管理性職責

A. 管理者的重要職責是什麼

管理者分為三個層次，每個層次的角色（職責）不同。
1、 基層管理者內
主要職責是直接指揮和容監督現場作業人員，保證完成上級下達的各項計劃和指令。 他們主要關心的是具體任務的完成。
2、中層管理者
承上啟下。主要職責是正確領會高層的指示精神，創造性地結合本部門的工作實際，有效指揮各基層管理者開展工作。 注重的是日常管理事務。
3、高層管理者
對組織負全責，主要側重於溝通組織與外部的聯系和決定組織的大政方針。 注重良好環境的創造和重大決策的正確性。

B. 管理者的職責有哪些

管理者的職責有：

1、目標規劃和科學決策「凡事預則立，不預則廢」，可見計劃、決策是工作成敗的關鍵。

2、制定規范和組織協調建立合理而有效的組織機構，制定各種全局性的管理制度，協調好內部各種人員的關系，保證目標規劃的實現，是管理者的又一項重要工作。

3、選才用人和放權任何一個管理者的思想、意圖都需要下屬去貫徹執行，管理者不一定處處比自己的下屬高明。而管理者的工作要想收到事半功倍的效果，必須善於選才用人。古今中外大凡有遠見者都很注重舉賢、用賢和育賢。

(2)管理性職責擴展閱讀：

管理職能間的關系

(1)相互間有內在邏輯關系。

(2)管理職能在實際中不可能完全分割開來，而是相互融合在一起的。

職能的基本內容

1 計劃職能：對未來活動進行的一種預先的謀劃.內容: 研究活動條件決策編制計劃。

2 組織職能：為實現組織目標，對每個組織成員規定在工作中形成的合理的分工協作關系。內容：設計組織結構人員配備組織運行組織監督。

3 領導職能：管理者利用組織所賦予的權力去指揮影響和激勵組織成員為實現組織目標而努力工作的過程。內容: 指揮職能、協調職能、激勵職能。

4 控制職能：保證組織各部門各環節能按預定要求運作而實現組織目標的一項管理工作活動. 內容: 擬訂標准尋找偏差下達糾偏指令。

管理是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動。近百年來，人們把研究管理活動所形成的管理基本原理和方法，統稱為管理學。作為一種知識體系，管理學是管理思想、管理原理、管理技能和方法的綜合。

目標管理的實施步驟

1）目標建立。目標的建立主要是指企業的目標制定、分解過程。由於企業目標體系是目標管理的依據，因而這一階段是保證目標管理有效實施的前提和保證。從內容上看，企業目標首先明確企業的目的和宗旨，並結合企業內外環境決定一定期限內的工作具體目標。

2）目標分解。目標分解是把企業的總目標分解成各部門的分目標和個人目標，使企業所有員工都樂於接受企業的目標，以及明確自己在完成這一目標中應承擔的責任。企業各級目標都是總目標的一部分，企業按組織管理的層次進行分解，形成目標連鎖體系。

3）目標控制。企業任何個人或部門的目標完成出現問題都將影響企業目標的實現。企業管理者必須進行目標控制，隨時了解目標實施情況，及時發現、協助解決問題。必要時，也可以根據環境的變化對目標進行一定的修正。

4）目標評定。目標管理注重結果，因此對各部門、個人的目標必須進行自我評定、群眾評議、領導評審。通過評價，肯定成績、發現問題、獎優罰劣，及時總結目標執行過程中的成績與不足，完善下一個目標管理過程。

