職責和勝任力

『壹』 職業勝任力測評是什麼

職業勝任力測評是根據這個職業的能力要求對應聘者的能力進行測評，看能否勝任這個職位的要求。
一般包括職業相關的專業知識和能力測評、通用能力測評（語言、理解、言語、邏輯等）、職業傾向性測評等。
其核心就是人崗匹配。

參見如下：

「人崗」如何匹配
實現人崗匹配的途徑是什麼？我們在實踐過程中分為三個步驟：首先是清晰界定和描述崗位職責；其次是定義勝任能力標准；最後是尋找可行有效的評價方法。
清晰界定和崗位描述。基於崗位分析的基礎上，按照崗位工作流程和工作內容進行工作描述，這是企業進行人力資源管理的基礎性文件。2004年，我們組織項目小組對廣東石油14條專業線256個崗位按照部門價值鏈和崗位價值鏈分別進行了橫向和縱向梳理，將崗位的存在價值逆推，客觀簡要地描述了各個崗位的關鍵職責，為進一步分析崗位勝任力打下了良好的基礎。
定義勝任能力標准。所謂「勝任力」，就是指決定員工勝任某一崗位並能夠產生高績效的個人特質總和，它包括了6個維度：知識、技能、社會角色、自我認知、品質和動機。正確的選人應該是以「勝任力」為標准考量人的能力素質與崗位任職要求是否匹配。廣東石油在2005年組織項目小組與數十名在崗績效優秀的地市分公司中層幹部進行行為事件的訪談（BEI），通過對成功和失敗案例的比較研究來歸納出市公司中層管理崗位必須具備的勝任能力特徵。之後經過廣泛驗證、反饋與調整，建立起了切合廣東石油實際的地市分公司中層管理崗位通用勝任能力模型，分別確定了中層正職和副職必須具備的前8項能力特徵作為測評要素，確保了能力測評具有統一的評價標准。
尋求有效評價方法。勝任能力標准確定以後，究竟使用哪些辦法才能公平有效地選准人？很多企業都實施過競聘上崗，核心評價環節就是發表競崗演講，題目往往是「如果我擔任××崗位工作會如何如何」。但考核結果常會產生兩種現象：一類是能說但不會做，上來後業績不行；另一類人是能做但不會說，競聘過程很難發現其才能。其實，競崗演講所呈現的都是假設情景而非真實狀況，很難評價競聘者本身是否具備崗位所要求的能力，競聘結果當然缺乏說服力。針對這一問題，廣東石油在前期進行崗位描述、勝任能力模型等工作基礎上，根據中層幹部崗位勝任力模型要求的8個能力維度，在競崗中使用了無領導小組討論、文件筐測驗、結構化面試以及心理測評4種工具來測量競聘者與崗位能力的匹配度。比如，測評競聘者的「溝通協調」能力特徵，我們用無領導小組討論的方法模擬團隊工作環境，讓五六位競崗者在規定時間就既定問題展開討論，並得出小組統一意見。測評小組觀察每位競聘者的行為表現，對照勝任能力模型中該能力的行為表現描述，從而給出競聘者的能力評分。通過人機測評、情景模擬、結構化面試等評價技術的綜合應用，對照勝任能力標准，對競聘者的知識水平、能力結構、工作技能、職業傾向、發展潛能進行逐項測量和評價，並參考心理測評結果、以往業績表現等，綜合測定應聘者能力特徵與崗位勝任能力標準的匹配度，在此基礎上預測其未來的業績表現，從而在短時間內實現了對人較為准確的評價。

