it技術經理的崗位職責

A. IT主管的職責是什麼

IT主管作為IT項目經理的職責是：

1、必須有效掌控項目開發的各個環節，協助、指導項目組成員的工作，及時發現並處理項目中存在的問題，並對項目組成員的工作進行合理的評價。

2、負責管理和控制項目全過程的質量、進度，分析偏差，採取糾正措施，如果發現項目實際進展顯著偏離計劃，則及時採取糾正措施。

3、根據項目規范建立項目組內部管理和溝通機制，可根據需要調配組內人員等資源，有權對項目組成員提出獎懲建議。

4、負責組織需求分析工作，並對需求文檔和需求變更文檔進行復審，分配系統設計任務，包括體系結構設計、模塊設計、用戶界面設計、資料庫設計等。

5、負責組織對體系結構設計、模塊設計、用戶界面設計、資料庫設計進行評審，舉行項目開發小組會議並編寫會議紀要。

6、負責對開發人員的代碼定期進行檢查，注意提交測試版本、搭建符合實際的集成測試環境，而且每個項目只能有一個測試環境，開發環境不可與測試環境混合。

7、 負責控制部門預算，降低費用成本，組織公司計算機相關設備的維護、添置、驗收、發放登記歸檔，以及管理軟體的咨詢、設計、采購、測試、驗收、日常維護，並提出可行性方案等工作。

8、協助其它部門實施CAD、PDM、CAPP等項目信息管理，協同其它管理部門實施設備管理、人事管理、客戶關系管理等信息化管理的實現。

9、主持本部門日常全面工作，編制本部門年、月工作計劃及資金計劃，總結年、月度工作；負責本部門員工考核。

10、負責企業文化的整理、宣傳、實施，負責公司整體CI形象策劃管理工作。認真做好策劃整體構思和合理地編制廣告投入計劃等工作。

(1)it技術經理的崗位職責擴展閱讀：

職業要求

教育培訓：

本科及以上學歷，計算機、通信相關專業。相關專業證書有：信產部項目經理、PMP、IPMP培訓。

工作經驗：

具有IT行業技術開發經驗和項目管理工作經驗；熟悉通信或IT產品的研發流程，具有深刻的理解和實踐經驗；具有良好的語言表達能力、溝通協調能力，良好的管理、組織和協調能力。除了計算機技術相關要求外，還應當具備對應行業的專業知識。

B. IT負責人是做什麼的

IT(Information Technology，即信息技術)的基本概念和所指范圍。

IT實際上有三個層次：第一層是硬體，主要指數據存儲、處理和傳輸的主機和網路通信設備；第二層是指軟體，包括可用來搜集、存儲、檢索、分析、應用、評估信息的各種軟體，它包括我們通常所指的ERP(企業資源計劃)、CRM(客戶關系管理)、SCM(供應鏈管理)等商用管理軟體，也包括用來加強流程管理的WF(工作流)管理軟體、輔助分析的DW/DM(數據倉庫和數據挖掘)軟體等；第三層是指應用，指搜集、存儲、檢索、分析、應用、評估使用各種信息，包括應用ERP、CRM、SCM等軟體直接輔助決策，也包括利用其它決策分析模型或藉助DW/DM等技術手段來進一步提高分析的質量，輔助決策者作決策(強調一點，只是輔助而不是替代人決策)。有些人理解的IT把前二層合二為一，統指信息的存儲、處理和傳輸，後者則為信息的應用；也有人把後二層合二為一，則劃分為前硬後軟。通常第三層還沒有得到足夠的重視，但事實上卻是唯有當信息得到有效應用時IT的價值才能得到充分發揮，也才真正實現了信息化的目標。信息化本身不是目標，它只是在當前時代背景下一種實現目標比較好的一種手段。