C. 管理的職責是什麼

直線經理的人力資源管理職能（轉自神州企業管理培訓網） 直線經理（LINE MANAGER）是指諸如財務、生產、銷售等職能部門的經理。每一個直線經理都是一個管理者，肩負著完成部門目標和對部門進行管理的職責。與人力資源經理不同的是，直線經理是在本部門范圍內，圍繞部門任務，對員工進行包括激勵、溝通、授權、培訓等方面的人力資源管理。所以人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事，凡是有組織、有人的地方就有人力資源管理。 一、現代人力資源管理的內涵 人力資源管理（HRM）就是根據企業戰略目標，通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。 傳統的人事管理將人看作是一種成本，是被管理、被控制的對象，人事部門則是一個不能創造收益的輔助部門，重復著事務性工作；與傳統的人事管理相比較，現代人力資源管理則將人看作企業中最寶貴、最有創造力的資源，既需要管理，更需要開發，人力資源部則提升到企業發展戰略的高度，其工作的效率直接關繫到企業的成敗，人力資源戰略也成為企業的核心競爭力之一。 因此，現代人力資源管理在招人時強調的是有計劃地為企業招到合適的人，在用人、留人方面處處體現以人為本的管理思想，以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況來科學地安排最合適的工作，並且在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分的調動和發揮人的積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。 二、直線經理的HR職能定位 直線經理的基本任務是要完成本部門的組織目標，因此直線經理在日常工作中更注重具體的工作流程和結果，可能忽略本部門的人力資源管理。但是作為經理人，「管理」是其本職工作，那麼部門內部的「人力資源管理」作為其「管理職能」的一部分，是經理人不可或缺的一項工作。他的核心價值是要帶領部門員工共同來實現本部門的工作目標，因為每一個直線部門的工作不可能由經理人單獨完成，必須由經理人通過規劃、組織、指揮、協調和控制部門員工來完成，而且不能簡單地以完成了年度工作目標作為衡量工作業績的唯一依據，還需要直線經理通過良好的溝通、有效的激勵、恰當的集權與授權、有計劃的員工培訓和人才培養等方式，使部門在完成工作目標的基礎上，實現可持續的發展。 所以，要做到這點就要求所有的直線經理都具備基本的人力資源管理思想，並掌握現代人力資源管理工具和方法。例如，如何通過工作分析明確界定下屬員工的權力和責任、如何通過崗位評估合理地評價不同崗位的相對價值、如何進行有效地分解並管理所屬部門的目標、如何理解並執行公司的薪酬體系並發揮其激勵作用、如何有效地管理員工的績效、如何進行有效地人才招聘、甄選和離職管理、如何幫助員工規劃其職業生涯並建立學習型組織等。經過培訓直線經理建立起現代人力資源管理體系，讓自己首先成為一個人力資源經理，以便更好地承擔起對部門員工的招聘、分工、授權、考評、培養、激勵等職責，做好本部門內的人力資源管理。 三、直線經理與人力資源經理的分工與合作 人力資源經理的基礎工作是結合企業中長期發展目標和企業的現實狀況，制定完善的人力資源管理規章制度和標准化的操作流程，並在此基礎上履行部門職責，包括人力資源規劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、考核、培訓、薪資、福利、離職等例行性管理工作。同時，人力資源經理還要站在企業發展戰略的高度，主動分析、診斷人力資源現狀，並制定具體的人力資源計劃，為其他直線部門提供實現目標的條件和增值服務。 直線經理的基礎工作是完成本部門的工作目標，同時在本部門范圍內執行人力資源管理的規章制度，並接受人力資源經理的指導和監督。 直線經理與人力資源經理雖然分工不同，但直線經理不能將人力資源管理看作是人力資源經理的事，人力資源經理也不能只管制定製度然後強行執行，而應將企業的人力資源管理當作一個永不間斷、螺旋上升的過程。在這個過程中直線經理與人力資源經理之間一定要相互配合，不論是在制度的建立上，還是在制度的執行中，都不能有脫節。 直線經理一般是本部門的優秀工作者，具有良好的職業素質和業務經驗，但不一定具有管理經驗，這就需要在人力資源經理的指導下進行工作分析，明確崗位職責和人力資源管理職責，並掌握基本的人力資源管理技能。每個直線經理都應知道自己在本部門范圍內，具有哪些人事決策權、人事建議權和人事操作權，並合理、恰當地使用自己的許可權。比如對於績效考核、新員工試用期期限他們有決策權；對於本部門員工的招聘、辭退、薪酬等他們有建議權；在他們行使權利的時候要按照一定的流程，填寫相應的表格，這些就是操作權。這樣，直線經理就很清楚怎樣爭取人力資源經理的支持並與之配合。而人力資源經理就可以將精力集中在公司整體的人事協調和安排上，當直線經理在人力資源管理中出現問題的時候，則積極地進行溝通和討論，為其提供必要人力資源管理服務，幫助找到解決問題的方法，並最終解決問題。 直線經理在正確理解現代人力資源管理思想的前提下，還必須掌握基本的人力資源專業技能和管理技能，同時積極與人力資源經理溝通配合，及時了解企業有關的人力資源管理政策，盡量爭取人力資源經理對本部門工作的支持，這樣才能有效地履行自己的HR職能。 首先，直線經理是企業人力資源管理制度的執行者和建議者。 企業的人力資源管理制度一旦制定出來，就需要各直線部門遵照執行，其執行效果的好壞與直線經理如何執行該制度有很大的關系。一方面直線經理本人也必須受制度的約束，並接受制度的考核。具有人力資源管理思想的直線經理，在執行制度的過程中，能夠正確面對自己職業生涯的高潮和低點，從全局的角度審視自身的優勢和劣勢，在揚長避短的同時對制度提出合理化建議。另一方面直線經理需在本部門執行既定的制度。為了讓制度得到部門員工的普遍認可和有效執行，直線經理需深入了解制度的內容和制定背景，隨時為員工答疑解惑。如薪酬制度，包括工資、獎金、福利、長期激勵等內容，講究內部的公平性和外部的競爭性，必須讓員工真正理解薪酬的內容和考核方式，才能起到激勵作用，否則只會是永不滿足的薪酬。 其次，直線經理是本部門人力資源管理制度的制定者和執行者。 為理順本部門工作關系，直線經理應掌握工作分析和崗位評估的方法和流程，同時還要讓部門每一個員工理解工作分析的方法和重要性，從而准確而有效地明確界定部門員工的權責利，合理評價不同崗位的相對價值及任職要求； 為高效完成部門工作任務，直線經理應了解目標管理和績效考核，合理地從公司目標中分解出本部門任務，再將部門目標分解到每個員工，使每個員工明確公司目標和個人目標的關系，讓員工不僅正確地做事，而且要做正確的事。同時結合績效考核評定和測量員工的工作行為和工作效果，目的是改善員工的工作表現，提高員工的工作滿意度和成就感。 在做好工作分析和目標管理的基礎上，直線經理向人力資源經理提出本部門的用人及培訓計劃，有效地招聘、甄選合適的人才，並有針對性地幫助員工規劃其職業生涯，增強員工的歸屬感，提升團隊的凝聚力和戰鬥力 綜上，直線經理在現代人力資源管理中扮演著越來越重要的角色，他們最了解本部門的工作和員工狀況。

D. 簡述管理的職能是什麼

管理是人們進行的一項實踐活動，是人們的一項實際工作，一種行動。人們發現在不同的管理者的管理工作中，管理者往往採用程序具有某些類似、內容具有某些共性的管理行為，比如計劃、組織、控制等，人們對這些管理行為加以系統性歸納，逐漸形成了「管理職能」這一被普遍認同的概念。

所謂管理職能，是管理過程中各項行為的內容的概括，是人們對管理工作應有的一般過程和基本內容所作的理論概括。

管理職能一般是根據管理過程的內在邏輯，劃分為幾個相對獨立的部分。劃分管理的職能，並不意味著這些管理職能是互不相關、截然不同的。劃分管理職能，其意義在於：管理職能把管理過程劃分為幾個相對獨立的部分，在理論研究上能更清楚地描述管理活動的整個過程，有助於實際的管理工作以及管理教學工作。劃分管理職能，管理者在實踐中有助於實現管理活動的專業化，使管理人員更容易從事管理工作。在管理領域中實現專業化，如同在生產中實現專業化一樣，能大大提高效率。同時，管理者可以運用職能觀點去建立或改革組織機構，根據管理職能規定出組織內部的職責和權力以及它們的內部結構，從而也就可以確定管理人員的人數、素質、學歷、知識結構等。

管理職能間的關系

(1)相互間有內在邏輯關系;

(2)管理職能在實際中不可能完全分割開來, 而是相互融合在一起的。

管理職能的基本內容

計劃職能對未來活動進行的一種預先的謀劃.內容: 研究活動條件決策編制計劃.

組織職能為實現組織目標, 對每個組織成員規定在工作中形成的合理的分工協作關系. 內容: 設計組織結構人員配備組織運行組織監督.

領導職能管理者利用組織所賦予的權力去指揮影響和激勵組織成員為實現組織目標而努力工作的過程內容: 指揮職能協調職能激勵職能.

控制職能保證組織各部門各環節能按預定要求運作而實現組織目標的一項管理工作活動. 內容: 擬訂標准尋找偏差下達糾偏指令.

