崗位職責指標

『壹』 行政部的崗位職責以及行政部績效考核抽取的關鍵指標是什麼~~~急啊急啊~~拜託大家了

行政部作為復公司營銷中心的一個制職能部門，主要負責營銷中心的行政管理、人力資源管理及營銷中心辦公事務管理。本手冊詳細描述了行政部的部門職能、組織結構、崗位職責、管理規范、操作流程及通用工具表格，用於規范與指導行政部的業務工作，是行政部的基礎管理文件。 部門職責：1、負責營銷中心的行政管理工作，包括制度管理、文檔管理、考勤紀律、辦公支持和公關接待等事宜。2、負責營銷系統的人力資源管理工作，包括績效考評、薪酬計核、職位管理、人事調整、員工檔案管理、員工招聘、培訓和員工關懷等事宜。3、負責營銷系統的辦公事務管理，如辦公用品的管理和各種工作會議的組織工作等。

『貳』 職責描述怎麼寫

職責描述只來需要把職源位所做的事情寫出來的，完成了什麼事，學習到什麼，等等。

按下面格式描述：

負責XXXX事情；

完成XXXX業績；

學XXXX知識和能力；

這樣能把自己工作職責寫清楚了。

(2)崗位職責指標擴展閱讀：

崗位職責指一個崗位所要求的需要去完成的工作內容以及應當承擔的責任范圍，無論兼任還是兼管均指不同職務之間，崗位職責是一個具象化的工作描述，可將其歸類於不同職位類型範疇。

崗位是組織為完成某項任務而確立的，由工種、職務、職稱和等級等性質所組成，必須歸屬於一個人。職責是職務與責任的統一，由授權范圍和相應的責任兩部分組成。

1.根據工作任務的需要確立工作崗位名稱及其數量；

2.根據崗位工種確定崗位職務范圍；

3.根據工種性質確定崗位使用的設備、工具、工作質量和效率；

4.明確崗位環境和確定崗位任職資格；

5.確定各個崗位之間的相互關系；

6.根據崗位的性質明確實現崗位的目標的責任。

『叄』 如何設計績效考核指標體系答案

績效指標體系有五種分類方法：
一、按照內容分類：
1.組織績效指標
2.部門職能指標
3.崗位職責指標
二、按照考核時間分類
1.年度考核指標
2.日常考核指標（季度考核指標、月度考核指標、每周/日考核指標）
三、按照指標類型分類
1.消息管理
2.成本管理
3.工作量管理
4.安全管理
5.時間管理
6.滿意度管理
四、按照BSC的思想
1.結果導向的向後指標
a)財務類
b)客戶類
2.過程導向的先行指標
a)運營類
b)學習成長類
五、按照人力資源管理的需要分類
1.前端崗位族群指標庫
2.後端崗位族群指標庫
3.管控崗位族群指標庫
4.研發崗位族群指標庫

企業/組織的關鍵績效考核指標（KPI)的設計方法有：頭腦風暴法、平衡計分卡、三分法、德魯克五分法、戰略目標分解法
下面對每個方法進行解析說明。

BSC法
平衡計分卡是構建企業指標體系的出發點。
定義：平衡計分卡成為了一個戰略實施的工具，將公司的戰略目標落實到可操作的行動方案，進而設定績效考核指標和目標完成值上
維度：觀察組織和分析戰略的視點或鏡頭，主要包括財務、客戶、內部運營、學習成長四個方面
特點：平衡記分卡體系強調不同績效領域之間的協調和平衡；在一個特定領域的優良業績表現往往不能補償其他領域的糟糕表現。

三分法
用三分法的思想（成長戰略、運營效率、組織結構 ）去分析組織的關鍵成功要素指標。
成長戰略：
•實現以利潤為目標的核心業務的增長（對關鍵績效考核體系的影響：將利潤目標設制為中高層級管理層共享的績效指標）
•抓住業務的成長機會（對關鍵績效考核體系的影響：測量新產品銷售,新產品推廣流程和相應分銷渠道等績效指標）
•加強渠道的發展 （對關鍵績效考核體系的影響：將參與渠道設制為銷售公司經理績效指標）
運營效率
•優化媒體組合 （對關鍵績效考核體系的影響：將媒體有效性和品牌強度設置為市場部的關鍵績效指標）
•系統化分銷管理（對關鍵績效考核體系的影響：測量銷售公司的店面陳設和分銷商管理）
•提高促銷有效性（對關鍵績效考核體系的影響：測量市場部門和銷售部門促銷有效性以及市場部門制定促銷預算的質量）
•提高供應鏈各環節的計劃能力和技術能力（對關鍵績效考核體系的影響：將績效指標的具體目標與供應鏈計劃相聯系）
•提高供應鏈中的效率和成本管理（對關鍵績效考核體系的影響：績效考核指標涵蓋了供應鏈的所有活動）
組織結構
•加強全系統的職能部門結構優化 （對關鍵績效考核體系的影響：中高級管理層分擔成本控制責任）