卡爾的IT是指什麼呢？在那篇文章裡面他並沒有明確提出，不過他提到信息技術的核心功能--數據存儲、處理和傳輸。從他推理的邏輯來看，即從蒸汽機、鐵路、電報電話、電力等基礎設施建設推過來的，還用摩爾定律來佐證主機和光纖的發展。如果他就此打住，只從這一點出發，他的邏輯論證是非常嚴謹的，後面對《IT不再重要》發表不管支持與反對評論的人，在這一點上都是基本認同的(除了那些硬體和網路廠商外)，筆者也認同這一點。整個文章里他對物化的IT基礎設施建設部分關注很多，基本沒有關注應用層面。但後面他講到大眾化趨勢時，又提到「信息技術極易復制」，則把IT又推到了商業軟體，這里已經邁出了「危險」的一步。在2004年他出版同名書時開篇就定義了他研究、類比過來的IT，「我用的『IT』是指通常意義上的，即所有被用來以數字形式存儲、處理和傳輸信息的硬體和軟體，特別強調的是，我只是指技術本身，我指的『IT』並不包括技術中流動的信息和那些使用技術的人才技能」，所以他所指的IT是指前二層。如果就這此打住，可能還是不會有太大爭議(這次又加上那些難受的軟體廠商)。客觀地分析軟體本身的特徵，的確不具備核心競爭力的四個判斷標准中的三個即：稀缺性、不易復制性、不易替代性，卡爾本人也沒有否認而且是在強調IT具備核心競爭力的第四個判斷標准，即有價值。但他偏偏又把題目定成了「IT不再重要」，幾欲把整個IT一棍子打死!

可惜他在IT這一概念上是經常含混不清：一會兒指主機網路，一會兒又跑到軟體，在他後來出版的書里甚至經常「一不小心」就邁到了第三層，完全違背了他在書開頭所界定的IT范圍，如論述信息技術的應用、對CIO發出的詰問等。有很多讀者、包括哈佛商業評論的編輯當時就指出了這一點。後面其它很多人也因為這一點來攻擊他，甚至有人說卡爾乾脆就不懂IT，有可能是真的，因為他畢竟本來就不是做IT的。這也給我們搞研究的人也給予很大的啟示和警醒，對自己不太熟悉的領域套用其它方法來研究時要特別小心，否則會鬧出很多笑話。

這里筆者要強調一點，經常有軟體廠商(國內外的都有)宣稱上了信息化就能如何如何，就能加強企業核心競爭力（反正多是現在流行什麼就跟什麼，「與時俱進」）。不知道他們是有意還是無意，且不按核心競爭力判斷的四個標准來推斷，試反問幾個簡單的問題：如果上了信息化就能如何，有多少上了信息化的企業已經虧損甚至倒閉？尤其是那些宣稱有幾十萬家客戶使用他們軟體的軟體企業該問問自己。如果上了信息化就能如何，那麼我們假設入庫、出庫、銷售、庫存等信息全是准確的，就能自動提高銷售、降低庫存嗎？如果說沒有上信息化之前，老闆可能還可因為看不見而糊塗但幸福地過過日子，那麼現在呢？只是痛苦地知道有如此多的庫存在倉庫里呆了如此長的時間，如此多的商品長時間占據著櫃台卻沒有帶來任何銷售額更不要說利潤!分析一下軟體廠商們宣傳「信息技術是企業的核心競爭力」的現象，結論只有兩個：要麼這些企業不懂什麼是核心競爭力（我想應該大多數還是懂的，既希望他們懂又希望他們不懂，希望結果是懂是因為至少軟體企業還能懂一些管理理念而不是埋頭純粹一技術性公司，希望結果是不懂是因為這樣可以少被別人攻擊沒有職業道德，不知者不為過嘛），要麼是另有所圖。一般企業客戶與IT企業之間存在嚴重的信息不對稱問題。IT企業與企業客戶之間的博弈，最後的結果往往會是次優選擇，即所謂的「檸檬效應」。在這點上，除了IT企業和從業人員要提高自身的職業操守外，政府或行業必須加強對信息化建設的培訓教育，提高企業對信息化建設的認識，引進管理咨詢公司、監理公司等來改變這一博弈結局，以達到新的平衡，促進IT業更健康的發展。