管理職能研究的沿革

確定管理職能對任何組織而言都是極其重要的，但作為合理組織活動的一般職能，究竟應該包括哪些管理職能？管理學者至今仍眾說不一。如：法約爾的五大職能、三大職能的觀點、行為科學的四大職能、中國MBA的提法等

最早系統提出管理職能的是法國的法約爾。他提出管理的職能包括計劃、組織、指揮、協調、控制五個職能，其中計劃職能為他所重點強調。他認為，組織一個企業，就是為企業的經營提供所有必要的原料、設備、資本、人員。指揮的任務要分配給企業的各種不同的領導人，每個領導人都承擔各自的單位的任務和職員。協調就是指企業的一切工作都要和諧地配合，以便於企業經營的順利進行，並且有利於企業取得成功。控制就是要證實一下是否各項工作都與已定計劃相符合，是否與下達的指示及已定原則相符合。

在法約爾之後，許多學者根據社會環境的新變化，對管理的職能進行了進一步的探究，有了許多新的認識。但當代管理學家們對管理職能的劃分，大體上沒有超出法約爾的范圍。

古利克和厄威克就管理職能的劃分，提出了著名的管理七職能。他們認為，管理的職能是：計劃、組織、人事、指揮、協調、報告、預算。

哈羅德·孔茨和西里爾·奧唐奈里奇把管理的職能劃分為：計劃、組織、人事、領導和控制。人事職能的包含意味著管理者應當重視利用人才，注重人才的發展以及協調人們活動，這說明當時管理學家已經注意到了人的管理在管理行為中的重要性。

本世紀60年代以來，隨著系統論、控制論和資訊理論的產生以及現代技術手段的發展，管理決策學派的形成，使得決策問題在管理中的作用日益突出。西蒙等人在解釋管理職能時，突出了決策職能。他認為組織活動的中心就是決策。制定計劃、選擇計劃方案需要決策；設計組織結構；人事管理等也需要決策；選擇控制手段還需要決策。他認為，決策貫穿於管理過程的各個方面，管理的核心是決策。

美國學者米和希克斯在總結前人對管理職能分析的基礎上，提出了創新職能，突出了創新可以使組織的管理不斷適應時代發展的論點。

管理職能的變化和社會環境的關系

管理職能的變化和社會環境的變化有密切的關系。在法約爾時期，企業的外部環境變化不大，市場競爭並不激烈，管理者的主要工作是做好計劃、組織和領導工人把產品生產出來就萬事大吉了。在行為科學出現之前，人們往往對管理的活動側重於對技術因素及物的因素的管理，管理工作中強調實行嚴密的計劃、指揮和控制。但自霍桑實驗之後，一些學者在劃分管理職能時，對有關人的因素的管理開始重視起來，人事、信息溝通、激勵職能開始提出。這些職能的提出，體現了對管理職能的劃分開始側重於對人的行為激勵方面，人事管理被提到比較重要的地位上來。20世紀50年代以後，特別是60年代以來，由於現代科學技術的發展和諸多新興學科的出現，管理學家又在管理職能中加進了創新和決策職能。決策理論學派的代表人物西蒙提出了決策職能，決策職能從計劃職能中分化出來。他認為決策貫徹於管理的全過程，管理的核心是決策。管理的決策職能不僅各個層次的管理者都有，並且分布在各項管理活動中。創新職能源於70年代後的世界環境的劇變。創新職能的提出，也恰恰反映了這一時代的歷史背景。我們可以預見，隨著科學技術的不斷發展和社會生產力水平的提高，管理職能的內容和重點也會有新的變化。

實際上，管理的行為主體是組織，而組織是運動變化的，當組織要素如組織環境、管理主體和管理客體三者發生變化時，管理行為和職能應隨之發生變化。在一般的管理中，組織目的通常不會發生太大的變化，一般以組織所有者的利益作為組織目的。但組織環境、管理主體、管理客體卻因組織自身條件和外部條件的不同而具有很大的差異性，工廠管理與商店管理、大型跨國公司的管理與小作坊的管理、高素質人才的管理和簡單勞動工人的管理等等顯然都具有很大的差異性，因而體現在管理方式和手段上也就有著很大的不同，這就要求對於不同的組織環境、管理主體、管理客體，在管理手段和方式上也有所不同，管理的職能也有所不同。例如，對於軍人，命令應當是最佳的職能，而對於現代高素質的人才，激勵、鼓勵也許是應當採用的職能。

從不同管理理論關於管理職能的討論中可以看出三點：

一、管理職能應隨著組織的不同而不同

管理職能總是與組織環境、管理主體、管理客體相聯系的，實際上並沒有所謂的管理職能，任何優秀的管理職能和技巧總是相對於特定的組織環境、管理主體、管理客體，有什麼樣的組織要素，就應有相應的管理職能。當組織環境、管理主體、管理客體發生變化時，管理職能就應相應地做出改變。管理職能的劃分不可能存在一套如管理過程學派所說的「典型的」職能這一固定的模式，可以到處運用，放之四海而皆準。管理職能的不確定性就要求我們在使用管理職能的時候首先要進行組織要素的分析。

二、管理職能的劃分隨各學派對管理過程的認識不同而不同

管理學家對管理職能的劃分認識不一，並不僅是因為有關管理學者因所處的時代、環境等條件不同而導致對管理職能的劃分界定不同，而是因為已劃分的各管理職能由於彼此之間並無嚴格的次序和界限，往往互相關聯或交叉表達，不同的關聯或交叉產生了不同的職能劃分。

三、管理職能並不能描述管理過程

在具體的管理過程中，各項職能往往很難劃分得十分清楚。按理來說，一項管理工作總是要首先作決策，再制訂計劃，然後組織實施，最後協調控制整個進程。但實際上，管理人員常常並不是按順序執行這些職能，而是同時執行這些職能。所劃分的這些職能只是描述了管理活動的一般過程，對於具體領域中具體的管理活動並不一定完全與該描述相一致，在管理中實施的職能可能多一項，也可能少一項，尤其是對特殊性質的管理問題而言，更是如此。

E. 管理的5大基本職能

管理的5大基本職能是：計劃、組織、指揮、控制和預測。

一、計劃

管理意味著展望未來，預見是管理的一個基本要素，預見的目的就是制定行動計劃。

1、統一性：每個活動不僅要有總體的計劃，還要有具體的計劃，不僅要有前面的計劃，還要有後續的計劃。

2、連續性：不僅有長期計劃，還有短期計劃。

3、靈活性：能應付意外事件的發生。

4、精確性：盡量使計劃具有客觀性，不具有主觀隨意性。

二、組織

1、注意行動計劃是否經過深思熟慮地准備並堅決執行了。

2、注意社會組織與物質組織是否與企業的目標、資源與需要適合。

3、建立一元化的、有能力的與強大的領導。

4、配合行動、協調力量。

5、做出清楚、明確、准確的決策。

三、指揮

1、對自己的職工要有深入的了解。領導至少要做到了解他的直接部下，明白對每個人可寄予什麼期望，給予多大信任。

2、淘汰沒有工作能力的人。領導是整體利益的裁決者與負責者，只有整體利益迫使他及時地執行這項措施。職責已確定，領導應該靈活地、勇敢地完成這項任務。這項任務不是任何什麼人都能做到的。應該使每個成員認識到淘汰工作是必要的，而且也是正確的。當然，對被淘汰的人也要給予一定的關心和幫助。

