職責分解到

Ⅰ 如何把部門的KPI分解成個人KPI

KPI指標分解是KPI工作的重點也是難點。
部門KPI分解為個人KPI一般依據崗位職責描述去進行。人力資源部門要制定每個崗位的崗位說明書，其中要明確關鍵業務領域和關鍵績效指標。
分解的過程要採取自上而下和自下而上向結合的原則，確保所有部門KPI都分解到每個人，同時讓每個人接收並認同自己的KPI。

Ⅱ 請問如何將班組管理目標及班組職責分解給每一位組員

計劃制定好的，分配到每一個人，班前班後會要進行進度跟蹤，及時了解職責履行情況，採用表揚激勵，績效考評制度加強班組團隊建設，共同達成目標！

Ⅲ 為什麼目標分解到個人：明確的責任也是激勵的手段

[經典回顧]

公司有了目標後，就需要將目標分解到個人，使員工具有明確的責任。明確的責任也是激勵員工重要的手段之一。目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標體系的過程。目標分解是明確目標責任的前提，是使總體目標得以實現的基礎。

對於比較具體的目標任務，衡量其完成的效果通常有3個指標，即完成質量、時間和成本。從管理者的角度來看，必然要求完成的質量最高、時間最短、成本最低；但從員工的內心期望來看，則要求完成的質量不要太苛刻，時間還要足夠寬裕，耗費的成本也不能太受限制。這樣一來，就造成了管理者與員工在一定程度上的分歧。

一位老闆向管理大師訴苦說，他的公司管理極為不善，希望大師能給他一些建議。管理大師應約而往，到公司上下走動了一回，心中便有了底。

管理大師問老闆：「你到菜市場去買過菜嗎？」

老闆愣了一下，答道：「去過。」

管理大師繼續問題：「你是否注意到，賣菜人總是習慣缺斤少兩呢？」

老闆回答：「是的，是這樣。」

「那麼，買菜人是否也習慣於討價還價呢？」

「是的。」老闆回答。

「那麼，」管理大師笑著提醒老闆，「你是否也習慣於用買菜的方式來購買職工的生產力呢？」老闆吃了一驚，瞪大眼睛望著管理大師，不知該怎麼回答。

最後，管理大師總結說：「一方面是你在工資單上跟員工動腦筋，另一方面是員工在工作效率或工作質量上跟你缺斤少兩，這就是公司管理不善的病源所在啊！」 要解決這一沖突，最好的做法就是把公司目標內化為員工目標。如何內化？一是在制定公司目標的過程中充分重視員工的個人目標，盡可能地讓員工參與公司目標的制定；二是在公司目標確定之後，經常對員工進行宣講，讓員工認可，同時將公司目標層層分解到每一個員工，讓員工了解完成此目標對公司和個人的益處。

[案例分析]

為了更充分有效地調動每一位人才的大小才能，索尼公司在確立較大目標的同時，也希望每一位主管、開發人員乃至每個員工，都能夠找到自己的近期目標，從內部創業，在崗位上革新，把多層次的創意發揮到每一個具體環節。

像索尼這么大的公司，分門別類可以劃出諸多不同的領域和工種。例如電視機小組、錄放像機小組等等。公司規定，不管哪個部門或個人，提出有創造性的建議，都可上報高級管理人員，經過確認為有效的，就積極鼓勵他(們)繼續搞下去，當作自己的近期目標，去不斷努力，公司也盡最大力支持。

一般來說，索尼公司希望每一項大小創意，都能和現實緊密掛鉤，但當有些創意還比較超前，提出創意者又十分感興趣時，索尼公司也會大度成全。

公司曾經有一個年輕研究人員，發明了一種電漿顯示系統，他的創意是將來把這一系統用在電腦和平面電視顯像器上。公司經過仔細研討，對這一創意首先予以肯定，但認為離實際應用時間還比較長，所以不宜投入大量的資金和時間來開發。但這位年輕研究人員對自己的創意和研究成果割捨不下，一定要繼續下去，公司也沒辦法。最後公司還專門為他籌措了一定的經費，他自己也弄了一些，就另起爐灶，組建了一家個人公司。公司是很不願意失去那麼一位能幹、肯干、心中有目標的人才，但為了尊重他個人的選擇，公司也只好如他所願了。

不管怎麼樣，索尼公司還是很欣賞這種有創意、有目標的青年。他能把自己的發明及時告知公司，對公司本身也是一種信任。

索尼公司有這么一種傳統，當部門里哪一個人獲得新發明或新創意時，整個部門都為他高興，而且其他人也感到很振奮，這也從另一個側面體現了「一榮俱榮，一損俱損」的索尼企業文化精神。