『貳』 員工崗位勝任能力評分表和崗位職責是一個嗎

員工的崗位勝任能力評分表和崗位職責不是一回事。崗位職責是指你負責的工作到底是哪一項，崗位能力是你的工作能力的大小。

『叄』 能力素質與勝任力素質有何區別

核心競爭力是企業獲得競爭優勢的基礎力量，人力資源則是構成這一基礎力量的關鍵要素。1973年，哈佛大學的戴維o 麥克蘭德教授提出了「勝任力」概念，英文為competency，從品質和能力層面論證了個體與崗位工作績效的關系。他認為個體的態度、價值觀和自我形象，動機和特質等潛在的深層次特徵，將某一工作（或組織、文化）中表現優秀者和表現一般者區分開來。這些區別特徵後來被稱作能力，認為能力是決定工作績效的持久品質和特徵。例如，績效出眾者具有較強的判斷能力，即能夠發現問題，採取行動加以解決，並設定富有挑戰性的目標。因此，企業的成功被認為取決於三大基石的建立：一是組織中領導層的能力；二是組織中員工的能力；三是企業文化能否培育能力並使之最大化。 總之，勝任力/能力模型概念的引入為在企業內營造核心競爭力提供了一套可遵循的操作方法。 一、勝任力模型開發 目前，企業日益重視對勝任特徵進行科學系統的管理，開發企業自身的「人員勝任力模型庫」。建立勝任力模型的通常做法是研究績效出眾的員工，找出他們有別於一般員工的特點和行為。這種方法是面試官對績效出眾員工和一般員工兩個對照組，分別進行行為事件訪談，讓員工描述最能代表他們所做工作的活動，獲得有關他們的行為、思想、感覺和效率的細節。再將訪談錄音，轉錄成文字，製成資料，並由研究人員根據資料顯示的能力進行編號，接著對此做統計分析，確定區別優秀員工組和一般員工組的能力出現的頻率和范圍，建立基準能力和區別能力。在構建勝任特徵過程中，應注意借鑒同行業優秀企業成功因素，圍繞行業成功因素、業務目標與所需支持資源，總結出行業關鍵成功因素和核心戰略能力。這樣，企業通過密切關注行業關鍵成功因素，並全力獲取相應的能力，確保掌握競爭制勝的核心能力和優勢。 勝任力模型庫的重要作用是它所包含的能力涵蓋了公司各職位的出色績效的所有特點及行為。例如，領導藝術包含一組能力概念——遠見卓識、戰略思維能力、管理變革能力、建立組織忠誠的能力以及確立工作重點的能力等等。能力的名稱在作為向員工傳達概念和行為的溝通工具時才重要，能力的定義則是向員工宣傳這些概念的一個重要部分，使能力的意義更易於員工理解。例如，以服務為導向解釋為預測、了解並滿足客戶需要。能力要更進一步發揮它的作用，更具有操作性，就需要分解成易於理解和分析的更小的單位，歸納出能夠使能力得到提高的行為。把能力分解成行為的方法為員工提供了一條提高自身能力、使事業更為成功的發展途徑。例如，以服務為導向的關鍵行為樣式是：採取行動解決客戶投訴問題，使他們滿意；向客戶徵求反饋意見，弄清楚他們的需求，時刻了解客戶滿意程度。能力的關鍵行為分解使員工在日常工作中通過行為改變提高能力成為了可能。 最後，以服務為導向為例說明勝任力模型結構 從目前已有的能力研究來看，由六種能力構成的基本模型能夠將公司內大部分職位中的績效頂尖的員工區分出來，它們分別是：影響力、以業績為導向、主動性、團隊精神、以服務為導向和質量關注意識。 二、基於勝任力的人力資源管理 人力資源管理是指為獲得、激勵、開發以及管理組織中人力資源的一整套策略性方法…… 而且能夠塑造適宜的企業文化，並且導入能夠反映和支持組織核心理念、保證組織成功的一種程序。戰略性人力資源管理主要是以開發和管理勝任力模型為主導，將其貫穿從員工招聘、入職到教育培訓，績效管理、薪酬策略和晉升規劃等全部人力資源管理流程。勝任力模型也因此被用於向員工傳達企業價值和標准，分析並改進企業文化，考核及培養員工隊伍，管理繼任計劃進程，建立人員培養的基礎，以及協助薪酬管理程序等。 1、基於勝任力的選任機制 傳統的招聘多停留在以教育背景、知識水平、技能水平和以往的經驗而非能力來做出聘用的決定，但往往知識豐富、技術能力較強的人不一定就是績效優秀者。例如，在會計領域和金融方面學識淵博的人不一定就能成為一名優秀的CFO。一名優秀的CFO應能夠強有力地影響別人的能力，成為CEO和其他管理部門的戰略夥伴，運用其分析思維和概念思維能力為公司制定並實現具有挑戰性的目標。 