3、能夠很好地協調企業與員工之間的關系。領導在上下級之間起著溝通橋梁的作用，在員工面前，他要維護企業的利益，在企業面前，他要替員工著想。

四、協調

1、每個部門的工作都與其他部門保持一致。企業的所有工作都有順序進行。

2、各個部門各個分部對自己的任務都很了解，並且相互之間的協調與協作都好。

3、各部門及所屬各分部的計劃安排經常隨情況變動而調整。

4、公開各部門領導人的會議是使工作人員保持良好狀態的一種標志。

五、控制

控制就是要證實企業的各項工作是否已經和計劃相符，其目的在於指出工作中的缺點和錯誤，以便糾正並避免重犯。

對人可以控制、對活動也可以控制，只有控制了才能更好地保證企業任務順利完成，避免出現偏差。

當某些控制工作顯得太多、太復雜、涉及面太大，不易由部門的一般人員來承擔時，就應該讓一些專業人員來做，即設立專門的檢查員、監督員或專門的監督機構。

F. 管理職能都包括什麼內容

管理職能

1.計劃與決策
（1）計劃
計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作是指制定計劃、執行計劃和檢查計劃三個階段的工作過程。狹義的計劃工作是指制定計劃，即根據組織內外部的實際情況，權衡客觀的需要和主觀的可能，通過科學的調查預測，提出在未來一定時期內組織所需達到的具體目標以及實現目標的方法。
計劃工作的基本特徵是：
1）目的性。任何組織都是通過有意識的合作，來完成群體的目標而得以生存的。計劃工作旨在有效地達到某種目標。
2）主導性。由於計劃、組織、激勵、領導和控制等方面的活動，都是為了支持實現組織的目標，管理過程中的其他職能都只有在計劃工作確定了目標以後才能進行。因此，計劃職能在管理職能中居首要地位。
3）普遍性。雖然各級管理人員的職責和許可權各有不同，但是他們在工作中都有計劃指導，計劃工作在各級管理人員的工作中是普遍存在的。
4）效率性。計劃的效率是指對組織目標所做貢獻扣除制定和執行計劃所需要的費用後的總額。如果一個計劃能夠達到目標，但在計劃的實現過程中付出了太高的代價或者是不必要的代價，那麼這個計劃的效率就是很低的。因此，在制定計劃時，要時時考慮計劃的效率，不但要考慮經濟方面的利益，而且還要考慮非經濟方面的利益和損耗。
企業計劃的種類：
1）按計劃內容的表現形式分類，可將計劃分為宗旨、目標、策略、政策、規則、程序、規劃和預算等內容。
第一，宗旨。各種有組織的活動，都具有或者至少應該有目的或宗旨。這種目的或宗旨是社會對該組織的基本要求。
第二，目標。一定時期的目標或各項具體目標是在目的或宗旨指導下提出的，它具體規定了組織及其各個部門的經營管理活動在一定時期要達到的具體成果。目標不僅僅是計劃工作的終點，而且也是組織工作、人員配備、領導以及控制等活動所要達到的結果。
第三，策略。是指對確立組織的長期目標，如何採取行動，分配必需的資源，以達到目標。
第四，政策。政策是指在決策或處理問題時指導及溝通思想活動的方針和一般規定。政策指明了組織活動的方向和范圍，鼓勵什麼和限制什麼，以保證行動同目標一致，並有助於目標的實現。
第五，程序。它規定了如何處理那些重復發生的問題的方法、步驟。程序就是辦事手續，是對所要進行的行動規定時間順序。程序是行動的指南。因此，程序是詳細列出必須完成某類活動的准確方式。
第六，規則。規則是對在具體場合和具體情況下，允許或不允許採取某種特定行動的規定。規則也是一種計劃。規則常常容易與政策和程序相混淆，應特別注意區分。規則不像程序，因為規則指導行動，而不說明時間順序，可以把程序看作是一系列規則的總和。政策的目的是要指導決策，並給管理人員留有酌情處理的餘地。雖然規則有時也起指導作用，但是在運用規則中，沒有自行處理的權利。
第七，規劃。規劃是綜合性的計劃，它是為實現既定目標、政策、程序、規則、任務分配、執行步驟、使用資源以及其他要素的復合體。因此，規劃工作的各個部分的彼此協調需要嚴格的技能，以及系統的思考和行動的方法。
第八，預算。預算作為一種計劃，是一份用數字表示預期結果的報表。預算又被稱為「數字化」的規劃。例如，財務收支預算，可稱之為「利潤計劃」或「財務收支計劃」。一個預算計劃可以促使上級主管對預算的現金流動、開支、收入等內容進行數字上的整理。預算也是一種控制手段，又因為預算是採用數字形式，所以它使計劃工作更細致、更精確。
2）按企業管理職能分類，可以將計劃分為生產計劃、財務計劃、供應計劃、勞資計劃、安全計劃、人員培訓計劃、新產品開發計劃等等。這些計劃通常是與組織中按職能劃分的管理部門的組織結構體系相對應的。
3）按計劃的內容分類，可以將計劃分為專項計劃和綜合計劃。專項計劃又稱專題計劃，是指為完成某一特定任務而擬訂的計劃，例如基本建設計劃、新產品試制計劃等等。綜合計劃是指對組織活動所做出的整體安排。綜合計劃與專項計劃之間的關系是整體與局部的關系。專項計劃是綜合計劃中某項重要項目的特殊安排，它必須以綜合計劃為指導，以避免同綜合計劃相脫節。
4）按計劃所涉及的時間分類，可以將計劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃往往是戰略性計劃，它規定組織在較長時期的目標；短期計劃通常是指年度計劃，它是根據中長期計劃規定的目標和當前的實際情況，對計劃年度的各項活動所做出的總體安排；中期計劃則介於長期計劃和短期計劃之間。上述三種計劃，相互銜接，反映了事物發展在時
間上的連續性。
計劃工作的程序是：
1）估量機會。它是在實際的計劃工作之前就應著手進行的工作，是對將來可能出現的機會的估計，並根據自己的長處和短處，搞清楚自己所處的地位，做到心中有數，知己知彼。同時，還應該弄清楚面臨的不確定性因素有哪些，並對可能取得的成果進行機會成本分析。
2）確定目標。在制定重大計劃時，第二個步驟就是確定整個企業的目標，然後確定每個下屬工作單位的目標，以及確定長期的和短期的目標。計劃工作的目標是指企業在一定時期內所要達到的效果。它指明所要做的工作有哪些，重點放在哪裡，以及通過策略、政策、程序、預算和規劃等各個網路所要完成的是什麼任務。
3）確定計劃的前提。就是研究分析和確定計劃工作的環境，或者說就是預測執行計劃時的環境。因此，應選擇那些對計劃工作具有關鍵性的、有戰略意義的、對執行計劃最有影響的因素進行預測。
