職能管理崗位職責

『壹』 企業管理類崗位有哪些職責

職責一：企業管理人員崗位職責——副經理崗位職責 1、負責公司日常工作，監管財務資金合理流向，使公司管理逐步實現科學化、規范化、制度化； 2、組織職工進行業務學習，檢查、考核落實公司各項規章制度的執行； 3、負責公司各種會議、各種活動的籌備、組織、安排工作； 4、負責公司的對外聯絡、接待工作，安排好活動日程和生活； 5、負責公司經理辦公會議決定的事項監督落實； 6、負責完成經理交辦的其它各項工作。
職責二：企業管理人員崗位職責——總經理崗位職責 1、領導執行、實施董事會的各項決議，組織實施公司的發展戰略，發掘市場機會，領導創新與變革。
2、根據董事會下達的年度經營目標組織制定、修改、實施公司年度經營計劃。
監督、控制經營計劃的實施過程。
3、建立良好的溝通渠道。
4、主持公司日常經營工作。
5、領導公司各分管部門開展工作，建立、健全公司的組織管理系統，使之合理化、精簡化、高效化。
6、關心員工，以身作則，使公司具有高度凝聚力，並要求員工以高度熱情和責任感去完成本職工作。
職責三：企業管理人員崗位職責 1、總經理受董事長的授權，主持公司日常生產經營管理工作；全面執行和落實董事會所做出的公司發展規劃及各項決定；如今和主持總經理辦公會議，檢查、督促和協調各部門的工作；簽署日常行政、業務文件。
2、主持擬訂公司的經營發展戰略，並提交董事會審議。
3、根據董事會的發展戰略決議，主持擬訂公司未來幾年的業務目標、業務計劃、預算計劃，並得獎董事會審議。
4、主持編制公司年度經費預算計劃、經營目標、經營計劃，經董事會審定後，將目標和計劃進行分解，組織各部門實施，並對實施過程進行監控，確保目標和計劃實現。
5、負責組織擬訂公司組織架構、職能部門設置方案，經董事會批准後組織實施。
6、負責組織制定、初審，並不斷完善公司的各項規章制度，經董事會批准後組織貫徹執行。
7、負責組織審議人力資源規劃，及年度人力資源計劃，經董事會批准後，檢查、監督規劃、計劃的執行。
8、負責組織審議公司員工薪資標准、福利待遇標准、考核評價體系等人事管理有關 9、向董事長建議並任命或免去公司機關各職能部門經理。
10、負責審定部門經理以下管理人員的聘用或解聘。
11、負責組織審議公司領導層的職位說明書，負責審議部門經理及其 職責四：企業管理人員崗位職責——管理科負責人崗位職責 1、負責制定企業內部行政管理制度。
2、負責監督各項制度的實施與執行。
3、負責解決公司相關法律事務。
4、負責企業文化以及企業形象的策劃及管理工作。
5、掌握和了解公司內部各方面動態，及時向總經理反映，並提出建議。

『貳』 管理職能都包括什麼內容

管理職能

1.計劃與決策
（1）計劃
計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作是指制定計劃、執行計劃和檢查計劃三個階段的工作過程。狹義的計劃工作是指制定計劃，即根據組織內外部的實際情況，權衡客觀的需要和主觀的可能，通過科學的調查預測，提出在未來一定時期內組織所需達到的具體目標以及實現目標的方法。
計劃工作的基本特徵是：
1）目的性。任何組織都是通過有意識的合作，來完成群體的目標而得以生存的。計劃工作旨在有效地達到某種目標。
2）主導性。由於計劃、組織、激勵、領導和控制等方面的活動，都是為了支持實現組織的目標，管理過程中的其他職能都只有在計劃工作確定了目標以後才能進行。因此，計劃職能在管理職能中居首要地位。
3）普遍性。雖然各級管理人員的職責和許可權各有不同，但是他們在工作中都有計劃指導，計劃工作在各級管理人員的工作中是普遍存在的。
4）效率性。計劃的效率是指對組織目標所做貢獻扣除制定和執行計劃所需要的費用後的總額。如果一個計劃能夠達到目標，但在計劃的實現過程中付出了太高的代價或者是不必要的代價，那麼這個計劃的效率就是很低的。因此，在制定計劃時，要時時考慮計劃的效率，不但要考慮經濟方面的利益，而且還要考慮非經濟方面的利益和損耗。
企業計劃的種類：
1）按計劃內容的表現形式分類，可將計劃分為宗旨、目標、策略、政策、規則、程序、規劃和預算等內容。
