中層管理者職責
⑴ 基層,中層,高層管理者的職責有什麼不同
基層管理者對短期和效益負責，也就是說公司是否具有盈利的能力，內是否可以降低成本、保證質容量，取決於基層管理者的能力和水平。
中層管理者要對功能性目標負責，包括中期的發展、生產力水平以及人力資源的發展，由此我們知道中層管理者需要對企業的穩定和效率負責，也就是說公司是否具有高的效率，是否擁有合適的人才隊伍，取決於中層管理者的水平。
高層管理者要對長期和變化負責，換個角度說公司是否有未來，是否能夠不斷地變化，取決於高層管理者。
⑵ 身為一個中層管理者的職責是什麼
第一，中層管理者是一個執行者的角度，當總經理有新的想法或者做了某種決定的時候，中層幹部首先應該發揮自己的作用，認真的把總經理的想法落實，把設想變成可執行的思路，分配給自己的屬下或者自己親自去執行。
第二、一個合格的中層管理者在管理中只能充當「壞人」的角色。在做任何事情的時候，都要首先想到自己的上司，就好象和申那樣總是把功勞留給皇上。而當有壞事的時候的時候，首先應該把上司解脫出來，勇敢的承擔責任。例如，當公司頒布一項對於員工不利的制度的時候，作為中層，不應該站在員工的角度跟自己的下屬去說這個問題，更不能把所有的責任都推給自己的上司，儼然自己是下屬的保護傘，永遠替下屬著想一樣，這樣不是一個好的中層，上司也不會重用。
⑶ 企業中層管理者的職責是什麼
負責上下溝通，定期給領導進行匯報工作，把下屬的積極性調動起來，完成公司規定目標。
⑷ 如何當好中層管理者
認真閱讀了《做最好的中層》這本書之後，深有感觸，受益匪淺。作為中層領導幹部，雖然職位不高，但必須站位高；權力不大，但是責任很大；管得不寬，但聯系得寬，所以要當好一名中層幹部確實不易。中層到底是個什麼性質的角色？書中提到了一種「夾心餅」似的中層。如果工作太過嚴厲，很容易引起下屬的不滿，甚至被稱之為領導的「黑臉兒」；如果對下屬疏於管理，必將會大大影響工作效率和質量，因此積怨於上。那麼要做什麼樣的中層呢？依我看來，要做有強烈責任感的中層。所謂強烈的責任感，就是在不同的具體業務崗位上擔當重任，必須要有強烈的責任感和使命感，充分發揮參謀助手的作用。
一是首先要具有大局意識
對於一個單位來講，所屬股室隊所只是其中的組成部分，一切工作都要服從單位的安排部署。所處位置的不同，決定一個人思考的角度不同，高層領導是從單位整個發展來考慮，是總體把握；而一個中層領導就具體分管一項，所考慮的角度更多的是從自身科室，隊、所、是局部把握。兩者不可能在各個細節上永遠保持一致，這個時候，作為中層幹部就要顧大局、識大體，主動接受上級的領導。
二是要做德才兼備的中層
實踐證明，有德又有能的中層，才是領導者眼中最好的中層。中國傳統的用人哲學都主張德才兼備，德為先、才為本.但作為優秀的中層，還必須要有優秀的能力，這也勿容置疑，關鍵是如何做到德才兼備，做到既忠且能。修德以養才，修才以養德。眼光遠一些，境界高一些，將單位利益提前，讓自我利益退後，與單位榮辱與共，主動承擔、敢於承擔。面對誤解和責備，任勞任怨，忍辱負重。能力也是多方面的，包括組織、溝通、業務、執行、表達、創新能力等，歸結起來實質就是解決問題、實現目標的能力。一流的中層不僅是傾注汗水，做老黃牛，更應澆灌智慧，塑造高績效思維，主動創新，做解決問題的高手。
三是要善於與上級進行有效溝通