德魯克五分法——組織績效的5個化驗指標
1.市場地位及其變動趨勢
——市場上的位置、在升還是降、市場改進的方向如何、相關替代品的市場狀況等
2.組織創新
——創新產品的市場效果（創新產品是否在確保並推動公司的市場地位上升）、產品或服務創新周期（從開始研究到作為一項成功的產品或服務推向市場的周期）、創新產品成功與失敗的比例是在改善還是在惡化等
3.生產率
——投入生產的全部要素（資本/原材料/人工）：產出的價值減去外購部件或服務後的余額，同時要細細分析每個要素的生產率是否在穩步提高
4.清償能力和現金流量
——通過擴大銷售額來增加利潤收入時，如果消弱了清償能力或現金流量，則意味著企業不是「獲得」而是「買得」了市場，是很危險的
5.盈利能力
——企業產生利潤的資源的生產能力，即公司賺取利潤的能力。資本構成、新投資的利潤升降、利潤的質量和構成。

戰略目標分解法
績效指標分解流程：績效指標按照自上而下的原則，由組織目標出發分解到各個崗位的員工身上。步驟如下
步驟一：將組織戰略目標轉化為組織績效考核指標
步驟二：將組織績效考核指標分解到各個部門
步驟三：將部門績效考核指標分解到崗位
步驟四：將年度績效考核指標分解到日常

指標分解的核心思想
•PAST（Process Analysis System Technique）是企業構建績效考核指標體系的第一種方法，在明確組織KPI指標關注領域的基礎上，依據企業的業務流程及部門支撐關聯將指標元素進行層層分解和傳遞，從而將企業的戰略目標和業績指標傳達並落實到每個崗位的每名員工身上，將公司上下有機地結合到一起；
•FAST（Function Analysis System Technique）是企業構建績效考核指標體系的第二種方法，從梳理企業的組織架構和崗位體系入手，對崗位職責進行模塊化的專業描述，進而結合實際業績目標設計年度及日常績效考核指標，建立完整的績效考核指標體系；

希望以上回答能有效地解決您的問題，歡迎與您在績效管理方面有更深的交流

『肆』 如何從崗位職責裡面獲得KPI

從崗位職責裡面獲得KPI需要從以下方面入手。
KPI指標設計步驟

績效考核的最終目的是通過戰略目標的層層分解，實現戰略傳導，引導部門和員工實現企業目標，所以，績效考核指標必須與企業願景和企業戰略緊密聯系，將企業目標分解到部門目標，再分解到崗位目標。
KPI指標分類
部門績效指標根據公司關鍵成功因素和部門職責確定，結合公司重點業務領域分析，由上級領導和部門負責人共同確定部門的關鍵績效指標。
關鍵績效指標主要分為兩類：業績指標和行為指標。業績指標是對部門經營效果或履職情況的綜合評價，是重點業務領域的關鍵指標，業績指標可量化，屬於定量性的指標。業績指標根據部門的業務重點和工作性質，運用平衡計分卡、魚骨圖分析法等確定部門相關的要素目標。
行為指標是影響部門管理效果和基本職能的因素。行為指標側重於管理行為的過程式控制制，行為指標為定性指標。業績指標和行為指標相結合的方法，最大優勢是指標體系能夠較完整反映評價對象的全貌。
KPI考核指標內容
依據部門職責不同建立KPI體系的方式，強調從部門承擔責任的角度對企業目標進行分解。業務部門是承擔公司生產任務的部門，績效指標體系以財務經營指標為主；管理部門則以行為指標為主，側重管理職能的履行情況。KPI指標只選擇對公司價值有關鍵貢獻的領域，並且指標的考核方向上不能重復。不同的部門會根據具體的職能確定其具體的績效指標和考核標准，體現部門的差異性。
關鍵績效指標（Key Performance Indicators，簡稱KPI），又稱主要績效指標、重要績效指標、績效評核指標等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標，是一項數據化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。這個名詞往往用於財政、一般行政事務的衡量。是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的指標一種。可協助將優化組織表現，並規劃願景。

『伍』 員工績效考核指標包含哪些內容

績效考核指標包含：

（1）考核具體的且可以衡量和測度的工作效率。

（2）考核考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。

（3）考核基本工作而非工作者。

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。

（4）等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（5）平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

(5)崗位職責指標擴展閱讀：

績效考核指標的作用：

1、導向作用

績效管理的導向作用主要體現在績效指標的導向作用，績效指標就是為員工在工作中明確目標，指導工作。

2、約束作用

績效指標有些會明確告訴員工那些是應該做，自己所做的工作是否與績效指標相符合，約束員工日常行為和管理規范以及工作重點和目標。

3、凝聚作用

一旦績效指標確定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實現和完成績效目標，可以把大家凝聚在一個共同的目標和方向。

