中層管理人員管理職責

1. 如何做好一名中層管理人員的工作

管理從思想上來說是哲學的，從理論上來說是科學的，從操作上來說是藝術的。作一個合格的管理人員是難的，對企業的中層管理人員，由於其地位的特殊性，要合格，似乎是難於上青天了。 然而為了企業的發展，蜀道再難，也還是要上的。但是，路在何方？也許這句管理名言會給我們一點啟示：高層管理者，做正確的事 ；中層管理者，正確的做事；執行層人員，把事做正確。中層管理人員進行有效管理，關鍵就在於：正確的做事。那麼，如何把事情做正確呢？我們可以簡單地說，這依賴於中層管理人員責任的改變；技能和素質的改變；時間運用方式的改變；價值觀的改變......這些都沒錯，但規矩太多了，就讓人無所適從，就如同如果我們吃飯一味講求科學飲食 ，最後就只有骨瘦如柴的份兒了。所以，我弄斧到班門，簡單地從以下四個方面談談，希望能夠有所裨益。 1、找准自己的定位，界定好自己的職責。 管理者應該扮演的角色是什麼？我們可以引經據典或者憑我們的直覺，說得天花亂墜，唾沫四濺。但管理者首先應該是榜樣。管理者自身的行為，不僅影響著自身的工作效率，而且對下屬起著潛移默化的作用，無形中教會了員工用怎樣的方式和態度來對待工作。我們總是抱怨屬下是如何的頑劣，如何的缺乏創新意識......但是我們從來沒有問過自己：員工為什麼會這樣？問題的根源出在那裡？強將手下無弱兵，獅子帶領的羊能夠打敗羊率領的狼，為什麼？關鍵就在於，我們當領導的。不合格的管理人員，會在有意無意間堵住了員工的嘴，束縛了員工的手，禁錮了員工們的思想，讓員工言非所想，做非我願。一位老總說過這樣一句話，我公司的員工都是好員工，沒有員工們的任勞任怨，就不可能有公司的今天。在管理學的論述中，也這樣講到：只有不稱職的領導，沒有不稱職的員工。中層管理者人員，對下，代表公司，對上，代表員工，當公司出現溝通代溝、信任危機的端倪時，中層管理人員是否應該反思自己的工作是不是做到位了，是不是扮演好我們應該扮演的角色--榜樣。語言的蒼白無力決定了身教總是勝於言傳的。鑒於中層管理人員地位的特殊性，這就要求我們必須做到以身作則，率先垂範。 其次，中層管理人員應該是員工意見的收集者和制度的完善者。我總認為，制度的建立應該是一個從下到上，再從上到下的過程，是一個從群眾中來再到群眾中去的循環，只有開始，沒有結束。員工是制度的制定者，實踐者和檢驗者。中層管理人員則應該是員工反饋意見的收集者和完善者。當一項制度推出後石沉大海了，中層管理人員對該制度的可行性不聞不問，不置可否，那麼，他就應該是不稱職的，屬於在其位不謀其政，這樣就會出現制度和操作兩張皮的現象。上下相互抱怨，卻不知道問題出在哪裡，而問題的出現，中層管理人員責無旁貸。 2、把握好管理的原則，補充足管理的營養 很多企業管理人員都會說：別告訴我過程，我只要結果。這說明，企業經營者來說，最看重的是結果，結果比過程更重要。管理者，要關注細節，要管好過程，只有這樣才能得出好結果。但關注過程的前提是：關注結果。我們打井，首先想到的肯定是，這兒有沒有水源，其次才是怎樣打的問題。很多的管理者說，我沒有功勞，也有苦勞，似乎只要有苦勞就應該得到多的報酬；如果你問一個管理者，他做出了什麼成績來，他通常告訴你的不是他的業績提高了多少，而是他多麼地不分晝夜，多麼地廢寢忘食。馬不停蹄是好的，可如果你在狂奔的時候南轅北轍了，還是好的嗎？所以，中層管理人員時時刻刻應當掛在心頭的問題是：我的業績呢？在合理合法的范圍內，我們是不是可以說，業績是根本，其他均為次。企業需要的是運籌帷幄決勝千里的將軍，不是管家婆。雖然，一個團隊元帥只有一個，但是，我們每一個管理者卻可以像元帥一樣思考，像士兵一樣做事。實踐是最嚴厲的老師和最苛刻的裁判，能夠走上管理崗位的人，肯定都是經歷過驚濤駭浪的，是實踐篩選出的弄潮兒。但是，我們還是應該積極學習相關的理論知識的。大家都知道，坐而論道不如起而行；我們也清楚，紙上得來終覺淺，絕知此事須躬行，更相信大道無術。但是，理論是來自於實踐並用於指導實踐的，是前人們實踐經驗的結晶。限於每個公司的實際情況不同，它不會直接教給你怎樣做，但是它會間接教會你如何想。我想，這就夠了

