部門職責溝通
⑴ 如何開展與其他部門的溝通協作
部門之間關系處理的融洽與否，直接影響到企業的運轉效率。
加強部門之間的溝通與協作，應成為每一個管理者的工作重點。重視細節，重視實踐，勇於創新，管理科學應成為日常工作的主題。
1．溝通途徑問題。
部門之間需要增進了解，溝通途徑不夠。片面性的信息往往會在某一問題暴露後，引發類似用人、工作量、職責的討論，而這討論的結果如果得不到有效的疏通，極易造成相互間的隔閡。從目前狀況看，溝通途徑和效果比以前有了提高，但溝通的途徑還是不夠，需要不斷加強
2．暴露問題的力度不夠。
溝通過程中，需要暴露更多的問題。很多同志往往不希望將溝通會議的氣氛搞僵，很多問題被掩蓋起來。而暴露問題，特別是一些細節問題，恰恰是解決問題的前提。
3：數據統計方法不夠完善。
部門基礎工作亟待加強。如生產、銷售、質檢、財務、生產、采購等要害部門，對於數據統計，是否具備，方法是否科學合理，是否有助於推動產供銷，是否有利於降低成本，提高利潤率，需要必要的審核和監督。對於部門及部門之間傳遞的數據，包括統計方法同樣需要進一步審核和完善。不科學的統計數據對企業發展沒有任何指導意義，甚至將企業運作引入歧途。
4：部分管理文件需要更新和完善。
部分崗位職責、內部制度、體系文件的內容已經不適應現有要求。公司雖表面上有完善的管理體系，並且這種管理體系的運行在現階段不會出現大的問題，但如果想進一步提升企業的管理水平，這些文件必須進行完善，及時更新。
5：部門之間信息傳遞脫節。
我們現在的信息傳遞和協調工作只能局限於某一短的時間段內進行。而這種協調的結果是：能夠分清當前主次，解決當前的主要矛盾，而根本問題得不到解決，可能轉變為後續的主要矛盾。因此這種協調的方法，其作用是有局限性的。
6：部門之間介面工作要規定好相應的職責，並對職責的履行情況定期溝通。
現有的狀況是，部分介面工作雖然一直有人在做，並且也有相應的分工，但相互之間沒有相應的約束力，什麼時候做完，完成到什麼程度有的沒有詳細規定，或完成的部分達不到下一環節的需要，或是出現問題相互推諉。部門之間或是介面人員之間容易產生矛盾。而這些矛盾是可以通過進一步細化流程避免的。
⑵ 如何與各職能部門溝通
小團體的出現對於項目管理者來說，確實是個比較頭痛的問題，因為這可能會存在孤立管理者的風險，比如出現問題時，互相幫助推卸責任，集體尋找理由。遇到激烈沖突時，可能還會有集體辭職或者越級抱怨的風險。所以，通常，沒有哪個管理者會願意自己的下屬中形成一個個的小團體，而更願意他們只圍繞自己轉。如此，我想也是為什麼貼主提出這個問題的原因了。其實，我認為，這種事情還是應該一分為二的看待比較好。首先，要分清楚這些小團體形成的基礎是什麼，是因為具備共通的利益，還是僅僅因為興趣。對於具備共同利益而組成的小團體要充分注意，對於僅僅因為業余興趣而走得比較近的小團體，可以不必過分擔心，關注即可。在公司具備共同利益的小團體一旦形成，他們很可能集體去爭取他們認為該得的權利和待遇（當然，這並不一定是壞事，畢竟上班還是要有回報的事情），這里僅僅站在管理者的角度上談談看法：弄清楚小團體的共同利益，如果小團體有自己的"領導"，牢牢控制小團體的「領導」，如果沒有領導，那就各自分化，讓他們團結在自己的周圍。人在形成團體時，一般還是會考慮成本的，我相信，大多數人還是願意和管理者走得比較近的，因為這是最直接能獲得資源和所需利益的途徑。當然，如果管理者本身實在離大家太遠，那就要好好反省了。畢竟，沒有哪個管理者是光桿司令的。我在飛馬網上看到類似的案例，你可以搜索下飛馬網或者飛馬管理網
⑶ 如何與各職能部門溝通
國法啊庄嚴
國法啊尊嚴啊
我經過了六次面試，經過外企人才庫推薦，被推薦到世界第一大集團公司應聘。
1979年入職的外企老前輩興奮和高興異常，言之：
我們找了那麼久，忠於找到專家啦。！
老前輩不是學專業的，說：全靠你啦。！
第一發現的問題，：
公司沒有格式文件。
去的第一個月，看見，各位老前輩和老大和首席，多是用的3M的即時貼。！
害怕到了我自己。！
嚇。！：
於是，我做的第一件，把握公司日常運作的事情，就是告訴各位已經就位的老大：
我們公司，應該有一套自己的公司運營的日常溝通的文件格式。
不幾。
總部負責全球公共關系的全球副總裁來訪中國辦公室。
首席，第一天，要我接待和陪同老德國第一個上午。
先去吃了我愛的粵菜早茶龍抄手。
還是非常高興的。
於是：提到公司應該有全球統一的格式文件的問題。
總部全球副總裁慨然允諾。
德國人
以固執己見
和最嚴肅的哲學
及其堅固無比的同類產品的生命周期
聞名世界。!