第一，宗旨。各種有組織的活動，都具有或者至少應該有目的或宗旨。這種目的或宗旨是社會對該組織的基本要求。
第二，目標。一定時期的目標或各項具體目標是在目的或宗旨指導下提出的，它具體規定了組織及其各個部門的經營管理活動在一定時期要達到的具體成果。目標不僅僅是計劃工作的終點，而且也是組織工作、人員配備、領導以及控制等活動所要達到的結果。
第三，策略。是指對確立組織的長期目標，如何採取行動，分配必需的資源，以達到目標。
第四，政策。政策是指在決策或處理問題時指導及溝通思想活動的方針和一般規定。政策指明了組織活動的方向和范圍，鼓勵什麼和限制什麼，以保證行動同目標一致，並有助於目標的實現。
第五，程序。它規定了如何處理那些重復發生的問題的方法、步驟。程序就是辦事手續，是對所要進行的行動規定時間順序。程序是行動的指南。因此，程序是詳細列出必須完成某類活動的准確方式。
第六，規則。規則是對在具體場合和具體情況下，允許或不允許採取某種特定行動的規定。規則也是一種計劃。規則常常容易與政策和程序相混淆，應特別注意區分。規則不像程序，因為規則指導行動，而不說明時間順序，可以把程序看作是一系列規則的總和。政策的目的是要指導決策，並給管理人員留有酌情處理的餘地。雖然規則有時也起指導作用，但是在運用規則中，沒有自行處理的權利。
第七，規劃。規劃是綜合性的計劃，它是為實現既定目標、政策、程序、規則、任務分配、執行步驟、使用資源以及其他要素的復合體。因此，規劃工作的各個部分的彼此協調需要嚴格的技能，以及系統的思考和行動的方法。
第八，預算。預算作為一種計劃，是一份用數字表示預期結果的報表。預算又被稱為「數字化」的規劃。例如，財務收支預算，可稱之為「利潤計劃」或「財務收支計劃」。一個預算計劃可以促使上級主管對預算的現金流動、開支、收入等內容進行數字上的整理。預算也是一種控制手段，又因為預算是採用數字形式，所以它使計劃工作更細致、更精確。
2）按企業管理職能分類，可以將計劃分為生產計劃、財務計劃、供應計劃、勞資計劃、安全計劃、人員培訓計劃、新產品開發計劃等等。這些計劃通常是與組織中按職能劃分的管理部門的組織結構體系相對應的。
3）按計劃的內容分類，可以將計劃分為專項計劃和綜合計劃。專項計劃又稱專題計劃，是指為完成某一特定任務而擬訂的計劃，例如基本建設計劃、新產品試制計劃等等。綜合計劃是指對組織活動所做出的整體安排。綜合計劃與專項計劃之間的關系是整體與局部的關系。專項計劃是綜合計劃中某項重要項目的特殊安排，它必須以綜合計劃為指導，以避免同綜合計劃相脫節。
4）按計劃所涉及的時間分類，可以將計劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃往往是戰略性計劃，它規定組織在較長時期的目標；短期計劃通常是指年度計劃，它是根據中長期計劃規定的目標和當前的實際情況，對計劃年度的各項活動所做出的總體安排；中期計劃則介於長期計劃和短期計劃之間。上述三種計劃，相互銜接，反映了事物發展在時
間上的連續性。
計劃工作的程序是：
1）估量機會。它是在實際的計劃工作之前就應著手進行的工作，是對將來可能出現的機會的估計，並根據自己的長處和短處，搞清楚自己所處的地位，做到心中有數，知己知彼。同時，還應該弄清楚面臨的不確定性因素有哪些，並對可能取得的成果進行機會成本分析。
2）確定目標。在制定重大計劃時，第二個步驟就是確定整個企業的目標，然後確定每個下屬工作單位的目標，以及確定長期的和短期的目標。計劃工作的目標是指企業在一定時期內所要達到的效果。它指明所要做的工作有哪些，重點放在哪裡，以及通過策略、政策、程序、預算和規劃等各個網路所要完成的是什麼任務。
3）確定計劃的前提。就是研究分析和確定計劃工作的環境，或者說就是預測執行計劃時的環境。因此，應選擇那些對計劃工作具有關鍵性的、有戰略意義的、對執行計劃最有影響的因素進行預測。
4）制定可供選擇的方案。一個計劃往往有幾個可供選擇的方案。選擇方案時，不是找可供選擇的方案，而是減少可供選擇方案的數量，以便可以對最有希望的方案進行分析。
