實現組織目標的一項管理工作活動。內容是擬訂標准尋找偏差下達糾偏指令。

管理職能之間的關系：相互間有內在邏輯關系，另外在實際中不可能完全分割開來,而是相互融合在一起。

管理職能一般是根據管理過程的內在邏輯，劃分為幾個相對獨立的部分。劃分管理的職能，並不意味著這些管理職能是互不相關、截然不同的。劃分管理職能，其意義在於：管理職能把管理過程劃分為幾個相對獨立的部分，在理論研究上能更清楚地描述管理活動的整個過程，有助於實際的管理工作以及管理教學工作。劃分管理職能，管理者在實踐中有助於實現管理活動的專業化，使管理人員更容易從事管理工作。在管理領域中實現專業化，如同在生產中實現專業化一樣，能大大提高效率。同時，管理者可以運用職能觀點去建立或改革組織機構，根據管理職能規定出組織內部的職責和權力以及它們的內部結構，從而也就可以確定管理人員的人數、素質、學歷、知識結構等。