更何況是世界第一大集團公司。
可是這時間啊。！
一年之後，突然的一天，經過了無數的審批手續和代理設計和一輪一輪的審查，第一稿發到了我的郵箱里。
從此：
不僅僅我負責的大中國區
全球世界市場有了我提議的全球統一的電子文件溝通格式文件。
世界最著名的3M即時貼
從此，退出了我們世界第一集團公司的日常工作。
溝通
以規矩。
工作
在清辰。
⑷ 如何與各部門溝通 溝通的四個要點
由於行業本身的特殊性，企業需要組織項目拓展、設計、施工、招標采購、營銷、成本控制、計劃管理等一系列生產經營活動。但是，在所實施的管理項目中，筆者卻發現企業內部經常容易出現的一個問題，就是承擔以上職能的各部門之間，工作銜接和溝通不暢，嚴重影響企業整體運營效率的發揮。因此，如何解決這一實際存在的管理問題，有時也成為企業所面臨的主要困惑之一。
筆者認為，解決這一問題的切入點在於首先明確各部門的定位；其次，通過採用業務流程作為管理工具，可以大大加強各部門之間的協作；最後，以企業戰略目標為牽引，通過績效管理和激勵體系來保證各部門目標的一致性，形成合力以保障企業整體戰略目標的實現。
首先，企業的任何行為和活動都應該與企業的戰略發展目標息息相關，並支持企業戰略目標的實現。在場經濟環境中，客戶最關注的是產品或服務所能夠提供給他的價值。因此，如何圍繞價值創造過程，最大化地利用企業內部和外部的有限資源，組織企業的生產經營活動，如何提供場所需要的產品或服務，不斷提升客戶的滿意度，成為現代企業的追求目標之一。年，美國哈佛商學院的邁克爾？波特（Michael E. Porter）教授在其《競爭優勢》一書中，首次提出了價值鏈的概念。企業價值鏈是指企業內部的一系列能夠滿足顧客需求的價值創造活動；價值鏈將一個企業分解成戰略性相關的許多活動，企業正是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動贏得競爭優勢的。因此，基於以上的企業追求目標和價值鏈方法，企業需要在生產經營過程中的價值鏈各環節實現價值增值，並使最終創造的價值最大化。
對於企業而言，企業價值鏈可以分為兩類：1、直接為外部客戶（業主）提品和服務的職能活動，包括項目拓展、產品定位策劃、規劃設計、工程施工和項目營銷等；2、為內部客戶（即上述承擔相應職能的一線部門）提品和服務的職能活動，包括招標采購、成本控制、工程管理、計劃管理、財務管理、人力資源管理、行政後勤、審計監察等。為了使企業最終創造的價值最大化，首先需要明確承擔以上兩類職能的各部門定位。為客戶提供的是企業累積產生的最終價值，因此，所有部門都應該遵循企業的內部管理體系，按照既定的游戲規則，承擔相應的責任，並行使相應的職權，使企業產生的最終價值最大化。第一類職能直接為外部客戶創造價值，因此承擔這部分職能的相應部門主要定位於為外部客戶提品和服務，同時配合企業內部管理體系的運作。以項目拓展職能為例，對外創造的價值是為目標客戶獲得土地，為後續提供基礎；對內在於按照企業的管理體系，和其它各相關部門進行協作，完成預定的業績目標。第二類職能為內部客戶創造價值，承擔這部分職能的相應部門主要定位於服務與監督管理，即為內部客戶提品和服務的同時，也是企業內部管理體系的主要維護者。以工程管理職能為例，在為企業所有在建施工工程的工程技術進行支持和服務的同時，也需要對各工程的質量、進度、安全文明施工進行監督管理。舉例來說，就像交通一樣，正常情況下指揮交通，為所有行車服務，但是一旦出現違反交通規則事件，就進行處罰，因此同時承擔了服務與監管的職責。