上面一根針，下面千根線，所以下級更要做有效溝通的有心人。首先要讀懂上級，然後把一些著眼全局、合理的意見與上級進行溝通，尊重上級，即使溝而不通，也要理解上級，不輕言放棄，不急於申訴，用業績和堅韌改變成見。
四是要善於指揮
只有充分調動部下的工作積極性和主動性，才能充分挖掘處隊員的工作潛力，圓滿完成任務。作為中層幹部，要合理運用好自己手中的指揮棒。首先要以身作則，做好表率，為下級樹立榜樣。其次就是要有前瞻性和策略性，戰術決定團隊行事的技巧，而戰略決定團隊的發展方向，也就決定團隊走向成功還是平庸。中層要從全局和戰略上制定明確有效的目標之後，積極地與上級領導溝通，爭取他們的支持和幫助，制定科學的實施計劃，發揮個人特長，合理安排工作。在組織領導過程中，要關心每個人，善於用贊美、認可、指導、榮譽等激勵團隊的工作熱情和創造性。
五是要不斷提高執行力
中層既是執行者，又是領導者。其作用發揮得好，是高層聯系基層的一座橋梁；發揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵牆。決策層對各種方案的認可，需要得到中層的嚴格執行和組織實施。如果中層隊伍的執行力很弱，與決策方案無法相匹配，那麼單位的各種方案是無法實施成功的。作為中層領導幹部應該充分藉助各種力量，整合各種資源，充分發揮團隊力量，合理控權與授權靈活使用權力，建立一支高績效的團隊，高效率地完成工作。
六是要善於協調，切忌獨來獨往
中層幹部是隊伍的骨幹、單位事業發展的中堅，必須始終保持昂揚向上、奮發有為的精神狀態，迎難而上，勇於負責，自覺為上級分憂、為崗盡責。不僅
一是要帶著責任做工作。
責任感是一個人的思想素質、精神境界、職業道德的綜合反映。責任感雖然無形無狀、難觸難摸，但是力量巨大，影響深遠。一個人有責任感，就有積極主動的態度，深入扎實的作風、認真負責的精神；就有不甘落後的志氣、百折不撓的勇氣和奮力開拓的銳氣；就會有信心、有決心、有恆心；就可以出思路、出辦法、出成績。就大多數人的工作而言，絕大部分是平凡、具體、瑣碎的，看似簡單、容易。簡單的事情年復一年地都能做好，就是不簡單；能把認為容易的事一件一件地落實好，就是不容易。這就需要責任感，有責任感的人受人尊重、招人欣賞、讓人放心。
二是要帶著激情做工作。
激情是吹動船帆的風，船就能行駛；激情是工作的動力，沒有動力，工作就難以有起色。如同靈感可以催生不朽的藝術，激情能夠創造不凡的業績。如果缺乏激情，疲沓懶散，很可能一事無成。因此，我們在日常工作中雖然感到很辛苦，但是有辛苦就會有收獲，特別是一個人能夠在自己有限的人生中，有好的環境和條件，做一點具體的事情，同時自己也相應地得到提高，也許這不是辛苦而是幸運了。再說，如果大家都能同心同德、盡心盡力，把工作開展得有板有眼、有聲有色，讓人有目共睹，有口皆碑，從這一角度看，也許又不僅僅是幸運，而是一種幸福了。
三是要帶著感恩做工作。
每個人保持正確的心態至關重要。正如一位哲人所說，心態決定一切。它能夠左右一個人的思想、影響一個人的行為，甚至決定一個人的命運。心態正確就會寧靜而安詳，感到生活溫暖；就會迸發出干勁和活力，感到工作愉悅。如果心態不好，就會在順利時自以為是、傲氣十足、得意忘形。
在逆境時怨天尤人、牢騷滿腹、煩躁不安；就會既笑別人不如已，又怕別人比已好，斤斤計較，患得患失；甚至會為了牟取一已之利而不擇手段，這樣勢必害事業、害組織，最終也會害了自己。因此，要不斷學會以感激的心態對待工作、對待他人、對待組織。生活就像一面鏡子，你對它笑，它也會對你笑。只要你用感恩的態度對待別人、別人就能給你關心和幫助、給你支持和鼓勵、給你提醒和教導，讓你感受到真誠、感受到友誼、感受到溫暖、使你感動、使你感激、使你增添精神支撐。