5）評價各種方案。在找出了各種可供選擇的方案並明確了它們的優缺點後，就要根據前提和目標，權衡它們的輕重，對方案進行評估。
6）選擇方案。這是做決策的關鍵。有時會發現同時有兩個可取的方案，在這種情況下，必須確定出首先採用哪個方案，將另一個方案也進行細化和完善，並作為後備方案。
7）制定派生計劃。派生計劃是總計劃下的分計劃。做出決策之後，就要制定派生計劃。總計劃要靠派生計劃來扶持。
8）用預算形式使計劃數字化。在完成上述各個步驟之後，最後一項工作便是把計劃轉化為預算，使之數字化。預算實質上是資源的數量分配計劃。它既可以成為匯總各種計劃的工具，又是衡量計劃工作完成進度的重要標准。
（2）決策
所謂決策，就是指為了達到一定的目標，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。決策具有以下幾個特徵：
1）超前性。任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現的問題，決策是行動的基礎。
2）目標性。決策目標就是決策所需要解決的問題，只有在存在問題必須解決的時候才會有決策。
3）選擇性。決策必須具有兩個以上的備選方案，通過比較評定來進行選擇。
4）可行性。決策所做的若干個備選方案應是可行的，這樣才能保證決策方案切實可行。所謂「可行」，一是指能解決預定問題，實現預定目標；二是方案本身具有實行的條件，比如技術上、經濟上都是可行的；三是方案的影響因素及效果可進行定性和定量的分析。
5）過程性。決策既非單純的「出謀劃策」，又非簡單的「拍板定案」，而是一個多階段、多步驟的分析判斷過程。決策的重要程度、過程的繁簡及所費時間長短固然有別，但都必然具有過程性。
6）科學性。科學決策並非易事，它要求決策者能夠透過現象看到事物的本質，認識事物發展變化的規律性，做出符合事物發展規律的決策。
決策在管理中的地位和作用主要表現在以下幾方向：
1）決策是決定組織管理工作成敗的關鍵。一個組織管理工作成效大小，首先取決於決策的正確與否。決策正確，可以提高組織的管理效率和經濟效益，使組織興旺發達；決策失誤，則一切工作都會徒勞無功，甚至會給組織帶來災難性的損失。因此，對每個決策者來說，不是是否需要作出決策的問題，而是如何使決策作得更好、更合理、更有效率。
2）決策是實施各項管理職能的保證。決策貫穿於組織各個管理職能之中，在組織管理過程中，每個管理職能要發揮作用都是離不開決策的，無論是計劃、組織職能，還是領導和控制等職能，其實現過程都需要決策。沒有正確的決策，管理的各項職能就難以充分發揮作用。
決策按照不同的內容，可以分為不同的類型：
1）按決策的重要程度劃分，可分為戰略決策、戰術決策和業務決策。
戰略決策是事關企業興衰成敗、帶有全局性、長遠性的大政方針的決策。這類決策主要由企業最高層領導行使。戰術決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實現戰略目標，而作出的帶有局部性的具體決策，它主要由企業中層領導行使。業務決策又稱日常管理決策，主要由企業基層管理者負責進行。
2）按決策的重復程度劃分，可分為程序化決策和非程序化決策。
程序化決策又稱常規決策或重復決策。它是指經常重復發生，能按照原來已規定的程序、處理方法和標准進行的決策。其決策步驟和方法可以程序化、標准化，重復使用。非程序化決策又稱非常規決策、例外決策。它是指具有極大偶然性、隨機性，又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動，其方法和步驟也是難以程序化、標准化，不能重復使用的，這類決策在很大程度上依賴於決策者的知識、經驗、洞察力、邏輯思維判斷以及豐富的實踐經驗來進行。
3）按決策的可靠程度分類，可分為確定型、風險型和不確定型決策。
確定型決策是指各種可行方案的條件都是已知的，並能較准確地預測它們各自的後果，易於分析、比較和抉擇的決策。風險型決策是指各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個方案的執行都可能出現幾種結果，各種結果的出現有一定的概率，決策的結果只能按概率來確定，這種決策存在著風險。不確定型決策與風險型決策類似，每個方案的執行都可能出現不同的後果，但各種結果出現的概率是未知的，需要憑決策者的經驗、感覺和估計作出的決策。