其次，流程作為現代企業所必備的管理手段，能夠大大的提高企業的整體運作效率。類似於工業生產中的流水化作業方式，採用這一思想，為完成某一項工作目標，業務流程將主要環節的活動進行分解，並通過在各個部門之間的流轉，提升工作效率和效果，完成預定的工作目標。在流程中的主要環節，都會產生相應的價值，無論這種價值是服務於內部客戶，還是服務於外部客戶，流程執行後所產生的價值，都會成為實現企業戰略目標所需要創造的價值中的一部分。流程中的主要活動，也同時是承擔並完成了上述所說的各項工作職能，也就是企業價值鏈中的一部分。因此，基於承擔各項職能的各部門的定位，以此作為設計思路，通過企業流程體系，來規范各個部門在創造各類價值，或完成各類工作任務的過程中，所需要承擔的責任，以及所行使的相應權力。例如，在某個業務流程中，完成某些關鍵環節時會產生相應的輸出，在業務流程中，可以針對這些關鍵環節的輸出，明確界定各相關部門所需要完成的工作活動，以及對完成的時間進行約束，來增強各部門的溝通與銜接，使之能夠共同協作完成工作任務。例如：對於企業的項目拓展與論證流程。在這個流程中，採用「兩步法」進行項目決策，其中的第一步活動產生的結果，是完成項目簡報（或項目初步可行性研究報告），為決策層的第一次決策提供依據。為完成項目簡報，可以將該環節流程設計為：由項目拓展部門組織編制，營銷部門配合提供初步的場和產品建議，設計部門配合提供初步的設計建議，成本部門提供初步的項目成本測算建議；在這個環節，項目拓展部門是主要責任部門，其它三個部門是配合協作部門，整體報告的完成由項目拓展部門負責，分項內容由各相應部門負責。規定完成時間為15個工作日左右（可以根據具體項目情況由決策層指定期限），在規定的時間內，以上各部門明確承擔起相應的責任，並協作配合共同完成報告的編制任務。在這個環節中，成本部門的定位既是服務者，也是監督管理者。服務是需要配合項目拓展部門測算項目成本，編制項目簡報；監督管理是需要基於企業戰略控制項目的成本（例如企業戰略目標是定位於中端客戶，那麼以此為基礎進行項目成本測算的結果，是否能夠為企業帶來收益，如果不能，就需要在職責許可權內向決策層提出本部門的專業建議）。因此，在流程執行過程中，各部門應該根據相應的角色定位完成相應的任務；特別是，對於第二類職能的承擔部門，在保證企業管理體系正常運營的基礎上，應強化對於承擔第一類職能的一線部門的服務。
最後，績效管理和激勵體系是企業戰略實施的保障措施。為實現戰略目標，企業需要創造出相應的價值。通過流程化的設計思路，可以將實現企業戰略目標所需要創造的價值分解到各個環節和活動中，並由此分解到承擔這些環節和活動的各個部門。通過績效管理和激勵體系，可以對各部門需要創造的價值和目標進行約束和保障，並在企業戰略目標的統一牽引下，使各部門的目標保持一致性，從而強化各部門之間的溝通和協作。例如：在績效管理中，項目的最終利潤會影響到各個相關部門；為了保證利潤目標的實現，成本控制是其中的重要內容。為保證該項目的成本控制在預定目標內，成本部門承擔了對項目總成本的控制責任，而其中的建安成本和營銷成本由一線項目部負責，設計成本由設計部門負責，的管理費用和項目財務費用由財務部門負責。因此，各相關部門都需要對所負責的分項成本進行有效管理和控制，並通過成本部門的總體協調，相互配合以實現最終的成本控制目標，從而實現項目最終的利潤目標。另外，項目質量、進度、營銷等各環節也需要各相關部門的配合協作才能完成。因此，通過利潤目標作為企業戰略目標之一，通過激勵體系使目標保持一致性，可以將各部門的利益綁定在一起，從而加強協作性。