目前流行的科學招聘是以能力為基礎的選任機制，重點對價值觀（包括性格、態度、價值觀、行為方式等）能力和技能進行評估。對應聘者的能力、技能和素質進行評估的最實際、最有效的方法之一是基於行為事件面試法。這一面試方法的假設前提是過去的績效能最好地預測未來的績效。優秀的面試官根據擬應聘崗位勝任力模型，對應聘者價值觀，以及在過去所表現出來的能力高低進行判斷，並與崗位勝任力標准對照，預測應聘者在該應聘崗位的未來表現，做出是否錄用的決策。為了准確選拔關鍵管理崗位候選人，有些企業經常採用心理測驗、情景模擬等評價中心技術，以保證招聘的質量，提高准確率。 2、基於勝任力的評估機制 對目標的完成、績效的提高和能力的評估，可以幫助員工完成目標，完善自我，以及了解自身在公司中的事業發展機會。對能力的評估通常包括：員工的管理能力和素質優劣勢？員工的潛在能力和發展趨勢怎樣？員工需要什麼樣的能力和經驗方能滿足既任崗位所明確的條件？要採取何種培訓，彌補員工經驗和能力的不足？目前，有些公司使用評價中心，也有的公司使用基於勝任力的360度評估等方式，對員工的能力素質進行評估，以充分了解員工的能力狀態，分析妨礙員工獲得更好績效的能力障礙，以及員工的事業目標和他們的願望。根據這些信息，在經理的支持下，員工制定出績效和能力發展目標及行動步驟，從而在工作中不斷改變自身的行為，取得個人和公司期望的績效成果。 3、基於勝任力的培訓設計 提高公司整體工作能力，一方面是將更多有能力的員工引入公司，另一方面是提高當前員工的個人能力。在員工培養機制中運用能力概念，可以創造出改變員工行為的具體途徑，目前國外企業廣泛應用勝任力模型，作為培訓課程設計的依據。有針對性地開發培訓課程，要求一方面清楚公司不同崗位的勝任力要求（個性、價值觀、能力和知識等），另一方面需要明了員工的素質和能力特點、知識水平等有哪些不足以滿足未來崗位要求。這樣保證培訓有的放矢，有利於提升關鍵員工和經理們的能力素質，提高員工的績效。 4、以能力為基礎的薪酬體系 隨著經濟知識化、信息化，以及組織結構彈性化和扁平化，工作小組或團隊成為組織結構的基本單位。同一個工作團隊的員工彼此之間沒有很清晰的職責劃分，大家共同協作，共同對團隊績效負責。無邊界工作、無邊界組織成為組織追求的目標，工作說明書由原來細致地規范崗位任務和職責，轉變為只規定崗位的工作性質、任務以及任職者的能力和技術。相應地，薪酬體系也經歷了以職位為基礎到以個人能力為基礎的變化，其中寬頻薪酬體系就反映了以個人能力為基礎的薪酬設計思想；同樣，具有不同能力結構的公司員工應設計不同的薪酬結構。例如，從事結構化工作，能力結構較為穩定的員工應以固定報酬為主；對於從事非結構化工作，能力結構不穩定，潛在能力較大的員工則應以非固定報酬作為其報酬的主要組成部分，將其報酬與其能力發揮情況聯系起來。 三、勝任力與企業文化 勝任力是一個個體概念，員工個人的能力必須在團體的層次上凝聚成團體的能力，才能形成企業的核心能力，要在企業內部形成能力的投資乘數效應，必須具備能力復制的環境。 企業文化被定義為在組織的各個層次得到體現和傳播，並被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。優秀企業文化產生的共同的價值觀、認同感，加強了員工間、部門間的溝通與協調，打破它們之間的障礙，對以整個企業為載體的核心能力的營造無疑十分關鍵。但由於企業文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內保持穩定，而企業核心能力由於持續的學習、創新以及外部條件的變化，處於一種動態發展的狀態中，所以伴隨著上一個階段核心能力的企業文化對下一階段核心能力的營造會有很大的影響，在多數情況下往往是不利的影響。企業文化的規則限定了的工作能力和企業有效運作，這要求企業內要有一支勇於變革的領導團隊，能夠不斷更新和改變企業文化，塑造尊重人才的高素質職業經理人，為人才創造良好的工作環境，使企業文化在企業能力營造中始終發揮積極的作用。 在基於能力的文化下，企業將成為生氣勃勃、充滿活力、助人成長的場所，員工為自己學習、成長、發展和滿足感而努力工作，並且力求為自己、為其所在的團隊和組織、為客戶竭盡全力，盡其所能。