決策的程序是：
1）確定決策目標。決策目標是指在一定外部環境和內部環境條件下，在市場調查和研究的基礎上所預測達到的結果。決策目標是根據所要解決的問題來確定的，因此，必須把握住所要解決問題的要害。只有明確了決策目標，才能避免決策的失誤。
2）擬定備選方案。決策目標確定以後，就應擬定達到目標的各種備選方案。擬定備選方案，第一步是分析和研究目標實現的外部因素和內部條件，積極因素和消極因素，以及決策事物未來的運動趨勢和發展狀況；第二步是在此基礎上，將外部環境各不利因素和有利因素、內部業務活動的有利條件和不利條件等，同決策事物未來趨勢和發展狀況的各種估計進行排列組合，擬定出實現目標的方案；第三步是將這些方案同目標要求進行粗略的分析對比，權衡利弊，從中選擇出若干個利多弊少的可行方案，供進一步評估和抉擇。
3）評價備選方案。備選方案擬定以後，隨之便是對備選方案進行評價，評價標準是看
哪一個方案最有利於達到決策目標。評價的方法通常有三種：即經驗判斷法、數學分析法和試驗法。
4）選擇方案。選擇方案就是對各種備選方案進行總體權衡後，由決策者挑選一個最好的方案。
（3）目標管理
一般地說，目標是期望的成果。這些成果可能是個人的、部門的或整個組織的努力方向。企業目標是在分析企業外部環境和內部條件的基礎上確定的企業各項經濟活動的發展方向和奮斗目標，是企業經營思想的具體化。目標是企業開展經營活動的出發點，是企業計劃的基礎，也是衡量企業實際績效的標准。
目標管理的實施步驟是：
1）目標建立。目標的建立主要是指企業的目標制定、分解過程。由於企業目標體系是目標管理的依據，因而這一階段是保證目標管理有效實施的前提和保證。從內容上看，企業目標首先明確企業的目的和宗旨，並結合企業內外環境決定一定期限內的工作具體目標。
2）目標分解。目標分解是把企業的總目標分解成各部門的分目標和個人目標，使企業所有員工都樂於接受企業的目標，以及明確自己在完成這一目標中應承擔的責任。企業各級目標都是總目標的一部分，企業按組織管理的層次進行分解，形成目標連鎖體系。
3）目標控制。企業任何個人或部門的目標完成出現問題都將影響企業目標的實現。企業管理者必須進行目標控制，隨時了解目標實施情況，及時發現、協助解決問題。必要時，也可以根據環境的變化對目標進行一定的修正。
4）目標評定。目標管理注重結果，因此對各部門、個人的目標必須進行自我評定、群眾評議、領導評審。通過評價，肯定成績、發現問題、獎優罰劣，及時總結目標執行過程中的成績與不足，完善下一個目標管理過程。
2.組織與人事
（1）組織的涵義與類型
在管理學中，組織的涵義可以從靜態與動態兩個方面來理解。從靜態方面看，指組織結構，即：反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網路。這一網路可以把分工的范圍、程度、相互之間的協調配合關系、各自的任務和職責等用部門和層次的方式確定下來，成為組織的框架體系。從動態方面看，指維持與變革組織結構，以完成組織目標的過程。通過組織機構的建立與變革，將生產經營活動的各個要素、各個環節，從時間上、空間上科學地組織起來，使每個成員都能接受領導、協調行動，從而產生新的、大於個人和小集體功能簡單加總的整體職能。
組織的類型，一般有正式組織與非正式組織。其中，正式組織一般是指組織中體現組織目標所規定的成員之間職責的組織體系。我們一般談到組織都是指正式組織。在正式組織中，其成員保持著形式上的協作關系，以完成企業目標為行動的出發點和歸宿點。非正式組織是在共同的工作中自發產生的，具有共同情感的團體。非正式組織形成的原因很多，如：工作關系、興趣愛好關系、血緣關系等。非正式組織常出於某些情感的要求而採取共同的行動。
（2）劃分組織部門的原則
1）目標任務原則。企業組織設計的根本目的，就是為了實現企業的戰略任務和經營目標。組織結構的全部設計工作必須以此作為出發點和歸宿點。