4）制定可供選擇的方案。一個計劃往往有幾個可供選擇的方案。選擇方案時，不是找可供選擇的方案，而是減少可供選擇方案的數量，以便可以對最有希望的方案進行分析。
5）評價各種方案。在找出了各種可供選擇的方案並明確了它們的優缺點後，就要根據前提和目標，權衡它們的輕重，對方案進行評估。
6）選擇方案。這是做決策的關鍵。有時會發現同時有兩個可取的方案，在這種情況下，必須確定出首先採用哪個方案，將另一個方案也進行細化和完善，並作為後備方案。
7）制定派生計劃。派生計劃是總計劃下的分計劃。做出決策之後，就要制定派生計劃。總計劃要靠派生計劃來扶持。
8）用預算形式使計劃數字化。在完成上述各個步驟之後，最後一項工作便是把計劃轉化為預算，使之數字化。預算實質上是資源的數量分配計劃。它既可以成為匯總各種計劃的工具，又是衡量計劃工作完成進度的重要標准。
（2）決策
所謂決策，就是指為了達到一定的目標，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。決策具有以下幾個特徵：
1）超前性。任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現的問題，決策是行動的基礎。
2）目標性。決策目標就是決策所需要解決的問題，只有在存在問題必須解決的時候才會有決策。
3）選擇性。決策必須具有兩個以上的備選方案，通過比較評定來進行選擇。
4）可行性。決策所做的若干個備選方案應是可行的，這樣才能保證決策方案切實可行。所謂「可行」，一是指能解決預定問題，實現預定目標；二是方案本身具有實行的條件，比如技術上、經濟上都是可行的；三是方案的影響因素及效果可進行定性和定量的分析。
5）過程性。決策既非單純的「出謀劃策」，又非簡單的「拍板定案」，而是一個多階段、多步驟的分析判斷過程。決策的重要程度、過程的繁簡及所費時間長短固然有別，但都必然具有過程性。
6）科學性。科學決策並非易事，它要求決策者能夠透過現象看到事物的本質，認識事物發展變化的規律性，做出符合事物發展規律的決策。
決策在管理中的地位和作用主要表現在以下幾方向：
1）決策是決定組織管理工作成敗的關鍵。一個組織管理工作成效大小，首先取決於決策的正確與否。決策正確，可以提高組織的管理效率和經濟效益，使組織興旺發達；決策失誤，則一切工作都會徒勞無功，甚至會給組織帶來災難性的損失。因此，對每個決策者來說，不是是否需要作出決策的問題，而是如何使決策作得更好、更合理、更有效率。
2）決策是實施各項管理職能的保證。決策貫穿於組織各個管理職能之中，在組織管理過程中，每個管理職能要發揮作用都是離不開決策的，無論是計劃、組織職能，還是領導和控制等職能，其實現過程都需要決策。沒有正確的決策，管理的各項職能就難以充分發揮作用。
決策按照不同的內容，可以分為不同的類型：
1）按決策的重要程度劃分，可分為戰略決策、戰術決策和業務決策。
戰略決策是事關企業興衰成敗、帶有全局性、長遠性的大政方針的決策。這類決策主要由企業最高層領導行使。戰術決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實現戰略目標，而作出的帶有局部性的具體決策，它主要由企業中層領導行使。業務決策又稱日常管理決策，主要由企業基層管理者負責進行。
2）按決策的重復程度劃分，可分為程序化決策和非程序化決策。
程序化決策又稱常規決策或重復決策。它是指經常重復發生，能按照原來已規定的程序、處理方法和標准進行的決策。其決策步驟和方法可以程序化、標准化，重復使用。非程序化決策又稱非常規決策、例外決策。它是指具有極大偶然性、隨機性，又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動，其方法和步驟也是難以程序化、標准化，不能重復使用的，這類決策在很大程度上依賴於決策者的知識、經驗、洞察力、邏輯思維判斷以及豐富的實踐經驗來進行。
3）按決策的可靠程度分類，可分為確定型、風險型和不確定型決策。
確定型決策是指各種可行方案的條件都是已知的，並能較准確地預測它們各自的後果，易於分析、比較和抉擇的決策。風險型決策是指各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個方案的執行都可能出現幾種結果，各種結果的出現有一定的概率，決策的結果只能按概率來確定，這種決策存在著風險。不確定型決策與風險型決策類似，每個方案的執行都可能出現不同的後果，但各種結果出現的概率是未知的，需要憑決策者的經驗、感覺和估計作出的決策。
決策的程序是：
1）確定決策目標。決策目標是指在一定外部環境和內部環境條件下，在市場調查和研究的基礎上所預測達到的結果。決策目標是根據所要解決的問題來確定的，因此，必須把握住所要解決問題的要害。只有明確了決策目標，才能避免決策的失誤。
2）擬定備選方案。決策目標確定以後，就應擬定達到目標的各種備選方案。擬定備選方案，第一步是分析和研究目標實現的外部因素和內部條件，積極因素和消極因素，以及決策事物未來的運動趨勢和發展狀況；第二步是在此基礎上，將外部環境各不利因素和有利因素、內部業務活動的有利條件和不利條件等，同決策事物未來趨勢和發展狀況的各種估計進行排列組合，擬定出實現目標的方案；第三步是將這些方案同目標要求進行粗略的分析對比，權衡利弊，從中選擇出若干個利多弊少的可行方案，供進一步評估和抉擇。
3）評價備選方案。備選方案擬定以後，隨之便是對備選方案進行評價，評價標準是看
哪一個方案最有利於達到決策目標。評價的方法通常有三種：即經驗判斷法、數學分析法和試驗法。
4）選擇方案。選擇方案就是對各種備選方案進行總體權衡後，由決策者挑選一個最好的方案。
（3）目標管理
一般地說，目標是期望的成果。這些成果可能是個人的、部門的或整個組織的努力方向。企業目標是在分析企業外部環境和內部條件的基礎上確定的企業各項經濟活動的發展方向和奮斗目標，是企業經營思想的具體化。目標是企業開展經營活動的出發點，是企業計劃的基礎，也是衡量企業實際績效的標准。
目標管理的實施步驟是：
1）目標建立。目標的建立主要是指企業的目標制定、分解過程。由於企業目標體系是目標管理的依據，因而這一階段是保證目標管理有效實施的前提和保證。從內容上看，企業目標首先明確企業的目的和宗旨，並結合企業內外環境決定一定期限內的工作具體目標。