四是要帶著清醒做工作。
實踐經驗表明，只有始終保持頭腦清醒的人，才能不斷取得成績、獲得成功，才能順利成長、日臻成熟。作為中層幹部要時刻清醒地認識到：在個人與組織的關繫上，一個人的成長和進步離不開組織的培養和造就；在職務與能力的關繫上，一個人的工作能力不是隨著職務的提升而自然提高，官大了不等於本事大了，地位高了不等於水平也高了；在工作與成效的關繫上，一個人肯幹事是態度、想幹事是熱情、會幹事是能力、干成事才是本事，這種本事靠上級封不出來，靠權力壓不出來、靠自己吹不出來，只有靠實實在在做人、認認真真做事，才能逐步得到提高。
五是要帶著正氣做工作。
領導幹部既要有本事，也要守本分，堅持權為民所用、情為民所系、利為民所謀，不斷加強黨性鍛煉，提高修養，不斷地防止和掃除自己身上的「灰塵」和「微生物」始終保持光明磊落、清正謙潔，自覺遵守黨政領導幹部廉潔從政的有關規定，力求有本事、能幹事、不出事。
事業不會一帆風順，要幹事、要創業就必然會遇到挫折和失敗。「去私心、敢擔當、有作為」、「在其位，謀其政」，一名稱職的領導幹部，必須永遠把事業放在第一，時刻把群眾記在心間。無論官大官小、位高位低，每名幹部都有分工、都有崗位、都有職責，不管是經濟發展、社會和諧也好，還是群眾的吃喝拉撒、柴米油鹽也罷，只要在自己的職責范圍內、職權管轄之下，沒有大小之分，只有緩急之別，都應盡全力去辦、使全力去干，任何懈怠和臃懶都是失職。不想負責、不能負責、不敢負責，因循保守，不思進取，必然打不開工作局面。只有勇於負責，善謀改革之策，善推改革之舉，才能不斷把事業推向前進，更好地勝任領導崗位職責。
⑸ 中層管理者的管理職能是什麼
從大的方面，管理的內容分為人和事。而事，又在人為，所以管理歸根結底就是管理人。中層管理者，對上級是執行角色，沒有什麼管理職能，無需探討;對下屬是領導角色，帶領團隊，需要管理，實施目標，也需要管理。作為中層管理者要做好管理，我認為需要把握兩個方面要素：
第一、管理自己
中層管理，先管理自己，再管理下屬。管理自己，我認為有幾個方面需要著重注意。
1、自我崗位職責的分析
首先應該分析自己的崗位職責、公司對自己的職位期望和定位、職位的發展空間及享有資源，理清楚了才能有的放矢。比如營銷總監職位，要明白公司對品牌發展(內營銷、VI標准化建設、行業會議、媒體拓展、廣告宣傳、公司信息系統建設等)、銷售管理(市場分析、銷售計劃及產品組合計劃、價格策略及推廣計劃、代理渠道建設管理、銷售總結分析等)、客服管理(客戶回訪機制、客戶聯誼活動、客戶圓桌會議)等方面的要求、現狀和資源配置。
梳理清楚每一項具體任務目標和資源，才能切實地將任務分解，細化，制定出具備可實施操作的工作計劃，否則方向性思路不清楚，顧此失彼，遺漏重點。
2、自我能力優劣勢分析
認清楚自己，是為了更好的管理自己。經常性分析總結自己的優勢、擅長領域，才能摸索總結出適合自己的管理方式和行為方式。
每個人的特點不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提綱挈領，雷厲風行，這樣的中層就需要詳細的計劃來約束和支撐自己，以免跑的太快，如脫韁之馬，產生脫節;有的同事，思維縝密，處事謹慎，這樣的中層需要多向市場前端和產品一線推進，增加做事張力，提升人格魄力和實踐能力。