企業戰略目標和所需要創造的價值為企業內的各部門指明了努力的方向，即需要做什麼；以此為基礎，各部門的定位決定了各相關部門應該承擔的責任和擁有的權力，業務流程作為有效的管理工具為各部門提供了做事的方法，即怎樣做；績效管理和激勵體系對企業戰略目標進行分解，並規范了完成相應任務的獎懲措施，即產生什麼樣的後果。通過這些管理工具，並使之形成一個完整的系統，可以從機制層面來強化各部門之間的協作性，從而解決部門間銜接和溝通不暢的問題。
⑸ 溝通部崗位職責
負責接聽客戶來電，受理和回復客戶對網上交易及相關業務的咨詢、查詢賬務等客戶服務工作。
2。運用客戶服務技巧解決客戶的抱怨及投訴，提高客戶滿意度。
3。基於客服中心帶給的客戶信息，透過電話聯系客戶，進行產品推介和客戶關懷回訪工作。
溝通專員崗位職責（2）：
1)負責受理和妥善處理顧客投訴，調節顧客與公司之間的關系，回答顧客提出的各種咨詢和整理、轉述客戶的具體要求;
2)負責客戶網站的製作跟進和宣傳推廣工作;
3)負責客戶產品的拍照工作、網站上傳工作;
4)負責客戶域名注冊、通用網址注冊的管理工作;
5)分公司的FTP申請和下發後的管理;客戶企業郵箱的開通;
6)公司產品平台和內部宣傳資料最新會員推薦的維護及產品平台資料庫的錄入;客戶網站的非銘萬平台的網上推廣;
7)負責組織公司產品的滿意度調查的分析，並將統計分析報告及產品質量問題及時通報相關部門和報告總經理;
8)對公司服務過程中所出現的問題，及時協調相關部門予以解決，並構成有效記錄;
9)對一次未解決的用戶技術問題進行追蹤，必要時上門現場服務;
10)負責銷售服務的電話回訪工作和協助會員沙龍的召開，並將客戶反饋意見提交相關部門領導。
⑹ 部門與部門之間的溝通存在的問題應該怎麼解決
部門之間關系處理的融洽與否，直接影響到企業的運轉效率。企業員工在進行跨部門的溝通時，選擇適當的溝通方式是首要前提。在工作中，如果在了解對方想法的前提下進行溝通，那會使手頭的工作進展得更加順利。當不同的個體在溝通時，總會有一些矛盾單體產生。如果你首先主動了解對方的想法， 就更容易突破這層障礙，為促進下一步的溝通打下基礎。 CubicHR專家認為可以從以下幾個方面加強部門間的溝通： 1、增加溝通途徑 我們現有的溝通途徑主要是生產會、專題會等等。而大家參與這些會議，一般都比較謹慎。一些細節問題很難在這種會議上體現出來。那麼，我們可以考慮採取報紙、看板、茶話會、內部聯誼會、培訓會等多種方式，通過不斷變換討論主題和環境，增進溝通，使部門之間能夠增進了解，也使得各種問題能否充分暴露出來。2、關於問題的解決 對於各部門提出的問題，要提出相應的解決方案，但有些系統性的問題，不是靠解決一個或兩個問題能夠達到管理目標的，必須通盤考慮，避免做無用功，或是解決了一個問題引發另一個問題，需要對未來可能出現的問題作充分的預測。 3、認真履行崗位職責，加強管理制度的執行力 崗位不同，職責各異，企業制定各個崗位職責，是圍繞中心工作和長遠目標，在綜合權衡利弊的基礎上逐步修訂和完善的，如果各個崗位的人都能嚴格履行崗位職責，保質保量地完成各自的工作任務，企業就能實現和達到預期的目標。在發生人員變動時，能夠通過規范的管理制度流程避免帶來不必要的損失，使日常工作能夠有條不紊的運行。4、確立部門之間介面工作的有效銜接 企業管理的縱向指揮相對容易，橫向協調卻相對困難。據調查統計，企業的內訌70%是來自橫向矛盾，主要原因是部門責權不清，碰到交叉的工作，相互都不主動配合，甚至還處處設障，相互推委責任。其次，不恰當的激勵政策也會因不公正或不能平衡公眾利益而引發爭端和分歧。作為管理者，要積極地深入實際情況，找出部門內部崗位之間和部門之間的介面工作，明確定義這些介面該如何處理，並將處理得過程納入日常工作，進行審核和監督5、開展各類活動，提升管理水平 比如，可以通過階段性的管理成果討論會、介面問題解決周、我身邊的小問題等類似的活動，營造一種相互學習的氛圍。 和諧而高效的跨部門溝通是增進合作的基礎，也是提升績效的源泉。部門之間的配合默契與否，關繫到企業的長遠發展，加強部門之間的溝通與協作，應成為每一個管理者的工作重點。