信息技術本身只是一個工具，就象一柄利劍或一枝好筆，買了它並不能一定保證你武功增進多少、字寫漂亮多少，還需要你不斷地去練習如何舞劍、如何寫字，信息化建設也需要你不斷地提升運用信息的能力，這才是真正核心也是最難的地方。功夫全在題外！信息化(數字化)目的並不是上系統拿幾個數字，它只是基礎，其核心在一個「化」字，把各種資源相關的信息整合起來後進行「合理化」、「優化」的配置。譬如用歷史信息來輔助做銷售預測、采購計劃、生產計劃、配送計劃、庫存計劃，並按照這些計劃下達指令並根據實際運行情況滾動修正計劃。美國哈林頓（Joseph Harrington）博士提出的計算機集成製造（Computer Integrated Manufacturing，CIM）包含兩個基本觀點：一是企業生產的各個環節包括市場分析、產品設計、加工製造、經營管理和售後服務等是一個不可分割的整體，必須緊密相連、統一考慮；二是整個運作過程實質上是一個數據的採集、傳遞和加工處理過程，最終產品可以看作是數據的物質表現。如果上了信息系統卻不用它來輔助決策，還是按照原來的運作方式運作，則信息系統的作用可能只是限於解放某些崗位的某些工作，如統計報表等，且同時還會增加另外一些崗位的工作。大量經驗表明，如果不用信息系統收集上來的數據，要實現用來輔助決策的准確、及時、完整的信息根本不可能，信息系統只有用它才可能逐步提高其准確性、及時性和完整性。按照核心競爭力的評價標准，要構造核心競爭力，本質上只有整合能力才是，而且越外顯的能力越容易被模仿。冰山一角，露在外面的越少越不容易被模仿，越能構成核心競爭力。

就象哈佛商業評論編輯Hal Varian（加利福尼亞大學伯克利分校信息管理與系統系主任）指出的那樣：「卡爾說IT正在商品化、不再提供競爭優勢，這一點他是對的。但知道如何有效使用IT還是一種非常稀缺的技能。」「提供競爭優勢的不是IT本身，而是那些知道如何有效利用它的人。」「公司在花成千上萬的錢在數據存儲和獲取客戶交易數據上，但一大堆數據就躺在那兒、沒有經過分析、沒有使用，但是，在那些訓練有素的分析人員手上同樣的數據卻能產生巨大的回報！」這是一個數據豐富的時代，但同時是一個知識貧乏的時代!

波士頓大學管理學院信息系統管理學教授托馬斯·H.達文波特要把「過去的40年，更確切地描述為『數據時代』，而不是『信息時代』」，「將數據轉化為某種更有用的東西，需要相當多的人力投入和智慧，但大多數組織僅僅從技術的角度來看待這一問題。擁有一個資料庫或數據挖掘系統，與擁有其它技術一樣，是必要的，但對於高質量的信息和知識而言，則是不夠的」。

所以這里我們有必要明確一下一些經常混淆的基本概念。

數據(Data)＝事實的記錄，如上季度甲系列產品在華東地區銷售額為120萬。
信息=(Information)＝數據+ 意義，如上季度甲系列產品華東地區銷售額比去年同期減少了25 %。
智能(Intelligence)＝信息+理解(understanding)與推理(reasoning)，如分析原因是華東地區銷售單位不行，或甲系列產品進入了衰退期，還是公司整體營銷活動落後，競爭者強力促銷導致？或是其它原因。
知識(Knowledge) ＝解決問題的技能(skill)，針對這一問題公司應對的策略是什麼？
智慧(Wisdom) ＝知識的選擇(Selection) 應對的行動方案可能有多種，但(戰略)選擇哪個*智慧。行動則又會產生新的交易數據。

