綠帶的職責

『壹』 精益六西格瑪的黃帶和綠帶分別是什麼

黃帶（Yellow Belt）：普及教育——只要求對精益六西格瑪有初步的了解，知道有哪些知識概念和工具，沒有應用能力方面的要求。

綠帶（Green Belt）：需要取得綠帶考試合格——要求對精益六西格瑪有進一步的了解，參加完整的綠帶培訓，並獨立完成一個綠帶項目，能夠使用所有相關工具，不要求對工具有深入了解。

黑帶（Black Belt）：獲得綠帶，完成黑帶考試並合格，並至少為一間企業作出質量管理——要求對精益六西格瑪有深入的了解，參加完整的黑帶培訓，並獨立完成至少1個黑帶項目，能夠使用所有相關工具，對工具計算原理等有深入了解。由於黑帶一般為全職，所以對項目管理，溝通技巧等soft skill 有一定要求。

黑帶大師（Master Black Belt）：獲得黑帶，完成黑帶大師考試並合格，並至少為5間企業作出質量管理（這是很早對大黑帶的一種定義，實際上很多公司的大黑帶是自己培養的）。——大黑帶的培訓周期很長，要1年左右，對所有精益六西格瑪的知識都要深入學習了解，並有能力培訓綠帶黑帶，實際上大黑帶的培訓已經開始偏重於管理技能的培訓。

精益六西格瑪里這些等級的分類完全來自於6sigam，有些公司在這個體系裡還有Lean belt，來區分綠帶是偏重於Lean還是Sigma，畢竟綠帶屬於入門級。

『貳』 精益六西格瑪中黃帶、綠帶、黑帶是怎麼分級的

1、六西格瑪黃帶(YB): Yellow belt，一般情況下，在部分企業裡面，這個級別的，主要是指接受了一些關於6sigma基礎知識的人，可能略懂六西格瑪的管理方法和工具。不需要考試認證。

2、六西格瑪綠帶(GB): Green belt，綠帶是黑帶團隊的成員，他們一般是較小項目的團隊負責人，把六西格瑪的新概念和工具帶到企業的日常活動中去，同時具備一定的六西格瑪專業技能，熟悉常用的六西格瑪管理方法和技能。需要通過綠帶培訓認證，並作為負責人至少成功完成1個綠帶項目。

3、六西格瑪黑帶(BB): Black belt,黑帶是6Sigma管理中一個重要的角色，是完成六西格瑪項目的骨幹，負責界定項目，帶領團隊利用6sigma方法完成項目，培訓和輔導新成員等；通過黑帶培訓認證，並作為負責人至少成功完成2個黑帶項目。

4、六西格瑪黑帶大師(MBB):Master black belt, 黑帶大師的職能是協助制訂組織六西格瑪的推進戰略與計劃，為企業持續實施六西格瑪項目建立起一套完整的支撐體系，幫助選擇六西格瑪改進項目，確定六西格瑪衡量標准，項目認證和黑帶/綠帶認證准則，開發公司六西格瑪教材。通過黑帶大師培訓認證，作為負責人至少成功完成4個黑帶項目，作為項目指導者成功輔導4個項目，至少培訓綠帶以上課程50課時，經工作委員會審核，報領導委員會批准。

(2)綠帶的職責擴展閱讀

六西格瑪(6σ)概念於1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出,此概念屬於品質管理范疇,西格瑪(Σ,σ)是希臘字母,這是統計學里的一個單位,表示與平均值的標准偏差。旨在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數,防止產品變異,提升品質。

六西格瑪（Six Sigma）是在九十年代中期開始被GE從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。我們平時如何區分六西格瑪綠帶考試和六西格瑪黑帶考試項目呢？應該有以下幾點考慮：

1、項目的復雜程度

黑帶項目問題可能非常的復雜，已長時間受到這個問題困擾，經過許多不系統的分析和實驗，問題得不到徹底改善，需要進行比較全面和系統的分析，甚至可能要進行大量的實驗。綠帶項目的復雜程度相對黑帶項目的復雜程度要低，項目的改善思路相對簡單，估計改善的方法不會太復雜，能在1-2個月內能夠完成。不會象黑帶項目那樣，如果不進行系統的分析和項目攻關是難以改善的。