2）目標分解。目標分解是把企業的總目標分解成各部門的分目標和個人目標，使企業所有員工都樂於接受企業的目標，以及明確自己在完成這一目標中應承擔的責任。企業各級目標都是總目標的一部分，企業按組織管理的層次進行分解，形成目標連鎖體系。
3）目標控制。企業任何個人或部門的目標完成出現問題都將影響企業目標的實現。企業管理者必須進行目標控制，隨時了解目標實施情況，及時發現、協助解決問題。必要時，也可以根據環境的變化對目標進行一定的修正。
4）目標評定。目標管理注重結果，因此對各部門、個人的目標必須進行自我評定、群眾評議、領導評審。通過評價，肯定成績、發現問題、獎優罰劣，及時總結目標執行過程中的成績與不足，完善下一個目標管理過程。
2.組織與人事
（1）組織的涵義與類型
在管理學中，組織的涵義可以從靜態與動態兩個方面來理解。從靜態方面看，指組織結構，即：反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網路。這一網路可以把分工的范圍、程度、相互之間的協調配合關系、各自的任務和職責等用部門和層次的方式確定下來，成為組織的框架體系。從動態方面看，指維持與變革組織結構，以完成組織目標的過程。通過組織機構的建立與變革，將生產經營活動的各個要素、各個環節，從時間上、空間上科學地組織起來，使每個成員都能接受領導、協調行動，從而產生新的、大於個人和小集體功能簡單加總的整體職能。
組織的類型，一般有正式組織與非正式組織。其中，正式組織一般是指組織中體現組織目標所規定的成員之間職責的組織體系。我們一般談到組織都是指正式組織。在正式組織中，其成員保持著形式上的協作關系，以完成企業目標為行動的出發點和歸宿點。非正式組織是在共同的工作中自發產生的，具有共同情感的團體。非正式組織形成的原因很多，如：工作關系、興趣愛好關系、血緣關系等。非正式組織常出於某些情感的要求而採取共同的行動。
（2）劃分組織部門的原則
1）目標任務原則。企業組織設計的根本目的，就是為了實現企業的戰略任務和經營目標。組織結構的全部設計工作必須以此作為出發點和歸宿點。
2）責權利相結合的原則。責任、權力、利益三者之間是不可分割的，而必須是協調的、平衡的和統一的。權力是責任的基礎，有了權力才可能負起責任；責任是權力的約束，有了責任，權力擁有者在運用權力時就必須考慮可能產生的後果，不致於濫用權力；利益的大小決定了管理者是否願意擔負責任以及接受權力的程度，利益大責任小的事情誰都願意去做，相反，利益小責任大的事情人們很難願意去做，其積極性也會受到影響。
3）分工協作原則及精幹高效原則。組織任務目標的完成，離不開組織內部的專業化分工和協作，因為現代企業的管理，工作量大、專業性強，分別設置不同的專業部門，有利於提高管理工作的效率。在合理分工的基礎上，各專業部門又必須加強協作和配合，才能保證各項專業管理工作的順利開展，以達到組織的整體目標。
4）管理幅度原則。管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。由於受個人精力、知識、經驗條件的限制，一個上級主管所管轄的人數是有限的，但究竟多少比較合適，很難有一個確切的數量標准。同時，從管理效率的角度出發，每一個企業不同的管理層次的主管的管理幅度也不同。管理幅度的大小同管理層次的多少成反比的關系，因此在確定企業的管理層次時，也必須考慮到有效管理幅度的制約。
5）統一指揮原則和權力制衡原則。統一指揮是指無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應接受一個領導人的命令。權力制衡是指無論哪一個領導人，其權力運用必須受到監督，一旦發現某個機構或者職務有嚴重損害組織的行為，可以通過合法程序，制止其權力的運用。
6）集權與分權相結合的原則。在進行組織設計或調整時，既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢。集權是大生產的客觀要求，它有利於保證企業的統一領導和指揮，有利於人力、物力、財力的合理分配和使用；而分權則是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權有利於基層根據實際情況迅速而准確地作出決策，也有利於上層領導擺脫日常事務，集中精力抓大問題。
（3）人員配備
人員配備是組織根據目標和任務需要正確選擇、合理使用、科學考評和培訓人員，以合適的人員去完成組織結構中規定的各項任務，從而保證整個組織目標和各項任務完成的職能活動。
人員配備的任務是：
1）物色合適的人選。組織各部門是在任務分工基礎上設置的，因而不同的部門有不同的任務和不同的工作性質，必然要求具有不同的知識結構和水平、不同的能力結構和水平的人與之相匹配。人員配備的首要任務就是根據崗位工作需要，經過嚴格的考查和科學的論證，找出或培訓為己所需的各類人員。
2）促進組織結構功能的有效發揮。要使職務安排和設計的目標得以實現，讓組織結構真正成為凝聚各方面力量，保證組織管理系統正常運行的有力手段，必須把具備不同素質、能力和特長的人員分別安排在適當的崗位上。只有使人員配備盡量適應各類職務的性質要求，從而使各職務應承擔的職責得到充分履行，組織設計的要求才能實現，組織結構的功能才能發揮出來。
3）充分開發組織的人力資源。現代市場經濟條件下，組織之間的競爭的成敗取決於人力資源的開發程度。在管理過程中，通過適當選拔、配備和使用、培訓人員，可以充分挖掘每個成員的內在潛力，實現人員與工作任務的協調匹配，做到人盡其才，才盡其用，從而使
人力資源得到高度開發。
人員配備的程序是：
1）制定用人計劃，使用人計劃的數量、層次和結構符合組織的目標任務和組織機構設置的要求。
2）確定人員的來源，即確定是從外部招聘還是從內部重新調配人員。
3）對應聘人員根據崗位標准要求進行考查，確定備選人員。
4）確定人選，必要時進行上崗前培訓，以確保能適用於組織需要。
5）將所定人選配置到合適的崗位上。
6）對員工的業績進行考評，並據此決定員工的續聘、調動、升遷、降職或辭退。
人員配備的原則是：
1）經濟效益原則。組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。
2）任人唯賢原則。在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。