『肆』 崗位勝任力和領導力一樣嗎

這是不一樣的，崗位勝任力包含了領導力，管理層也是崗位中的一個。你能做好基專礎崗位的工作這意屬味著你勝任這個崗位，但是你升為管理層卻做得不好那就意味的你缺乏領導力並且不勝任這個崗位。所以勝任力是包含領導力的。他們是不一樣的。

『伍』 如何理解崗位勝任力

崗位勝任力不是領導口裡說勝任才算的。
作為一個正規企業，應當有一套完整的員工績效專考評機制，並且屬每月進行考評，只要不連續兩個月考評不合格或者一年類兩次不合格，那就可以說，該員工是基本可以勝任本職崗位的。

『陸』 崗位勝任能力是什麼啊

崗位勝任能力體現在6個方面：

1、成就與行動族，具體包括4個素質要素：成就動機、主動性、對品質、次序和精確度的重視、信息採集、收集意識和能力。

2、幫助與服務族，具體包括2個要素：人際理解能力、客戶服務導向。

3、沖擊與影響族，具體包括3個要素：影響力、關系建立能力、組織認知能力。

(6)職責和勝任力擴展閱讀：

崗位勝任能力的個體特徵：個體特徵——人可以（可能）做什麼，即勝任力中的「力」。它們表明人所擁有的特質屬性，是一個人個性中深層和持久的部分，決定了個體的行為和思維方式，能夠預測多種情景或工作中的行為。

1、知識（個體所擁有的特定領域的信息、發現信息的能力、能否用知識指導自己的行為）；

2、技能（完成特定生理或心理任務的能力）；

3、自我概念（個體的態度、價值觀或自我形象）；

4、特質（個體的生理特徵和對情景或信息的一致性反應）；

5、動機、需要（個體行為的內在動力）。

這五個方面的勝任特徵組成一個整體的勝任力結構，其中，知識和技能是可見的、相對表面的人的外顯特徵，動機和特質是更隱藏的、位於人格結構的更深層，自我概念位於二者之間。

表面的知識和技能是相對容易改變的，可以通過培訓實現其發展；自我概念，如態度、價值觀和自信也可通過培訓實現改變，但這種培訓比對知識和技能的培訓要困難；核心的動機和特質處於人格結構的最深處，難以對它進行培訓和發展。