2、項目的涉及的范圍

黑帶項目涉及的范圍較大，誇多個部門，甚至是跨公司（集團下屬公司之間）需要一定的協調能力和管理能力。綠帶項目的涉及的范圍相對要小，往往是公司內部，不會是跨集團，協調能力相對要求要低。

3、項目的收益

項目的軟性和硬性收益總的來將是比較小的，黑帶項目的改善相對復雜，黑帶掌握的方法和技巧要多而高。有時，甚至有通過必要的設備來實施改善。這就要求項目改善的收益要大，一般要求在人民幣在50萬以上。綠帶項目由於問題相對簡單，也不需要有較大的投入，項目的收益也要求相對要低，一般要求是人民幣是20萬以上。

4、項目的投入

如果項目的改善可能有比較大的投入是不太適合作為六西格瑪的綠帶項目。對於綠帶項目希望不需要有投入。

『叄』 什麼是倡導者、大黑帶、黑帶與綠帶，他們有什麼職責：

大黑帶（MBB-Master
Black
Belt）：
又稱為黑帶大師或黑帶主管。一般來說，他們是6西格瑪管理的專家。他們為倡導者提供6西格瑪管理咨詢，為黑帶提供項目指導與技術支持。他們負有以下職責：
對6西格瑪管理理念和技術方法具有較深的了解與體驗，並將他們傳遞到組織中來；
培訓黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法；
為黑帶和綠帶的6西格瑪項目提供指導；
協調和指導跨職能的6西格瑪項目；
協助倡導者和管理層選擇和管理6西格瑪項目

『肆』 六西格瑪管理如何區分綠帶、黑帶

平時如何區分六西格瑪黑帶培訓和六西格瑪黑帶培訓呢？應該有以下幾點考慮：

1、項目的復雜程度
黑帶項目問題可能非常的復雜，已長時間受到這個問題困擾，經過許多不系統的分析和實驗，問題得不到徹底改善，是一些頑症，需要進行比較全面和系統的分析，甚至可能要進行大量的實驗。綠帶項目的復雜程度相對黑帶項目的復雜程度要低，項目的改善思路相對簡單，估計改善的方法不會太復雜，能在1-2個月內能夠完成。不會象黑帶項目那樣，有時是一些長期困擾的問題，幾年甚至十來年，通過日常的方法改善不了，也許曾試圖改善也沒有成攻。如果不進行系統的分析和項目攻關是難以改善的。

2、項目的涉及的范圍
黑帶項目涉及的范圍較大，誇多個部門，甚至是跨公司（集團下屬公司之間）需要一定的協調能力和管理能力。綠帶項目的涉及的范圍相對要小，往往是公司內部，不會是跨集團，協調能力相對要求要低。六西格瑪黑帶培訓

3、項目的收益
項目的軟性和硬性收益總的來將是比較小的，黑帶項目的改善相對復雜，黑帶掌握的方法和技巧要多而高。有時，甚至有通過必要的設備來實施改善。這就要求項目改善的收益要大，一般要求在人民幣在50萬以上。綠帶項目由於問題相對簡單，也不需要有較大的投入，項目的收益也要求相對要低，一般要求是人民幣是20萬以上。