⑺ 如何加強部門間溝通
部門之間關系處理的融洽與否，直接影響到企業的運轉效率。企業員工在進行跨部門的溝通時，選擇適當的溝通方式是首要前提。在工作中，如果在了解對方想法的前提下進行溝通，那會使手頭的工作進展得更加順利。當不同的個體在溝通時，總會有一些矛盾單體產生。如果你首先主動了解對方的想法， 就更容易突破這層障礙，為促進下一步的溝通打下基礎。 CubicHR專家認為可以從以下幾個方面加強部門間的溝通： 1、增加溝通途徑 我們現有的溝通途徑主要是生產會、專題會等等。而大家參與這些會議，一般都比較謹慎。一些細節問題很難在這種會議上體現出來。那麼，我們可以考慮採取報紙、看板、茶話會、內部聯誼會、培訓會等多種方式，通過不斷變換討論主題和環境，增進溝通，使部門之間能夠增進了解，也使得各種問題能否充分暴露出來。2、關於問題的解決 對於各部門提出的問題，要提出相應的解決方案，但有些系統性的問題，不是靠解決一個或兩個問題能夠達到管理目標的，必須通盤考慮，避免做無用功，或是解決了一個問題引發另一個問題，需要對未來可能出現的問題作充分的預測。 3、認真履行崗位職責，加強管理制度的執行力 崗位不同，職責各異，企業制定各個崗位職責，是圍繞中心工作和長遠目標，在綜合權衡利弊的基礎上逐步修訂和完善的，如果各個崗位的人都能嚴格履行崗位職責，保質保量地完成各自的工作任務，企業就能實現和達到預期的目標。在發生人員變動時，能夠通過規范的管理制度流程避免帶來不必要的損失，使日常工作能夠有條不紊的運行。4、確立部門之間介面工作的有效銜接 企業管理的縱向指揮相對容易，橫向協調卻相對困難。據調查統計，企業的內訌70%是來自橫向矛盾，主要原因是部門責權不清，碰到交叉的工作，相互都不主動配合，甚至還處處設障，相互推委責任。其次，不恰當的激勵政策也會因不公正或不能平衡公眾利益而引發爭端和分歧。作為管理者，要積極地深入實際情況，找出部門內部崗位之間和部門之間的介面工作，明確定義這些介面該如何處理，並將處理得過程納入日常工作，進行審核和監督5、開展各類活動，提升管理水平 比如，可以通過階段性的管理成果討論會、介面問題解決周、我身邊的小問題等類似的活動，營造一種相互學習的氛圍。 和諧而高效的跨部門溝通是增進合作的基礎，也是提升績效的源泉。部門之間的配合默契與否，關繫到企業的長遠發展，加強部門之間的溝通與協作，應成為每一個管理者的工作重點。
⑻ 怎樣進行跨部門跨職能溝通
1. 權力關系不同
2. 感情深淺不同
3. 部門目標不同
4. 利益不同
5. 對其它部門工作內容流程的了解不夠
6. 性格不同
其中最重要的是，部門內部溝通有權力關系的影響，而部門間溝通完全沒有權力關系，沒有上下級，所以更能考驗一個人的影響力。
所以鑒於這些難度，讓我們更應該提高跨部門溝通的能力，我建議從如下幾個方面做起：
1. 多了解：彼此加強部門工作內容的了解，比如換崗等方式；
2. 清晰流程介面的模糊地帶：杜絕由於流程模糊導致的溝通誤會；
3. 規定定期溝通協調會：用制度約束來加強溝通頻率；
4. 加強感情聯絡：做些活動加強部門間的聯系，融洽感情；
5. 如果部門間的問題還是很多，建議調整組織架構，把部門間問題化為部門內問題。