2）責權利相結合的原則。責任、權力、利益三者之間是不可分割的，而必須是協調的、平衡的和統一的。權力是責任的基礎，有了權力才可能負起責任；責任是權力的約束，有了責任，權力擁有者在運用權力時就必須考慮可能產生的後果，不致於濫用權力；利益的大小決定了管理者是否願意擔負責任以及接受權力的程度，利益大責任小的事情誰都願意去做，相反，利益小責任大的事情人們很難願意去做，其積極性也會受到影響。
3）分工協作原則及精幹高效原則。組織任務目標的完成，離不開組織內部的專業化分工和協作，因為現代企業的管理，工作量大、專業性強，分別設置不同的專業部門，有利於提高管理工作的效率。在合理分工的基礎上，各專業部門又必須加強協作和配合，才能保證各項專業管理工作的順利開展，以達到組織的整體目標。
4）管理幅度原則。管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。由於受個人精力、知識、經驗條件的限制，一個上級主管所管轄的人數是有限的，但究竟多少比較合適，很難有一個確切的數量標准。同時，從管理效率的角度出發，每一個企業不同的管理層次的主管的管理幅度也不同。管理幅度的大小同管理層次的多少成反比的關系，因此在確定企業的管理層次時，也必須考慮到有效管理幅度的制約。
5）統一指揮原則和權力制衡原則。統一指揮是指無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應接受一個領導人的命令。權力制衡是指無論哪一個領導人，其權力運用必須受到監督，一旦發現某個機構或者職務有嚴重損害組織的行為，可以通過合法程序，制止其權力的運用。
6）集權與分權相結合的原則。在進行組織設計或調整時，既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢。集權是大生產的客觀要求，它有利於保證企業的統一領導和指揮，有利於人力、物力、財力的合理分配和使用；而分權則是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權有利於基層根據實際情況迅速而准確地作出決策，也有利於上層領導擺脫日常事務，集中精力抓大問題。
（3）人員配備
人員配備是組織根據目標和任務需要正確選擇、合理使用、科學考評和培訓人員，以合適的人員去完成組織結構中規定的各項任務，從而保證整個組織目標和各項任務完成的職能活動。
人員配備的任務是：
1）物色合適的人選。組織各部門是在任務分工基礎上設置的，因而不同的部門有不同的任務和不同的工作性質，必然要求具有不同的知識結構和水平、不同的能力結構和水平的人與之相匹配。人員配備的首要任務就是根據崗位工作需要，經過嚴格的考查和科學的論證，找出或培訓為己所需的各類人員。
2）促進組織結構功能的有效發揮。要使職務安排和設計的目標得以實現，讓組織結構真正成為凝聚各方面力量，保證組織管理系統正常運行的有力手段，必須把具備不同素質、能力和特長的人員分別安排在適當的崗位上。只有使人員配備盡量適應各類職務的性質要求，從而使各職務應承擔的職責得到充分履行，組織設計的要求才能實現，組織結構的功能才能發揮出來。
3）充分開發組織的人力資源。現代市場經濟條件下，組織之間的競爭的成敗取決於人力資源的開發程度。在管理過程中，通過適當選拔、配備和使用、培訓人員，可以充分挖掘每個成員的內在潛力，實現人員與工作任務的協調匹配，做到人盡其才，才盡其用，從而使
人力資源得到高度開發。
人員配備的程序是：
1）制定用人計劃，使用人計劃的數量、層次和結構符合組織的目標任務和組織機構設置的要求。
2）確定人員的來源，即確定是從外部招聘還是從內部重新調配人員。
3）對應聘人員根據崗位標准要求進行考查，確定備選人員。
4）確定人選，必要時進行上崗前培訓，以確保能適用於組織需要。
5）將所定人選配置到合適的崗位上。
6）對員工的業績進行考評，並據此決定員工的續聘、調動、升遷、降職或辭退。
人員配備的原則是：
1）經濟效益原則。組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。