4、項目的投入
如果項目的改善可能有比較大的投入是不太適合作為六西格瑪的綠帶項目。對於綠帶項目希望不需要有投入。

『伍』 六西格瑪中綠帶、黑帶是什麼意思

傳統的質量管理強調質量管理專業人員的作用。在全面質量管理中強調的是全員參與，在群眾性質量管理活動，如QC小組中也有團隊精神的作用。但劉西格瑪更強調的是通過參與活動來激發員工的潛能和提高員工素質。 六西格瑪法的實施完全依靠其團隊來完成。六西格瑪團隊 有三個層次組成：Ø 以執行領導、倡導者為領導層；Ø 黑帶大師、黑帶為骨幹層；Ø 以綠帶、白帶為具體執行層。 六西格瑪團隊成員中的怪名稱，據說是由六西格瑪法的組師爺——美國摩托羅拉公司中一個對柔道很有興趣的西格瑪專家借用柔道中的名稱而創造的。三個層次的各類人員具有不同的職責和作用，執行領導一般為企業領導班子成員，可直接向企業的CEO匯報工作；倡導者一般為某些中層幹部如事業部經理，是西格瑪項目的負責人，保證項目與企業的整體目標一致，為項目提供或爭取必需的資源，檢查項目進行進度等；黑帶大師是西格瑪團隊的高級專家，在國外企業中往往由管理咨詢顧問擔任；黑帶是團隊的專職骨幹人員，具有大學或大學以上的學歷；年輕有為，在群眾中有威信，並允諾在公司繼續工作幾年；綠帶、白帶即為團隊中的不脫產人員，是在基層的具體操作人員，許多改進方案的實施由他們來完成。

『陸』 綠帶里的宣傳欄是那個單位的職責

城市綠化園林裡面的宣傳欄、雕塑、造型管理單位不固定，有些是市政公用事業管理局，也就是人們經常說的「市政」。也有些屬於城市建設管理辦公室，也就是經常簡稱的「城建」。也有街道辦所屬宣傳欄，具體由那個單位負責，這個要實際確認。

『柒』 什麼是6西格瑪管理中的倡導者、大黑帶、黑帶與綠帶，他們有什麼職責

通常，組織的6西格瑪管理是由執行領導、倡導者、大黑帶、黑帶、綠帶和項目團隊傳遞並實施的。其中的關鍵角色與職責有： 執行領導（Executives）： 6西格瑪管理是由組織最高管理者推動的。其在6西格瑪管理中負有以下職責： · 建立組織的6西格瑪管理願景； · 確定組織的戰略目標和組織業績的度量系統； · 確定組織的經營重點； · 在組織中建立促進應用6西格瑪管理方法與工具的環境。 倡導者(Champion)： 6西格瑪管理倡導者是實施6西格瑪的組織中的關鍵角色，他們負有以下職責： · 負責6西格瑪管理在組織中的部署； · 構建6西格瑪管理基礎，例如：部署人員培訓、制定6西格瑪項目選擇標准並批准項目、建立報告系統、提供實施資源等； · 向執行領導報告6西格瑪管理的進展； · 負責6西格瑪管理實施中的溝通與協調。 大黑帶（MBB-Master Black Belt）： 又稱為黑帶大師或黑帶主管。一般來說，他們是6西格瑪管理的專家。他們為倡導者提供6西格瑪管理咨詢，為黑帶提供項目指導與技術支持。他們負有以下職責： · 對6西格瑪管理理念和技術方法具有較深的了解與體驗，並將他們傳遞到組織中來； · 培訓黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法； · 為黑帶和綠帶的6西格瑪項目提供指導； · 協調和指導跨職能的6西格瑪項目； · 協助倡導者和管理層選擇和管理6西格瑪項目 黑帶（BB- Black Belt）： 6西格瑪黑帶是6西格瑪管理中的關鍵角色。在一些組織中，他們是專職的並具有一定的技術與管理工作背景。在任職期間需完成一定數量的6西格瑪項目並為組織帶來相應經濟效益。他們負有以下職責： · 領導6西格瑪項目團隊，實施並完成6西格瑪項目； · 向團隊成員提供適用的工具與方法的培訓； · 識別過程改進機會並選擇最有效的工具和技術實現改進； · 向團隊傳達6西格瑪管理理念，建立對6西格瑪管理的共識； · 向倡導者和管理層報告6西格瑪項目的進展； · 將通過項目實施獲得的知識傳遞給組織和其他黑帶； · 為綠帶提供項目指導。 綠帶（GB-Green Belt） 6西格瑪綠帶是組織中經過6西格瑪管理方法與工具培訓的、結合自己的本職工作完成6西格瑪項目的人員。一般，他們是黑帶領導的項目團隊的成員，或結合自己的工作開展涉及范圍較小的6西格瑪項目。 6西格瑪項目團隊（Six Sigma Team） 6西格瑪項目通常是通過團隊合作完成的。項目團隊由項目所涉及的有關職能（比如：技術、生產、工程、采購、銷售、財務、管理等）人員構成，一般由3-10人組成，並且應包括對所改進的過程負有管理職責的人員和財務人員。