數據、信息、智能、知識、智慧、行動與管理活動的關系見下圖，事實上它們之間存在多重循環關系。

圖1 數據、信息、智能、知識、智慧、行動與管理活動之間的關系

同樣的高速公路、同樣的高檔車，開車的人不同將會開出完全不同的水平，這時更關鍵的因素--開車的本事就顯得至關重要了。在初級階段，競爭比較粗放，可能主要是看誰能修好道，買好車。到後面，大家硬體基礎設施差不多，競爭日趨白熱化，這個時候人的作用就突顯出來了，光有好道好車還不行，還得有舒馬赫這樣的頂級選手才能贏得比賽。企業經營與賽車還不太一樣，賽車有人制定規則，規定只能跑一樣的道，企業之間的競爭是八仙過海各顯神通，有錢的就可以買高檔的伺服器、小型機，沒有錢的就只能買PC伺服器；有錢的就可以用光纖寬頻，沒有錢的則只能用ADSL甚至撥號；有錢的可以花幾千萬去買SAP、Oracle，沒有錢的則只能用用金蝶、用友，甚至只有一些基本功能的小的進銷存或財務軟體；有錢的可以請五大幫他們制定符合未來趨勢的戰略並進行培訓，沒有錢的則只能*企業家自己摸著石頭過河……的確，這是一場不太公平的競爭。但網路經濟來了，用卡爾的話說，就是IT技術已經變得「大眾化」，已變成商品。更何況ASP模式的出現，將極大的降低了企業信息化的門檻，昂貴的伺服器、網路、軟體費用的門檻被一下子降低了。好比雖然你有私家的寶馬、賓士，可以很快地到達你想要到的地方。但我也可以坐計程車差不多也能實現同樣的效果，再差點兒我有公共汽車、地鐵，只要很低的成本也能基本實現我的目標。但同樣的寬頻、同樣一套系統軟體，但使用的人一樣，效果卻完全不一樣，君不見同樣是使用SAP、Oracle或者金蝶、用友，有很成功的，也有很失敗的？還是那句話，功夫在詩外!

C. IT項目經理應具備哪些專業能力

深刻理解一個應用軟體的各種技術構件； 2.有能力完成一個完整應用軟體系統的功能性和非功能性需求； 3.有能力完成一個完整應用軟體的技術架構分析和面向對象分析設計 4.有能力主持客戶需求會議，並提供應用、技術和項目的咨詢意見；

D. IT項目經理的職業發展

如果你確定從事IT，你是否已經做好了思想准備？
如果你正從事IT，你的職業目標是什麼？
這個職業目標，需要什麼條件？
這個目標職業你具備哪些條件，哪些是你現在所欠缺的？