3）因事擇人原則。因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標准，選拔、錄用各類人員。
4）量才使用原則。量才使用就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能幹得最好。
5）程序化、規范化原則。員工的選拔必須遵循一定的標准和程序。科學合理地確定組織員工的選拔標准和聘任程序是組織聘任優秀人才的重要保證。只有嚴格按照規定的程序和標准辦事，才能選聘到真正願為組織的發展作出貢獻的人才。
3.領導與激勵
（1）領導的涵義與領導方式
領導是在一定的社會組織或群體內，為實現組織預定目標，領導者運用其法定權力和自身影響力影響被領導者的行為，並將其導向組織目標的過程。領導具有下述特徵：
1）領導是一種活動過程，這種活動不是領導者個人的孤立行為，而是包含著領導者、被領導者、作用對象和客觀環境等多種因素。
2）領導的基本職責，是為一定的社會組織或團體確立目標、制定戰略、進行決策、編制規劃和組織實施等。
3）領導的主要職能，是率領、引導、組織、指揮、協調、控制其下屬人員為實現預定目標而共同奮斗。
4）領導的本質，是妥善處理好各種人際關系，形成以主要領導者為核心的，團結一致為實現預定目標而共同奮斗的一股合力。
5）領導的工作績效，不是只由領導者個人，而是由被領導者的群體活動的成效如何而表現出來的。
企業領導的作用主要表現在以下方面：①制定並落實組織目標。②指導組織設計並從事人員配備。③保證組織維系和正常運行。④領導職能是其他管理職能的集中體現。
領導方式的分類：
領導方式指領導者與被領導者之間發生影響和作用的方式。按照不同的標准可對領導類型作不同的劃分。
1）按權力控製程度，可分為集權型領導、分權型領導和均權型領導。
集權型領導是工作任務、方針、政策及方法，都由領導者決定，然後布置給部屬執行。
分權型領導是領導者只決定目標、政策、任務的方向，對部屬在完成任務各個階段上的日常活動不加干預。領導者只問效果，不問過程與細節。
均權型領導是領導者與工作人員的職責許可權明確劃分。工作人員在職權范圍內有自主權。這種領導方式主張分工負責、分層負責，以提高工作效率，更好地達成目標。
2）按領導重心所向，可以分為以事為中心的領導、以人為中心的領導、人事並重式的領導。
以事為中心的領導者認為，是以工作為中心，強調工作效率，以最經濟的手段取得最大工作成果，以工作的數量與質量及達成目標的程度作為評價成績的指標。
以人為中心的領導者認為，只有部屬是愉快的願意工作的，才會產生最高的效率、最好的效果。因此，領導者尊重部屬的人格，不濫施懲罰，注重積極的鼓勵和獎賞，注意發揮部屬的主動性和積極性，注意改善工作環境，注意給予部屬合理的物質待遇，從而保持其身心健康和精神愉快。
人事並重式的領導者認為，既要重視人，也要重視工作，兩者不可偏廢。既要充分發揮主觀能動性，也要改善工作的客觀條件，使部屬既有飽滿的工作熱情，又有主動負責的精神。領導者對工作要求嚴格，必須按時保質保量地完成工作計劃，創造出最佳成果。
3）按領導者的態度，可分為體諒型領導、嚴厲型領導。
體涼型領導是領導者對部屬十分體諒，關心其生活困難，注意建立互相依賴、互相支持的友誼，注意贊賞部屬的工作成績，提高其工作水平。
嚴厲型領導是領導者對部屬十分嚴厲，重組織、輕個人，要求部屬犧牲個人利益服從組織利益，嚴格每個人的責任，執行嚴格的紀律，重視監督和考核。
4）按決策權力大小，可分為專斷型領導、民主型領導、自由型領導。
專斷型領導是領導者把決策權集於一人手中，以權力推行工作。由於決策錯誤或客觀條件變化，貫徹執行發生困難時，不查明原因，多歸罪下級。對下級獎懲缺乏客觀標准，只是按領導者的好惡決定。
民主型領導是領導者同部屬互相尊重，彼此信任。領導者通過交談、會議等方式同部屬交流思想，商討決策，注意按職授權，培養部屬主人翁思想。獎懲有客觀標准，不以個人好惡行事。
自由型領導是領導者有意分散領導權，給部屬以極大的自由度，只是檢查工作成果，除非部屬要求，不作主動指導。
（2）領導者素質及領導班子構成
領導者素質是指在先天稟賦的生理素質基礎上，通過後天的實踐鍛煉和學習形成的，在領導工作中經常起作用的內在要素的總和。領導者素質包括：
1）政治素質。政治素質是對領導幹部在政治方向、政治立場、政治品德和思想作風方面的要求。
2）知識素質。合理的知識結構，是領導幹部必備的基本條件。領導者政治素質和業務能力的高低，在很大程度上都與知識水平的高低有著密切的聯系。因此，領導者必須具備應
有的科學文化知識、專業知識和管理知識。
3）能力素質。領導活動是一種綜合的實踐活動，因而對能力素質的要求較高。領導者必須具備籌劃能力、決斷能力、組織能力、協調能力和表述能力。
4）身體素質。領導者的工作是艱巨和繁重的，如果沒有良好的身體素質，心有餘而力不足，就無法勝任。健康的身體又是領導者具有敏捷思維、旺盛精力的基礎。
領導班子的構成，是因為領導效率不僅取決於單個領導者的素質，而且還取決於領導班子的構成是否合理。合理的領導班子構成包括：
1）年齡結構。不同年齡的人才既有不同的智力，也有不同的職能，擁有各自的優勢和劣勢，根據實際需要把不同年齡的人員組配在一起，有利於充分發揮各自的優勢，達到優勢互補、揚長避短的目的，實現領導群體結構的優化。
2）知識結構。知識結構指的是一個領導群體中各種不同知識水平的成員的配比組合。一般而言，職能部門的領導者和中層、基層領導者要涉及大量的業務，因而應有較多的專業知識；綜合部門、高層領導者主要從事決策、協調，因而應有較多的管理知識和經驗。
3）能力結構。能力結構是整個領導班子擁有的各種能力成員的比例情況。領導人員大致有以下幾種類型：
第一，「思想型」。這類幹部的思維能力和決策能力比較突出。他們善於觀察、推理，有很強的分析力、綜合力和判斷力，長於在實際工作中發現問題，提出問題，善於從全局出發，綜合各種意見和各種因素，作出決策和判斷。
第二，「實干型」。這類幹部組織指揮能力比較突出，他們工作踏實、果斷、頑強，實踐能力和實施能力很強，能很快地理解領導的意圖和當前的實際情況，執行領導班子作出的決策和計劃。
第三，「智囊型」。這類領導幹部的創造力較強。他們見多識廣，足智多謀，富有探索精神和想像力，善於想辦法、出主意、提方案。
第四，「組織型」。這類幹部人際關系能力和用人能力較突出，善於識別和使用幹部，擅長於處理人事關系，協調矛盾，保持班子的團結，涵養高，能默默無聞地為其他人創造