4、競爭作用

績效指標的設定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標，績效指標明確員工努力的方向和目標，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業與外部之間的競爭的目標和對比標准，使員工為完成績效考核指標互相競爭。

參考資料來源：網路-績效考核指標

『陸』 如何從崗位職責中提取kpi案例

提取崗位KPI的方法：
績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什麼，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作報酬會是什麼樣的。崗位KPI（關鍵業績指標）正是企業對員工工作要求的指示器，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的檢驗依據。通常情況下，KPI主要從兩個方面而來提取，一方面是來自企業的戰略目標，另一方面則來自企業、部門和崗位的職責，崗位KPI的提取莫不如是。 首先看戰略目標這條線，這當中需要分解的目標計劃包括企業中長期發展戰略、年度目標或短期重點工作。從這條線上分解出來的KPI指標，主要是偏計劃類指標。這種方式提取出的指標是企業KPI體系，崗位KPI是其中之一，它應該具體到可以由某個崗位單獨承擔。 其次看職責這條線，顧名思義，就是從崗位職責中提取KPI，前提是企業首先要做好工作分析，編制每一個崗位說明書。從這條線分解下來的KPI主要偏重於職能類指標。 來自這兩條線的指標必須相結合才能達成企業目標，才能履行好本崗位應有的職責。下面我們介紹一下從這兩條線提取KPI的工具和方法。 制定KPI的工具和方法
通常比較有效的工具和方法有魚骨圖法、價值樹法。例如，用魚骨圖法來分解客戶投訴指標，用價值樹法分解投資回報率指標
分解、確定KPI有一個重要的指導原則，即SMART原則：
S代表具體(Specific)，即指標要盡量做到具體，不能籠統模糊；
M代表可度量(Measurable)，即指標要盡量量化，不能量化的就要細化，就是說指標不能用數字表現的就要把它分解到最小的具體組織單位；
A代表可實現(Achievable)，即指標通過盡最大努力的情況下最終可以達成，避免設立無效目標；
R代表相關性(Relevant)，即指標是明確的，保證與組織目標相關、一致； T代表有期限(Timed)，即指標必須在特定的期限內完成。
運用以上這兩種方法，對KPI進行分解並確定其維度後，即達成目標的關鍵指標確定以後，再進一步解析：⑴每個維度的內容；⑵怎樣保證這些維度的目標能夠實現；⑶每個維度目標實現的關鍵點在哪；⑷維度目標實現的標准。到這一步KPI體系就基本上全面出來了。然而，這些指標可能數量上過多，或者數據獲取成本過高，不利於執行，下一步我們要做的是篩選這些指標。
篩選KPI指標要點
1．單個KPI指標都必須通過有效性測試，主要包括以下8方面：可理解：能被簡單明了地交流，容易被執行者所接受和理解嗎？可控制：是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？可實施：是否可促使責任人採取行動來改進績效？
可信賴：是否有穩定的數據來源和科學的數據處理方法來支持指標？可衡量：是否能夠量化？是否有可信的衡量標准或計算公式？可低成本獲取：獲取數據的成本是否高於其帶來的價值？與目標一致：是否能與某個特定的戰略目標相聯系？
與整個指標體系一致：是否與企業中的上一層或下一層的指標相聯系？ 2．從時間、成本、質量等3方面考慮，確保崗位KPI指標構成的平衡。
3．要盡量避免一個KPI體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現負相關的現象。
4．指標一般應當比較穩定，即如果業務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動，一般在3-5項。
5．對關鍵業績指標要進行規范定義，可以對每一KPI指標建立「KPI定義指標表」。例如一個完成的「產品退貨率」指標應該確定的幾個因素：
⑴評價標准，也可以叫做計算公式或考核方法：當月退貨數量/當月銷售數量，每超過目標值0.1%扣1分；
⑵責任主體，也可以叫做考核對象：總監、經理或工程師； ⑶目標值，即是達成什麼程度才算完成目標：1.5%；
⑷數據來源，也就是考核本指標完成程度的數據由誰來提供：客戶服務部； ⑸權重，即該指標對完成整體目標的重要程度，有當期考核中佔多少分：10%； ⑹考核周期，即考核的頻率，就是多長時間考核一次：月度。
如此，一個崗位KPI表就產生了。
參考：http://wenku..com/link?url=Vppet20y_BQ2iX-D6D_340dSMaazhO-iBuwDW

『柒』 供應商管理部門有哪些崗位崗位職責和崗位指標分別是什麼

一般來說，企業的供應商管理部門職責包括一下幾方面：
1、企業采購供應商的選擇；
2、供應商的資質審核；
3、供應商的績效考核。