『捌』 六西格瑪綠帶培訓的內容是什麼

《六西格瑪綠帶經典課程》將按照D-M-A-I-C（Define（定義）、 Measure（測量）、Analyze（分析）、Improve（改善）、Control（控制））項目改進路徑來講授六西格瑪方法論及其工具方法，並結合實際案例研討和現場試驗來教學。

以下是六西格瑪綠帶培訓的內容：
第一講：6 Sigma概論
·6Sigma方法論誕生與發展
·6Sigma項目改進流程
·6Sigma項目課題甄選

第二講：Define定義
·6Sigma項目定義
·VOC與CTQ分析
·SIPOC圖析
·團隊建設

第三講：Measure測量
·數據與抽樣
·點估計與區間估計
·測量系統分析
·事件、概率、概率分布
·過程能力分析

第四講：Analyze分析
·Process mapping流程變數分析
·FMEA潛在失效模式及效應分析
·圖形工具
·假設檢驗(方差、均值、比例)
·相關性分析(含散點圖)

第五講：Improve改善
·回歸分析
·實驗設計概述
·2^K實驗設計
·一般全因子設計
·響應曲面(RSM)設計介紹

第六講：Control控制
·控制階段思路說明
·控制圖(SPC)
·控制計劃
·項目移交與收益核算
·DMAIC總結

『玖』 什麼是質量黑帶和綠帶啊

傳統的質量管理強調質量管理專業人員的作用。在全面質量管理中強調的是全員參與，在群眾性質量管理活動，如QC小組中也有團隊精神的作用。但劉西格瑪更強調的是通過參與活動來激發員工的潛能和提高員工素質。
六西格瑪法的實施完全依靠其團隊來完成。六西格瑪團隊
有三個層次組成：Ø
以執行領導、倡導者為領導層；Ø
黑帶大師、黑帶為骨幹層；Ø
以綠帶、白帶為具體執行層。
六西格瑪團隊成員中的怪名稱，據說是由六西格瑪法的組師爺——美國摩托羅拉公司中一個對柔道很有興趣的西格瑪專家借用柔道中的名稱而創造的。三個層次的各類人員具有不同的職責和作用，執行領導一般為企業領導班子成員，可直接向企業的CEO匯報工作；倡導者一般為某些中層幹部如事業部經理，是西格瑪項目的負責人，保證項目與企業的整體目標一致，為項目提供或爭取必需的資源，檢查項目進行進度等；
黑帶大師是西格瑪團隊的高級專家，在國外企業中往往由管理咨詢顧問擔任；
黑帶是團隊的專職骨幹人員，具有大學或大學以上的學歷；年輕有為，在群眾中有威信，並允諾在公司繼續工作幾年；
綠帶、白帶即為團隊中的不脫產人員，是在基層的具體操作人員，許多改進方案的實施由他們來完成。

『拾』 六西格瑪綠帶在6西格瑪項目輔導中的主要職責是什麼，六西格瑪綠帶培訓費用怎樣

綠帶是非全職參加六西格瑪管理的繼承管理者或員工,他們接受六西格瑪技術培訓的項目與黑帶類似,但是內容所達的層次略低，一些實施六西格瑪的企業,很大比例的員工都接受過綠帶培訓,他們的作用是把六西格瑪管理的新概念和工具帶到企業的日常活動中去；在六西格瑪管理中,綠帶的人數最多,也是最基本的力量,他們的職責是:
①提供相關過程的專業知識；
②建立綠帶項目團隊,並與非團隊的同事進行溝通；
③促進團隊觀念轉變；
④把時間集中在項目上；
⑤執行改進計劃以降低成本；
⑥與黑帶討論項目的執行情況及今後的項目；
⑦保持高昂的士氣；

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天行健咨詢12年來專注提供六西格瑪公開課培訓與項目輔導。（六西格瑪、精益六西格瑪、六西格瑪設計）。