同為中層管理者，有的人喜歡聽，有的人喜歡說。喜歡聽的，管理下屬時多採用書面匯報，以免自己沒想清楚給下屬帶來不必要的誤判;喜歡說的，管理下屬時多採用口頭匯報。及時反饋和表述自己的思路與想法。每個人性格和喜好不同，管理方式也不盡相同，應根據自身情況，選擇適合自己的管理方式。
要是你說自己不知道自己的優勢，你可以向周圍的人尋求反饋並加以分析，周圍五六個很了解你的人談到的共同點，就是你的優劣勢。發現自己的長處，加以利用和發揮，總結自己的劣勢，及時改善和提升。彌補短板，發揮長板，人盡其才，物盡其用。
3、自我時間管理分析
對於每個管理者而言，時間都是有限的，除了例行工作之外，每天臨時性的工作也會接踵而來(公司會議、客戶拜訪、媒體約見、臨時事務等)，要是沒有時間管理和規劃，很容易疲於應付，顧此失彼，抓了芝麻丟了西瓜，讓自己一頭漿糊而且疲憊不堪。
這個時候，建議你的方法是用工作計劃表和工作分類法相結合，有了新的臨時工作內容，添加到自己的工作計劃表中，按照工作分類法的不同等級，去優化處理。
第二、管理下屬
下屬支撐自己業績的關鍵因素，管理上需要多費心，多重視，否則部門業績不好自己會連帶受損。管理下屬，我認為有幾個關鍵環節需要把握。
1、職位職責管理
做好職位職責書，讓每個人清楚知道自己的工作職責，避免關鍵時候出現問題互相扯皮，把一些偷懶的想法消滅在萌芽狀態。同時，下屬清楚的了解了自己工作范圍後，受益於其他同事幫助，容易有顆感恩的心，利於內部團結。
清晰的職位職責，不但可以指導下屬日常工作，也是管理者考核下屬的重要依據。讓每個下屬清楚知道自己的工作職責，並據此制定出自己的工作計劃書，你做適當微調和修正，讓下屬按照計劃書去執行並考核。
這一點做不好的話，執行時會出現的職位職責書形同虛設問題，其中原因有兩個：
一個是職位職責書內容不明確。制定時千萬不是抄襲其他企業相應崗位的內容來應付，一定要根據自己企業對這一崗位的要求和期望來制定，內容上力求做到言簡意賅無廢話，具體明細無套話，切忌洋洋灑灑一大篇，這樣下屬也容易領會和執行。
二是管理者並不是按職位職責書來考核員工，而是經常以自己判斷員工是否「忙」來確定獎勵。
處理這個問題，我覺得作為管理者應該注意自己問題。首先，對每個員工的工作內容做到心知肚明，早請示晚匯報有時雖然繁瑣，但是對營銷管理很有效。清楚了解員工手頭上有哪些事情在做，哪些事情可以緩沖地做，才便於管理。不然就會出現有時有了臨時的事情，結果安排給了一個很忙的下屬，讓員工無所適從。其次，對每個員工的工作能力做到了如指掌。再次，考核必須有依有據，以職位職責書為主導，臨時安排的事情，不能作為日常考核的內容，而是作為另外加分的內容，也就是作為獎勵的依據，獎勵員工不是獎勵工作職責范圍內的事情，而是獎勵完成工作職責之外的事情。最後，職位職責一定要分核心職責和一般職責。對於每一個崗位核心職責不宜超過三個，且每個核心職責一定可以量化。比如銷售業績要求、品牌效果考核數據、分析師報告數量等。核心職責是考核的主要依據，出現任何一項沒有完成任務，就判定其工作不合格。一般職責是輔助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能實現是否成為優秀員工的條件。
2、員工的績效管理