所以，員工們感於同事的創意，會更加努力尋找自己的目標，爭取在自己的崗位上有所提高、有所創新。這就激勵每一個員工去進一步熟悉自己的領域，和同行、和對手相比較，找出差距，發揮余熱，提高自己的觀察能力和實際操作水平。那些敢想敢乾的員工，心裡也就沒有顧慮，只有動力。在生產、製作、開發的過程中，就會主動多個心眼，加上自己的理解和創意，在別人沒有做過的事情上試一試身手。

這樣，高層管理人員也經常深入下屬，了解進程，總結經驗和教訓，並不斷提出和修改新的目標方案，以使目標更科學更完善。

這樣也就調動了大家的聰明才智，集思廣益，「眾人拾柴火焰高」，整個公司擰成一根繩專闖未知領域，去超越同行，去領導國內乃至世界開發新潮流，做一名稱職的世界「先鋒霸主」。

這種「目標激勵」的用人機制，確實值得參考和借鑒。

[巧手點金]

一般來說，公司制定好目標後，都會對目標進行分解。基本上會按：公司目標—部門目標—崗位目標—個人目標這樣一個分解的過程。

對銷售部門可以直接進行數字上的人頭分解。打個比方：2000萬美元：A銷售員500萬美元；B銷售員500萬美元；C銷售員1000萬美元。對銷售以外的部門，就不能也無法在數字上進行分解。這個時候，我們就要先羅列出各部門工作職責（也就是部門的作用），然後將職責賦予不同的崗位，最後根據崗位人員數量來分解到人頭上。

工作職責比較抽象，怎樣具體化呢？這就是大家經常見到的KPI（Key Performance Index）。一般來講，分解到最後，每個員工頭上的KPI數量最好在3到4個之間。

分解完後，公司整體目標對應到每個員工頭上的就是KPI值。員工需要將KPI作為自己個人工作目標。日常的工作的目標就是努力達成KPI值。

在這里，與大家分享一個目標管理的循環圖，以便大家更好的理解目標分解和目標達成的過程。

總之，目標分解的過程就是壓力傳遞的過程。管理者要在下屬身上找到重點目標的對接點，而不是一人來扛，下屬毫無壓力。管理者需要檢查每個人員的職責，然後確定誰與這些目標有關，他們承擔比例是多少。要做到目標分解上下貫通，不錯位。同時，個人目標是上級目標的進一步細化和延伸。目標分解時，要把這些細化、配套措施都找出來。這樣下級的工作才能更有效地支撐上級目標的實現。

另一方面，目標分解必須把握人員能夠控制的范圍。如利潤目標通常不是營銷經理所能控制的，它還牽扯到管理、采購、生產的成本，而這些只有總經理能為其負責。同理，交貨及時率也不是生產經理所能左右的，因為它涉及到生產、研發、質檢、采購等環節，所以應是其上級的目標。

Ⅳ 「職責到人、到崗」這種說法正確嗎「責任到人」呢

正確。
意思是職責一定要具體到組織中的某個崗位甚至員工，才能將職責落到實處。這句話包含以下幾層意思：
1、某崗位只有一人情況。這時職責到人與職責到崗是一個意思，兩者可以互換使用，不影響意思表達。
2、某崗位有多人，只是工作性質相同，但工作內容不同情況。這時不僅要將職責具體到崗位，而且還要具體到這個崗位下面的某個人。這時這句話就一個遞進關系，表示分工要明確，職責到分解到底才行。如采購崗位，有負責化工原料的，有負責食堂伙食的，有負責辦公用品的等等。
3、某崗位有多人，且工作相同，屬於輪流值崗情況。這時只要分解到崗位就行，分解到每個人沒有實際意義。如門衛崗位，只要分解到崗位，一般不每個人再分解一次，而是誰值崗，誰擔責，實行交接班制度。
4、某一個人兼幾個崗位的情況。等同第一種情況，只是對這個人的工作職責從業務性質進行區分。

Ⅳ 領導怎樣把責任分解到下屬身上去

在工作分配的時候要進行負責制，同時要相信你的工作分配是合理的，而且要充分的相信你的員工能夠完成任務。

Ⅵ 企業內部目標制定分解的工作內容和職責有哪些

這要看是什麼企業，根據不同企業的產品生產工序劃分，可以把個工作目標分解到各工序上，工作內容和職責就是公司所要達到目標的各工序質量、產量、人員等的要求。