『柒』 如何勝任崗位的職位

崗位勝任力，顧名思義是指企業員工勝任本職位職責的能力。提高企業的崗位勝任力對企業人才梯隊的建設以及崗位的合理設置具有非常重要的意義。對崗位勝任力的管理是人力資源深度開發的具體體現。提升崗位勝任力是提升企業核心競爭能力的基礎。
中大咨詢在長期的為各企業提供管理咨詢服務的時候，發現企業普遍急切想要提高自身企業的崗位勝任力，企業在招聘職工甚至任用職工的時候，往往遭遇到一下困惑：
1.招聘員工時明明覺得很優秀，但到了崗位上去卻業績一般
2.有些工作總是被推來推去，最後更弄不清楚是誰的責任
4.對員工進行崗前培訓但效果總是不理想，不知道是培訓內容不好還是員工自己的問題
中大咨詢在為這些企業做崗位勝任力提升項目的時候，經過對企業實際情況的實地調研和深入分析，發現缺乏崗位勝任力的企業內部往往存在著以下管理漏洞：
1.崗位設立不科學，部分重要的崗位沒有體現，職責的劃分與戰略聯結不緊密
2.崗位許可權未有正式化、制度化
3.對任職資格的規定存在因人寫崗的情況
4.缺乏崗位評估，人崗不匹配
1.合理的崗位設置和崗位梯隊建設，合理的崗位設置和崗位梯隊建設才能充分挖掘和發揮公司人力資源的潛力。
2.明晰崗位職責和許可權，盡量避免崗位間權利的交叉，避免企業員工因為職責的交叉而對於崗位責任互相推諉。
3.任職資格的考核，對於應聘人員，應該考察其是否具備崗位任職資格，而不是招一個優秀的人放在不合適的崗位
4.進行有效的崗位評估，定期對企業崗位進行評估，根據公司的發展狀況對企業崗位進行評估，以確定崗位的增加或者刪減和調整。
5.崗位編制的合理和崗位描述的准確。合理編制崗位，避免有些崗位出現崗位剩餘，浪費公司人力資源；而崗位描述的精準則有助於公司在招聘的時候找到更適合該崗位的人才。
通過對企業的崗位勝任力項目的建設，能夠規范崗位管理，明確崗位權責界限，使任務分配合理到位； 降低崗位工作溝通成本，保證工作順利完成；提高人崗匹配度，使得「適者得其位，在位謀其責」；激勵員工，提升員工崗位責任感，促進企業和員工的共同發展。

『捌』 請詳細解釋任職資格和勝任力的區別和聯系

勝任力與任職資格異同分析

企業伴隨著規模的擴張、人員的增多，由原先的經驗性管理已經遠遠不能滿足現有管理的需要，「小公司看人、中公司看制度、大公司看文化」，類似於此，公司必須出台相應的建立在公平競爭原則下的員工職業生涯發展規劃，不要眼睛死盯著「職務頭銜」，每個人都有自己多樣的選擇。為此，越來越多的人力資源經理以及相關工作者開始打造基於能力的人力資源建設，但是對於勝任力與任職資格到底選哪個搞不清楚，更為確切的說，兩者的理論內涵與實踐用途一知半解。本文將從理論與實踐角度去闡述兩者的差別和用途，以饗讀者。
一、勝任力與任職資格的定義

（一） 勝任力
1973年，哈佛大學的心理學家麥克利蘭David McClelland教授首次提出了「勝任力」概念，如下圖所示，他把勝任力形象地描述為漂浮在水面上的冰山。冰山露在水面以上的部分是技能與知識，屬於表面性勝任力，是容易觀察到也容易改變的；而深藏於水下的依次是社會角色、自我形象、特質與動機，是不容易觀察到也不容易改變的，它們是個人驅動力的主要部分，也是人格的中心能力，可以預測個人工作上的長期表現。
麥克利蘭在幫助美國政府選拔外事信息官員的過程中，發現個體的態度、價值觀和自我形象，動機和特質等潛在的深層次特徵，能夠比知識和智力更好地預測一個人在某一工作(或組織、文化)中的表現，這些特徵被稱作勝任力。在他的研究成果基礎上，其他管理研究者和實踐者對勝任力的概念進行充實提升，形成了目前的基於勝任力的人力資源管理體系。

（二） 任職資格
任職資格說到家，還是對勝任力模型的一種應用，只不過它是為了有效地提升企業各類人員的職業化工作水平，通過建立一套標准或管理體系以推動各類人員的職業能力的提升。為此，英國的NVO（國家職業資格 National vocational qualification）做出了嘗試，他們關注 「素質冰山」水平面以上顯性的部分，即知識與技能以及相應的行為。在英國，一方面教育培訓事業在發展過程中形成了自己相對的穩定性和獨立性，另一方面，現代技術經濟和勞動力市場需求的發展又非常迅速，因此他們更加關注「如何來培養人」。
從稱職角度出發，任職資格對員工能力、行為和貢獻方面進行分等分級，以任職資格標准體系規范員工的培養和選拔，建立員工職業發展通道，牽引員工不斷學習，同時為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據。
二、兩者的異同