不積跬步，無以至千里;不積小流，無以成江海。大目標只有分解成可實施的小目標，才能逐一落實。將一年的部門目標分解到十二個月，旺季和前半年盡量多分配。然後再細分為每個人每個月、每個周的任務指標。
對於下屬，採用月績效考核，周匯總考核，日匯報考核。
採用早晚會制度，早上利用20分鍾，每個人闡述今天的工作計劃，昨天的工作完成情況，理由分析和需要資源和其他部門同事配合需求。給下屬產生無形業績壓力同時，讓每個人清楚了解到同事們都在做什麼，相比而言自己的工作是否出色?是否飽滿?是否主動?…
這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在做什麼?每個人的工作狀態和部門整體狀態，行為目標將支撐結果目標，只有把握好每一天，才能確保每個月乃至每一年。
3、團隊建設管理
團隊建設需要注意的問題很多，比如下屬的培訓，激勵溝通，職業生涯的規劃等等，仁者見仁智者見智，每個人都有自己的一套方法，可能都很適合。因為不同性質的團隊，管理方法也不盡相同，所以具體方法我在這里就不贅述。但是，我認為團隊建設很關鍵一點，就是價值認同，利益認同，需要每個管理者多加註意。
每個人的發展是以自我為中心，以利益訴求為半徑的一個圓，而企業的發展同樣也是一個圓。雙方都在不斷提升利益訴求半徑的時候，這兩個圓，可能是相切一瞬間，也可能是相交一段時間。作為打工者，很難讓兩者做到同心圓。所以做好團隊建設目標，就是要在一定時期內，員工與公司的價值認同和利益認同相一致，讓兩個圓相交的時間更長一些。
同時，企業只有價值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商業組織，而只有在組織內實現利益(現金利益和增值利益)分配的認同，才可能把聚在一起的人留在一起，讓組織能繼續存在。
史玉柱成功，不僅是因為自身能力出眾，整個團隊的穩定也是很重要的因素。而整個團隊能死心塌地跟著他一路走來，除了現金利益，可以獲得像導師一樣的不斷指導，像父母一樣的激勵溝通，像過來人一樣的職業生涯規劃幫助等，這些增值利益也是團隊穩定的根本基礎。而作為管理者，史玉柱自己本身也在不斷學習，不斷提升，管理好自己，也是一個魅力點所在。
⑹ 中層管理者的主要職責
管理者分為三個層次，每個層次的角色（職責）不同。
1、 基層管理者
主要職責是直接指揮和監督現場作業人員，保證完成上級下達的各項計劃和指令。 他們主要關心的是具體任務的完成。
2、中層管理者
承上啟下。主要職責是正確領會高層的指示精神，創造性地結合本部門的工作實際，有效指揮各基層管理者開展工作。 注重的是日常管理事務。
3、高層管理者
對組織負全責，主要側重於溝通組織與外部的聯系和決定組織的大政方針。 注重良好環境的創造和重大決策的正確性。
一、危機意識淡薄，學習力不夠
中層管理崗位是一個人走向管理層的第一步，是自己職業生涯的第一步。因此企業領導人對中層管理者員的關注和鼓勵必不可少，要給他們試錯的機會，通過關注、鼓勵和幫扶，讓他們的腳步越來越踏實。同時要時刻加強他們的危機意識，讓他們意識到中層管理崗位如逆水行舟，不進則退。只有加強學習力，持續不斷地學習才能更進一步。
二、業務能力強，交際能力差
企業中層是由基層員工提拔起來的，他們大多因為業績過人而脫穎而出。因此，他們業務能力都很強。提升到中層崗位之後，工作的主要方向發生了變化，由原先基層崗位的親力親為，變成了帶領基層團隊做戰及與上級與平行部門溝通。這樣崗位對能力的需求發生了變化，這就要求中層管理人員能夠清醒的認識到這一點，盡快地調整，把自己的業務能力轉變為指導和管理能力，同時加強溝通交際能力。這是迫切需要解決的問題。