2）任人唯賢原則。在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。
3）因事擇人原則。因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標准，選拔、錄用各類人員。
4）量才使用原則。量才使用就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能幹得最好。
5）程序化、規范化原則。員工的選拔必須遵循一定的標准和程序。科學合理地確定組織員工的選拔標准和聘任程序是組織聘任優秀人才的重要保證。只有嚴格按照規定的程序和標准辦事，才能選聘到真正願為組織的發展作出貢獻的人才。
3.領導與激勵
（1）領導的涵義與領導方式
領導是在一定的社會組織或群體內，為實現組織預定目標，領導者運用其法定權力和自身影響力影響被領導者的行為，並將其導向組織目標的過程。領導具有下述特徵：
1）領導是一種活動過程，這種活動不是領導者個人的孤立行為，而是包含著領導者、被領導者、作用對象和客觀環境等多種因素。
2）領導的基本職責，是為一定的社會組織或團體確立目標、制定戰略、進行決策、編制規劃和組織實施等。
3）領導的主要職能，是率領、引導、組織、指揮、協調、控制其下屬人員為實現預定目標而共同奮斗。
4）領導的本質，是妥善處理好各種人際關系，形成以主要領導者為核心的，團結一致為實現預定目標而共同奮斗的一股合力。
5）領導的工作績效，不是只由領導者個人，而是由被領導者的群體活動的成效如何而表現出來的。
企業領導的作用主要表現在以下方面：①制定並落實組織目標。②指導組織設計並從事人員配備。③保證組織維系和正常運行。④領導職能是其他管理職能的集中體現。
領導方式的分類：
領導方式指領導者與被領導者之間發生影響和作用的方式。按照不同的標准可對領導類型作不同的劃分。
1）按權力控製程度，可分為集權型領導、分權型領導和均權型領導。
集權型領導是工作任務、方針、政策及方法，都由領導者決定，然後布置給部屬執行。
分權型領導是領導者只決定目標、政策、任務的方向，對部屬在完成任務各個階段上的日常活動不加干預。領導者只問效果，不問過程與細節。
均權型領導是領導者與工作人員的職責許可權明確劃分。工作人員在職權范圍內有自主權。這種領導方式主張分工負責、分層負責，以提高工作效率，更好地達成目標。
2）按領導重心所向，可以分為以事為中心的領導、以人為中心的領導、人事並重式的領導。
以事為中心的領導者認為，是以工作為中心，強調工作效率，以最經濟的手段取得最大工作成果，以工作的數量與質量及達成目標的程度作為評價成績的指標。
以人為中心的領導者認為，只有部屬是愉快的願意工作的，才會產生最高的效率、最好的效果。因此，領導者尊重部屬的人格，不濫施懲罰，注重積極的鼓勵和獎賞，注意發揮部屬的主動性和積極性，注意改善工作環境，注意給予部屬合理的物質待遇，從而保持其身心健康和精神愉快。
人事並重式的領導者認為，既要重視人，也要重視工作，兩者不可偏廢。既要充分發揮主觀能動性，也要改善工作的客觀條件，使部屬既有飽滿的工作熱情，又有主動負責的精神。領導者對工作要求嚴格，必須按時保質保量地完成工作計劃，創造出最佳成果。
3）按領導者的態度，可分為體諒型領導、嚴厲型領導。
體涼型領導是領導者對部屬十分體諒，關心其生活困難，注意建立互相依賴、互相支持的友誼，注意贊賞部屬的工作成績，提高其工作水平。
嚴厲型領導是領導者對部屬十分嚴厲，重組織、輕個人，要求部屬犧牲個人利益服從組織利益，嚴格每個人的責任，執行嚴格的紀律，重視監督和考核。
4）按決策權力大小，可分為專斷型領導、民主型領導、自由型領導。
專斷型領導是領導者把決策權集於一人手中，以權力推行工作。由於決策錯誤或客觀條件變化，貫徹執行發生困難時，不查明原因，多歸罪下級。對下級獎懲缺乏客觀標准，只是按領導者的好惡決定。
民主型領導是領導者同部屬互相尊重，彼此信任。領導者通過交談、會議等方式同部屬交流思想，商討決策，注意按職授權，培養部屬主人翁思想。獎懲有客觀標准，不以個人好惡行事。