E. 如何當好it部門經理

在海外，由於公司的管理模式、運行方式及一些制度和流程與國內存在著一定的差別，特別是大家的工作環境發生了變化，國內的一些經驗與作法就要做相應的調整以期適應公司本身及所在國的文化、傳統與法律的需要。這個調整是一個實踐的過程，但我們不能因為有這么一個過程的存在而去交學費，輕則影響自己的工作、重則會產生比較負面的結果。所以，有必要就如何能在海外當好一個部門經理這個話題做一個討論。1. 正確認識部門經理這個崗位的重要性。在以前我講過，一個海外項目經營的成功與否在很大程度上取決於總經理的能力、經驗和水平，但總經理再能也不能什麼事都由自己來定，盡管有這樣的人存在。他的工作應該是更高層次的：是目標、方針與策略的確定。一個合格的部門經理的作用是很大的，特別是勘探、開發與生產作業方面的負責人的表現與能力（performances）更加關鍵。一個公司的工作計劃、預算、工作量的實施、過程的控制等等都是由這些人來完成的，因此我認為部門經理的崗位才是真正的中流砥柱，沒有在這一層面上的高素質的團隊，再好的公司目標也只能是一紙空文。2. 你應該具有的基本素質與能力。部門經理既是中層管理人員，也是公司管理團隊中的重要成員，所以你必須具備一些基本的素質與才能，只有這樣你才能勝任自己的那份工作。具體地講，你應該有：1）較強的專業知識與技能。這里一方面是指你的專業知識，所學的專業等，另一方面，也是更重要的，就是你的從業經驗與行業技能。假如你是負責勘探的，那你就最少要是地質或物探專業畢業，受過專門的訓練並在勘探或相關領域里有過長期的工作經驗，掌握勘探的流程與技術前沿等信息，既能把握方向更能做好具體的工作，做到在有專業工程師在的時候你是經理，沒有的時候你就能取代這個位置照樣把活干好。2）很強的學習能力。從專業的角度來看，技術和手段都在日新月異地不斷進步，所以你要學習要不停地前進，否則你只能隨著年齡的增加而不斷地枯萎。另一方面，你的部門的工作並不是孤立的，是要和其它部門與專業相互銜接與配合的，因此你也要了解別人的專業知識與工作流程，只有這樣才能做到流暢與默契，才能更好地體現團隊的作用。3）較好的溝通能力。這包括與上司與部下兩個層面，和上司的溝通不好你的工作就沒法干好，更不可能得到領導的理解與支持，時間長了，大概你下課的時候就到了。和下屬的溝通也同樣重要，千萬別把自己真的當成官了，有事沒事的總喜歡指手畫腳。雖然有的人為了保住那份工作不和你直接對抗，但實際上影響與後果都是很嚴重的，沒有眾人抬轎你只能自己徒步，這種滋味好不好受恐怕只有你自己知道了。4）尊重別人的素質。尊重是相互的，不僅要尊重上司更要尊重下屬和比你低的人，這種和諧與融洽的氛圍是你用錢買不到的。入鄉隨俗，你更要注意尊重當地人的文化傳統與風俗習慣，特別是不能對別人的宗教信仰進行評論甚至是指責，當然友好的交流是可以的，但你不必要去試圖改變什麼。5）敢於並主動承擔責任。一定要記住你的部下是在為你工作或者說是按照你的要求與吩咐在幹活，所以在出現問題時你永遠都是第一責任人，並一定要在領導面前把責任擔下來，即使是錯誤真的是由你的下屬造成的，那你也至少有一個監督不力的責任，你沒有理由為自己開脫。因為向領導匯報工作通常都是由你這位部門經理來進行的，所以在方式上也要講個分寸，不要取得成績了都是自己的英明正確，出現了問題就都是別人的不稱職，把過失向別人身上推，這種作法很不好。自己弄到一塊餅也一定要想著給部下分杯羹，要學會關愛。6）不斷地加強自身的修煉。要想做事先做人，這不論在哪個行業都是被人們所接受與認同的真理，自己不斷地改善就行了。年青時可能意識不到，但等到成熟了以後再清醒就有些晚了。3. 制定明確的部門的工作目標。這一點是非常重要的，年度季度甚至是月度的工作目標和內容都要非常清楚，年度計劃是個大的櫃架，季度和月度則是進一步的細化和實施。如果部門的工作任務和目標不明確或者是靠摸著石頭過河是絕對不行的，也不可能取得什麼好的成果與成績。然而，這些目標和任務又不能是空乏的和理想化的，它必須是現實的並且是可能實現的。在確定了任務與目標之後就要制定相應的時間表，具體的工作和任務要分配到人或者是小組，進而實行大小不等的項目管理，嚴格按照已擬定的計劃進行工作，並且在實施的過程中不斷地根據需要進行相應的調整以使預期的結果更加符合我們的目標要求。除了控制好時間進度與工作質量外還要控制好成本，做到預算不超。如果只是把活幹了，但超支很多那也是不行的。4. 分配工作。分配工作到人頭則是一件很具體的事，這也不是隨便一做就行的。在安排工作時你要根據工作或者是任務的內容和重要程度等分配到不同的個人，要有對專業、經驗和工作能力方面的考慮，工作要是安排不好就會嚴重影響結果甚至是出現問題。當然，在具體地安排工作之前，你還要讓全體同事清楚地明白與理解部門的各項任務與目標以及它們的重要性等，這是前提。盡管在制定部門的目標與任務時不少人都已經參加了這個過程，但僅憑這一點也是不夠的。5. 監督與指導。在分配完了任務之後，就要開始對個人或各部分的工作進行監督與檢查來保障目標的完成與實現，如果發現了問題或者是偏差就一定要及時地進行糾正與改進