（一） 建立目的
1、選人還是培養人？勝任力適用的基礎是必須有職業化的員工，企業節省了培養的成本，基本上是從優中選優，這對於西方經歷了工業化洗禮的員工是適應的，而對於國內的員工，目前還達不到這種基礎，在國內能稱得上「職業經理人」的還很少，何況職業化的一般員工。所以，任職資格建立等級體系，目的就是激發員工的自我學習熱情，達到企業設定的標准（企業特性），是重視結果的過程。
2、終點還是路標？勝任力更為細致和多樣地考察了某崗位的能力素質，例如：某崗位需要溝通能力、領導能力、自信心、應變能力、敏感度等等，在我看來就像KPI，應該符合20/80原則，只要抓住崗位要求素質中重要的20%就可以了，為什麼搞出這么多素質名詞出來，倒像是目標管理，求全責備反而不準確了。很多企業建立了基於企業的勝任力素質模型，但是用不起來，因為它只告訴你終點，怎麼到達卻沒有告訴你！反觀任職資格，它倒像是路標，告訴你一站接一站，引導你走向成功，並且告訴你這一站要做什麼，下一站要做什麼，更為實際。
3、同心破除彼得高地！無論勝任力還是任職資格都是為了打破憑感覺或單純業績提拔員工之後可能出現的窘境。任職資格應該說風險很小，是通過1-2年的能力、行為和結果的考察，更為准確，勝任力往往用於幹部提拔，立竿見影，所以在測評手段上往往非常多樣化，評價中心技術應用非常頻繁。
（二） 知識范圍
1、概念界定
很多人講到任職資格包括勝任力或者任職資格與勝任力是各成體系，但是通過研究，我認為這兩種說法都值得商榷，勝任力與任職資格是有交集但並非包含關系，區別具體如下圖所示：

左圖中A、B、C分別代表某職種不同等級的行為標准，其下D1代表其所需的能力要求，B下E1+D2代表其所需能力的要求，A下F1+E2+D3代表其所需的能力要求。能力在這三個等級上表現出橫向的拓展和縱向的加強，也就是說B行為標准對於C行為標准在D這個層次要求更高了，及D3>D2>D1，而E1是新增的能力要求，E2>E1。右圖中a、b、c分別代表崗位的高績效表現，矩形內是能力要求，這里可就要比任職資格的能力要求更多更為全面了。
2、成功倒金字塔
本文構建了包含任職資格與勝任力一體的成功倒金字塔模型，具體如下圖所示。