自由型領導是領導者有意分散領導權，給部屬以極大的自由度，只是檢查工作成果，除非部屬要求，不作主動指導。
（2）領導者素質及領導班子構成
領導者素質是指在先天稟賦的生理素質基礎上，通過後天的實踐鍛煉和學習形成的，在領導工作中經常起作用的內在要素的總和。領導者素質包括：
1）政治素質。政治素質是對領導幹部在政治方向、政治立場、政治品德和思想作風方面的要求。
2）知識素質。合理的知識結構，是領導幹部必備的基本條件。領導者政治素質和業務能力的高低，在很大程度上都與知識水平的高低有著密切的聯系。因此，領導者必須具備應
有的科學文化知識、專業知識和管理知識。
3）能力素質。領導活動是一種綜合的實踐活動，因而對能力素質的要求較高。領導者必須具備籌劃能力、決斷能力、組織能力、協調能力和表述能力。
4）身體素質。領導者的工作是艱巨和繁重的，如果沒有良好的身體素質，心有餘而力不足，就無法勝任。健康的身體又是領導者具有敏捷思維、旺盛精力的基礎。
領導班子的構成，是因為領導效率不僅取決於單個領導者的素質，而且還取決於領導班子的構成是否合理。合理的領導班子構成包括：
1）年齡結構。不同年齡的人才既有不同的智力，也有不同的職能，擁有各自的優勢和劣勢，根據實際需要把不同年齡的人員組配在一起，有利於充分發揮各自的優勢，達到優勢互補、揚長避短的目的，實現領導群體結構的優化。
2）知識結構。知識結構指的是一個領導群體中各種不同知識水平的成員的配比組合。一般而言，職能部門的領導者和中層、基層領導者要涉及大量的業務，因而應有較多的專業知識；綜合部門、高層領導者主要從事決策、協調，因而應有較多的管理知識和經驗。
3）能力結構。能力結構是整個領導班子擁有的各種能力成員的比例情況。領導人員大致有以下幾種類型：
第一，「思想型」。這類幹部的思維能力和決策能力比較突出。他們善於觀察、推理，有很強的分析力、綜合力和判斷力，長於在實際工作中發現問題，提出問題，善於從全局出發，綜合各種意見和各種因素，作出決策和判斷。
第二，「實干型」。這類幹部組織指揮能力比較突出，他們工作踏實、果斷、頑強，實踐能力和實施能力很強，能很快地理解領導的意圖和當前的實際情況，執行領導班子作出的決策和計劃。
第三，「智囊型」。這類領導幹部的創造力較強。他們見多識廣，足智多謀，富有探索精神和想像力，善於想辦法、出主意、提方案。
第四，「組織型」。這類幹部人際關系能力和用人能力較突出，善於識別和使用幹部，擅長於處理人事關系，協調矛盾，保持班子的團結，涵養高，能默默無聞地為其他人創造

『叄』 崗位職責是什麼

崗位職責包括兩方面的內容，一是崗位，二是職責。一、崗位：是組織為完成某項任務而確立的。由工種、職務、職稱和等級內容組成。 二、職責：是職務與責任的統一。由授權范圍和相應的責任兩部分組成。實行崗位職責管理的意義和作用主要有以下幾個方面：1、可以最大限度地實現勞動用工的科學配置； 2、有效地防止因職務重疊而發生的工作扯皮現象； 3、提高內部競爭活力，更好地發現和使用人才； 4、可以作為組織考核的依據； 5、提高工作效率和工作質量； 6、規范操作行為； 7、減少違章行為和違章事故的發生。不同行業，不同公司，對技術員的崗位職責有不同的要求，其內部技術員的崗位職責一般是由企業（公司）內部制訂的。一份完整的崗位職責應該包括如下內容：部門名稱、直接上級、下屬部門、管理許可權、管理職能、主要職責等。如：某建築公司生產技術員的崗位職責崗位名稱：技術員所在部門：生產技術處直接上級：生產技術處處長下屬部門：無部門性質：生產技術管理、監督檢查等。崗位性質：負責施工現場施工技術指導、監督管理工作主要職責：一、在公司領導、總工及部門領導的指導下，對本部門及項目部技術工作進行全方位的指導與檢查。二、工作內容：三、責任權利謝謝你的問題，望採納。

『肆』 管理職能與管理職責有什麼區別

職責是指任職來者為實自現一定的組織職能或完成工作使命而進行的一個或一系列工作任務。 {職能是指人、事物、機構所應有的作用。從人的職能角度講，是指一定職位的人完成其職務的能力；指事物的職能，一般等同於事物的功能；機構的職能一般包括機構所承擔的僑務、職權、作用等內容。 職責強調應該做什麼，職能強調能夠做什麼