G. 管理的四大基本職能是什麼

管理有四大基本職能，分別是計劃、組織、領導和控制。
第一、計劃職能
計劃職能要求管理者擬訂組織願景和使命、分析內外環境、確定組織目標等等…具體來說，就是要求管理者能夠根據組織目標，提出組織前進的方向和方法，能夠根據現有的資源，抓住外部的機會和規避外部的風險，最終的表現為擬定一套中長期的工作方案和預案。
第二、組織職能
組織職能要求管理者根據目標搭建組織框架、分配任務資源、明確權利義務等等…具體表現為，管理者要根據目標將計劃分配落實到人，決定好由哪些人負責完成哪部分計劃，他們之間的關系是什麼?權利義務有哪些?如果相互協調和配合等問題。
第三、領導職能
領導職能要求管理者指引目標方向、激勵員工士氣、打造企業文化等等…具體表現為，管理者要協調前面組織之間的矛盾和關系，協調計劃於實際之間的矛盾，協調上級和下屬之間的關系，還要指導組織成員開展工作，不斷激勵和鼓勵員工等等。
第四、控制職能
控制職能要求管理者糾偏組織行為、控制內外風險、收集信息反饋等等…具體表現為，管理者在擬定計劃的同時，要建立一套控制機制，定期考察計劃的落實情況，及時糾正錯誤行為。同時也要根據不斷的收集信息，確保計劃仍然有效，比如現在的環境是否和制定計劃時一樣，如果環境變了，計劃本身是不是也需要改變等問題。

H. 請問管理的性質與職能是什麼

一、管理的性質：
1、管理的自然屬性
不以人的意志為轉移，也不因社會制度形態的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在；
2、管理的社會屬性
（1）科學技術的進步，經濟的快速發展，企業規模擴大，職能經理人出現，企業經營權和所有權分離
（2）部分職工持有股票，企業所有權的人數增多。
（3）西方發達國家的政府對本國經濟採取不同形式不同程度的干預
（4）企業管理需要考慮消費者利益和社會生態環境的保護
二、管理的職能：
許多新的管理論和管理學實踐已一再證明：計劃、組織、領導、控制、創新這五種管理職能是一切管理活動最基本的職能。
（一）計劃：制定目標並確實為達成這些目標所必需的行動。組織中所有的管理者都必須從事計劃活動。
（二）組織：根據工作的要求與人員的特點，設計崗位，通過授權和分工，將適當的人員安排在適當的崗位上，用制度規定各個崗位的職責和上下左右的相互關系，形成一個有機的組織結構，使整個組織協調運轉——這就是組織的職能
組織目標決定著組織的具體形式和特點
（三）領導：指導人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現組織目標而共同努力。
（四）控制：控制地實質就是使實踐活動符合與計劃，計劃就是控制地標准。
（五）創新：創新職能與上述各種管理職能不同，他本身並沒有某種特有的表現形式，他總是在與其他管理職能的結合中表現自身的存在與價值。

I. 管理包括的職責有哪些

作為一個管理者能否將自己的思想行為和事業緊緊揉合在一起，在員工中產生巨大的凝聚力，使我們的事業取得成功，這是一個管理者的重要職責。

作為一個管理者首先應該是抓大事，而不應「事必躬親」。管理者的責任，歸結起來，主要是出主意，用幹部兩件事。一切計劃、決策、指示都屬於出主意一類；一切選才、用人都屬於用幹部一類。概括地講，作為一個管理者應抓好以下幾項工作：

一、目標規劃和科學決策

「凡事預則立，不預則廢」，可見計劃、決策是工作成敗的關鍵。現代管理者不是封建時代的官僚，而應成為為人民造福的「公僕」，應當對本公司的發展前景有一張清晰的藍圖，對本公司的長遠發展方向、中期和近期的奮斗目標了如指掌，並對實現這些目標的途徑和步驟做出明確具體的規劃，這是作為現代管理者的第一件大事。

科學決策，就是管理者運用科學的思維方法，對准備行動的若干方案進行選擇，以期達到最優目標。當前，社會分工越來越細，每一個決策的失誤，都會帶來很大損失，作為一個管理者應該經常提醒自己決策是否具有科學性。

二、制定規范和組織協調

建立合理而有效的組織機構，制定各種全局性的管理制度，協調好內部各種人員的關系，保證目標規劃的實現，是管理者的又一項重要工作。

現代管理者不能只強調個人的作用，不能僅靠個人的威信、關系和經驗來治理公司，而應靠制定各種規章制度，靠各種經濟責任制的落實，靠科學的管理方法來治理一個公司。只有這樣才能更好地調動每個員工的積極性。

協調是謀求大家行動上的步調一致，溝通則是求得思想上的共同了解，沒有恰當的協調和有效的溝通，再好的計劃也不能付諸實施。因此，作為一個管理者必須注意做好組織的協調和溝通，使整個公司或部門形成一個堅強的集體，而我們的各級管理就好比是一個樂隊的指揮，一個高明的指揮，要能夠在不幹擾整體演奏的情況下，及時、巧妙地對某些樂器加以指揮和調整。

三、選才用人和放權

任何一個管理者的思想、意圖都需要下屬去貫徹執行，管理者不一定處處比自己的下屬高明。而管理者的工作要想收到事半功倍的效果，必須善於選才用人。古今中外大凡有遠見者都很注重舉賢、用賢和育賢。

金無足赤，人無完人。世界上很難找到全才，只能找到適合某一項工作的人才。俗話說，彎木適做犁，直木宜做梁。也就是說得用人的長處。

放權是管理的一項重要職責，作為一個管理者應按照下級的管理范圍逐級放權。這樣不僅可以減輕管理的負擔，放開手腳抓大事，而且把權分給下屬，人盡其才，各司其職，既提高了管理效能，又調動了下屬的積極性。同時，作為一個管理者還要把培養自己的接班人作為一項重要任務努力去完成。在日本，一些企業甚至明文規定，在沒有培養出足以代替你的合格接班人以前，就不得晉升。在這一點上我們的管理也應有所借鑒。應當形成一種習慣，從你上任的第一天起，就應當努力地去發現和培養自己的接班人。