（1）任職資格包括了顯性的知識、技能、行為層面、業績貢獻和部分針對工作標準的能力要求，這些元素本身就包含了一定的因果關系，即：
針對不同的等級，任職資格的要求是不一樣的，越往高處走，員工的就越專業化，形成本領域的專家。
（2）勝任力則是成功的關鍵，是高績效員工與普通績效員工的差別，是鑄就倒金字塔塔尖的關鍵元素，它主要是對冰山模型水面之下更深層次的挖掘。其實，更像是在解剖一個人，不僅僅是肉體，而是靈魂。
（三） 實施步驟
勝任力模型中的組織戰略分析遵循自上而下的法則，以戰略為出發點，分析戰略達成所需的組織能力，繼而形成公司級通用勝任力。而針對不同的職類和的崗位，則要基於對達成戰略所需組織能力的分解，對應而形成的。任職資格也在關注職業發展通道是否能夠滿足企業戰略對於人才的需要。在企業應用過程中，具體的實施步驟如下表所示：
勝任力與任職資格行動表
步驟
勝任力
任職資格
1
戰略分析
2
崗位職責梳理
3
選取樣本
訪談、問卷調查
4
BEI面試、問卷調查
職種劃分，設計通道
5
素質編碼
確定等級與標准
6
效度檢驗
資格認定
7
溝通確認
薪酬激勵
分開來講，其實並沒有特別規范的程序化操作，而是依據企業實際，酌情考慮解決辦法，具體如下：
1、 勝任力模型構建
（1）明確定義績效標准，一般採用工作分析或專家小組討論法決定；
（2）選取效標分析樣本，根據工作崗位要求，分別從績效優異和績效普通員工中隨機抽取一定數量員工調查；
（3）獲取勝任數據，獲取效標樣本勝任特徵數據可採用許多方法如焦點訪談法，外部數據法，團體多層次水平考察法，專家調查法等，但只有行為事件訪談法收集數據的過程最全面和准確，一定程度上保證勝任力的結構有效；
（4）分析數據，草擬模型，分析了各種勝任特徵出現的頻次，對優秀組和普通組要素指標發生的頻次和相關程度統計指標進行比較，找出共性與差異特徵。根據不同的主題進行歸類並依頻次的集中程度和績效表現定義，定義即確定這些能力的重要性，重要性可以定義能力也能劃分能力的不同層次；
（5）驗證模型。證實模型的有效性可採用回歸法或其他相關的驗證方法，採用已有的優秀與一般的有關標准或數據進行檢驗，關鍵在於企業選取什麼樣的績效標准進行檢驗。
2、任職資格體系構建
（1）設計通道。首先需要對企業的職位進行梳理，主要依據是崗位說明書，同時還需要和在職人員與其上級進行深入交談，確保文件與實際工作相符；其次就是職種定義，把工作性質、應負責任何知識技能要求相同或相似的職位，不同部門全部歸並在一起，形成若干個職位集合；最後，其實一個職種確定就理應形成一條職業發展通道，但是實際情況卻不然，因為有的職種專業技術要求不強，社會替代性非常好，所以就不需要設立專業的職業發展通道，如事務類職種。同時，還應從企業戰略角度審視按企業現有職種設置職業發展通道是否能夠滿足企業戰略對於人才的需要；
（2）界定爬梯。在確定職業發展路徑以後，就要設計每個職種需要多少梯子。有的職種可能有五級梯子，有的職種可能就三級梯子。但是做這些的前提是把決定梯子內容的標准建立起來，如前所述，本文的任職資格標准包括兩部分，一是能力標准，一是行為標准，能力標准又包括必備知識、專業技能和經驗成果。在此，我就不一一詳述，總之，可以為企業任職資格標準的開發構建好模型，至於模型的好壞那是後話；
（3）確定位置。確立好通道、梯子後，之後要做的就是你現在在哪節梯子上，也就是定級評價，評價需要明確評價要素、評價方法、評價人等。對於評價要素主要依據能力維度，包括知識、技能和經驗成果。評價方法方面，知識需要進行筆試或培訓知識考核等形式，確定積分是否達到該級別的要求，而專業技能與經驗成果需要通過評價會的方式進行，評價人盡量由來自該職種所在領域人員或外部專家組成，而且保持穩定性，以統一評價尺度；
（4）調整規則。這里說的規則，是指定級之後，如何實現任職資格等級的調整。任職資格體系是以能力的提高為導向，眾所周知，能力的提高不是一朝一夕的事情，所以，任職資格評價周期一般以年為單位，一年或兩年一次。任職資格調整分為任職資格晉級、任職資格保級、任職資格降級和任職資格破格晉升四個層面；
（5）實施激勵。激勵也就是把任職資格等級與薪酬等級實施有效對接，建立以員工技能為導向的職能工作制，任職資格等級上升了，他在職種中的位置也就相應上升，他的工資就自然提高。
三、結論

本人認為，國內比較優秀的企業都在構建基於勝任力的人力資源體系，多數都有企業通用的勝任力模型，只是在如何應用上出現了問題。本人曾經參與了廣發證券勝任力模型在校園招聘應用的課題，通過對溝通能力、反應能力、責任感等能力要素在大學生上進行研究確定了每個要素的范圍、測評方法、結構性面試問題等等，使之最終落地。而對與多數正處在快速發展中的企業而言，任職資格比較有價值，因為它帶動了員工的自主自發精神，打破了單一的發展路徑，為企業負責也為員工的未來負責。

『玖』 勝任特徵和勝任力有什麼區別

勝任力與勝任特徵
對勝任力的內涵,目前比較一致的觀點是:勝任力是指在工作情景中員工的價值觀