⑺ 管理者的重要職責是什麼
管理者分為三個層次，每個層次的角色（職責）不同。
1、 基層管理者內
主要職責是直接指揮和容監督現場作業人員，保證完成上級下達的各項計劃和指令。 他們主要關心的是具體任務的完成。
2、中層管理者
承上啟下。主要職責是正確領會高層的指示精神，創造性地結合本部門的工作實際，有效指揮各基層管理者開展工作。 注重的是日常管理事務。
3、高層管理者
對組織負全責，主要側重於溝通組織與外部的聯系和決定組織的大政方針。 注重良好環境的創造和重大決策的正確性。
⑻ 管理者的職責有哪些
管理者的職責有：
1、目標規劃和科學決策「凡事預則立，不預則廢」，可見計劃、決策是工作成敗的關鍵。
2、制定規范和組織協調建立合理而有效的組織機構，制定各種全局性的管理制度，協調好內部各種人員的關系，保證目標規劃的實現，是管理者的又一項重要工作。
3、選才用人和放權任何一個管理者的思想、意圖都需要下屬去貫徹執行，管理者不一定處處比自己的下屬高明。而管理者的工作要想收到事半功倍的效果，必須善於選才用人。古今中外大凡有遠見者都很注重舉賢、用賢和育賢。
(8)中層管理者職責擴展閱讀：
管理職能間的關系
(1)相互間有內在邏輯關系。
(2)管理職能在實際中不可能完全分割開來，而是相互融合在一起的。
職能的基本內容
1 計劃職能：對未來活動進行的一種預先的謀劃.內容: 研究活動條件決策編制計劃。
2 組織職能：為實現組織目標，對每個組織成員規定在工作中形成的合理的分工協作關系。內容：設計組織結構人員配備組織運行組織監督。
3 領導職能：管理者利用組織所賦予的權力去指揮影響和激勵組織成員為實現組織目標而努力工作的過程。內容: 指揮職能、協調職能、激勵職能。
4 控制職能：保證組織各部門各環節能按預定要求運作而實現組織目標的一項管理工作活動. 內容: 擬訂標准尋找偏差下達糾偏指令。
管理是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動。近百年來，人們把研究管理活動所形成的管理基本原理和方法，統稱為管理學。作為一種知識體系，管理學是管理思想、管理原理、管理技能和方法的綜合。
目標管理的實施步驟
1）目標建立。目標的建立主要是指企業的目標制定、分解過程。由於企業目標體系是目標管理的依據，因而這一階段是保證目標管理有效實施的前提和保證。從內容上看，企業目標首先明確企業的目的和宗旨，並結合企業內外環境決定一定期限內的工作具體目標。
2）目標分解。目標分解是把企業的總目標分解成各部門的分目標和個人目標，使企業所有員工都樂於接受企業的目標，以及明確自己在完成這一目標中應承擔的責任。企業各級目標都是總目標的一部分，企業按組織管理的層次進行分解，形成目標連鎖體系。
3）目標控制。企業任何個人或部門的目標完成出現問題都將影響企業目標的實現。企業管理者必須進行目標控制，隨時了解目標實施情況，及時發現、協助解決問題。必要時，也可以根據環境的變化對目標進行一定的修正。
4）目標評定。目標管理注重結果，因此對各部門、個人的目標必須進行自我評定、群眾評議、領導評審。通過評價，肯定成績、發現問題、獎優罰劣，及時總結目標執行過程中的成績與不足，完善下一個目標管理過程。