F. IT項目主管職責

主要職責：

1、 計劃：

a)項目范圍、項目質量、項目時間、項目成本的確認。

b)項目過程/活動的標准化、規范化。

c)根據項目范圍、質量、時間與成本的綜合因素的考慮，進行項目的總體規劃與階段計劃。

d)各項計劃得到上級領導、客戶方及項目組成員認可。

2、 組織：

a)組織項目所需的各項資源。

b)設置項目組中的各種角色，並分配好各角色的責任與許可權。

c)定製項目組內外的溝通計劃。（必要時可按配置管理要求寫項目策劃目錄中的《項目溝通計劃》）

d)安排組內需求分析師、客戶聯系人等角色與客戶的溝通與交流。

e)處理項目組與其它項目干係人之間的關系。

f)處理項目組內各角色之間的關系、處理項目組內各成員之間的關系。

g)安排客戶培訓工作。

3、 領導：

a)保證項目組目標明確且理解一致。

b)創建項目組的開發環境及氛圍，在項目范圍內保證項目組成員不受項目其它方面的影響。

c)提升項目組士氣，加強項目組凝聚力。

d)合理安排項目組各成員的工作，使各成員工作都能達到一定的飽滿度。

e)制定項目組需要的招聘或培訓人員的計劃。

f)定期組織項目組成員進行相關技術培訓以及與項目相關的行業培訓等。

g)及時發現項目組中出現的問題。

h)及時處理項目組中出現的問題。

4、 控制

a)保證項目在預算成本范圍內按規定的質量和進度達到項目目標。

b)在項目生命周期的各個階段，跟蹤、檢查項目組成員的工作質量；

c)定期向領導匯報項目工作進度以及項目開發過程中的難題。

d)對項目進行配置管理與規劃。

e)控制項目組各成員的工作進度，即時了解項目組成員的工作情況，並能快速的解決項目組成員所碰到的難題。

f)不定期組織項目組成員進行項目以外的短期活動，以培養團隊精神。

項目經理是在整個項目開發過程中項目組內對所有非技術性重要事情做出最終決定的人。

二、項目經理崗位

一 項目經理的職責

1、 對整個項目負完全責任。
2、 確保全部工作在預算范圍內按時優質地完成，使客戶滿意。
3、 領導項目的計劃、組織和控制工作，以實現項目目標。
4、 嚴格執行公司對項目管理的規范、對於軟體開發項目執行公司制定的統一的軟體開發規范。
5、 負責整個項目干係人（客戶、上級領導、團隊成員等）之間關系的協調。
6、 制定工作計劃、項目執行計劃、人員配置計劃、工作分解結構、成本計劃等，同時報上級組長，並報公司審批。。
7、 定期向公司組長報告項目進度，一般為一周一次。
8、 對團隊成員進行工作安排、督查。
9、 定期召開團隊成員會議，在可能的情況下邀請客戶、上級組長參加。
10、 項目結束時，進行結項工作，整理各種相關文件。

二 項目經理的許可權

項目經理的權力可變范圍很大，至少應該包括：財務控制權；資源協調權利；對責任的描述能夠被理解和認同。

三 項目經理的基本要求

良好的職業道德；知識和經驗；綜合的管理和決策能力；系統的思維能力；創新能力；身體健康；項目經理的基本素質；較強的技術背景.

另外還包括:成熟的人格；講求實際；和高層主管有良好的關系；在幾個不同的部門工作過；把完成任務放在第一位。

四 項目經理應具備的能力

領導能力和組建團隊的能力；創業家和商業人的敏銳；技術水平和商務水平兼顧（多面手）；計劃能力、組織能力和管理能力

G. IT經理和IT總監有什麼區別

1、定義不同抄

IT經理就是指專門從襲事信息技術部門管理職能的經理人；

IT總監是企業內負責技術的最高負責人。

2、職責不同

IT經理的職責主要是帶領屬下經營和執行計算機、網路、通訊領域的各種任務；

IT總監負責一個企業的技術管理體系的建設和維護，技術和業務具有深入理解，對行業技術發展趨勢和管理現狀具有準確的判斷。

3、技能要求不同

IT經理須具有良好的職業操守，能達到職業道德和專業規范的要求；成熟的職業心態，能較好地把工作熱情和務實作風結合；明確的專業分工，能夠擁有專業優勢；受薪階層，通過自己的管理經驗與技能參與社會交換獲得報酬；可變動性或曰可替代性，即能夠進入人力市場並合理流動。

IT總監需要有強烈的責任心和良好的挫折承受能力；較強的創造能力、抽象思維能力、歸納能力、邏輯分析能力、學習能力、項目管理能力；良好的語言表達及溝通能力、拓展力及組織協調力，良好的職業素質；具備對工作流程的塑造和改造的能力。