2. 高層管理人員、中層管理人員以及基層管理人員的職責有何不同

高層管理人員的職責是制定組織的總目標、總戰略，掌握組織的大政方針並評價整專個組織的績效屬。
中層管理人員的主要職責是貫徹執行高層管理人員所制定的重大決策，監督和協調基層管理人員的工作。基層管理人員的主要職責是給下屬作業人員分派具體工作任務，直接指導和監督現場作業活動，保證各項任務的有效完成。

3. 中層管理者的主要職責

管理者分為三個層次，每個層次的角色（職責）不同。
1、 基層管理者
主要職責是直接指揮和監督現場作業人員，保證完成上級下達的各項計劃和指令。 他們主要關心的是具體任務的完成。
2、中層管理者
承上啟下。主要職責是正確領會高層的指示精神，創造性地結合本部門的工作實際，有效指揮各基層管理者開展工作。 注重的是日常管理事務。
3、高層管理者
對組織負全責，主要側重於溝通組織與外部的聯系和決定組織的大政方針。 注重良好環境的創造和重大決策的正確性。
一、危機意識淡薄，學習力不夠

中層管理崗位是一個人走向管理層的第一步，是自己職業生涯的第一步。因此企業領導人對中層管理者員的關注和鼓勵必不可少，要給他們試錯的機會，通過關注、鼓勵和幫扶，讓他們的腳步越來越踏實。同時要時刻加強他們的危機意識，讓他們意識到中層管理崗位如逆水行舟，不進則退。只有加強學習力，持續不斷地學習才能更進一步。

二、業務能力強，交際能力差

企業中層是由基層員工提拔起來的，他們大多因為業績過人而脫穎而出。因此，他們業務能力都很強。提升到中層崗位之後，工作的主要方向發生了變化，由原先基層崗位的親力親為，變成了帶領基層團隊做戰及與上級與平行部門溝通。這樣崗位對能力的需求發生了變化，這就要求中層管理人員能夠清醒的認識到這一點，盡快地調整，把自己的業務能力轉變為指導和管理能力，同時加強溝通交際能力。這是迫切需要解決的問題。

4. 中層管理者的管理職能是什麼

從大的方面，管理的內容分為人和事。而事，又在人為，所以管理歸根結底就是管理人。中層管理者，對上級是執行角色，沒有什麼管理職能，無需探討;對下屬是領導角色，帶領團隊，需要管理，實施目標，也需要管理。作為中層管理者要做好管理，我認為需要把握兩個方面要素：

第一、管理自己

中層管理，先管理自己，再管理下屬。管理自己，我認為有幾個方面需要著重注意。

1、自我崗位職責的分析

首先應該分析自己的崗位職責、公司對自己的職位期望和定位、職位的發展空間及享有資源，理清楚了才能有的放矢。比如營銷總監職位，要明白公司對品牌發展(內營銷、VI標准化建設、行業會議、媒體拓展、廣告宣傳、公司信息系統建設等)、銷售管理(市場分析、銷售計劃及產品組合計劃、價格策略及推廣計劃、代理渠道建設管理、銷售總結分析等)、客服管理(客戶回訪機制、客戶聯誼活動、客戶圓桌會議)等方面的要求、現狀和資源配置。

梳理清楚每一項具體任務目標和資源，才能切實地將任務分解，細化，制定出具備可實施操作的工作計劃，否則方向性思路不清楚，顧此失彼，遺漏重點。

2、自我能力優劣勢分析

認清楚自己，是為了更好的管理自己。經常性分析總結自己的優勢、擅長領域，才能摸索總結出適合自己的管理方式和行為方式。

每個人的特點不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提綱挈領，雷厲風行，這樣的中層就需要詳細的計劃來約束和支撐自己，以免跑的太快，如脫韁之馬，產生脫節;有的同事，思維縝密，處事謹慎，這樣的中層需要多向市場前端和產品一線推進，增加做事張力，提升人格魄力和實踐能力。

同為中層管理者，有的人喜歡聽，有的人喜歡說。喜歡聽的，管理下屬時多採用書面匯報，以免自己沒想清楚給下屬帶來不必要的誤判;喜歡說的，管理下屬時多採用口頭匯報。及時反饋和表述自己的思路與想法。每個人性格和喜好不同，管理方式也不盡相同，應根據自身情況，選擇適合自己的管理方式。

要是你說自己不知道自己的優勢，你可以向周圍的人尋求反饋並加以分析，周圍五六個很了解你的人談到的共同點，就是你的優劣勢。發現自己的長處，加以利用和發揮，總結自己的劣勢，及時改善和提升。彌補短板，發揮長板，人盡其才，物盡其用。

3、自我時間管理分析

對於每個管理者而言，時間都是有限的，除了例行工作之外，每天臨時性的工作也會接踵而來(公司會議、客戶拜訪、媒體約見、臨時事務等)，要是沒有時間管理和規劃，很容易疲於應付，顧此失彼，抓了芝麻丟了西瓜，讓自己一頭漿糊而且疲憊不堪。

這個時候，建議你的方法是用工作計劃表和工作分類法相結合，有了新的臨時工作內容，添加到自己的工作計劃表中，按照工作分類法的不同等級，去優化處理。

第二、管理下屬

下屬支撐自己業績的關鍵因素，管理上需要多費心，多重視，否則部門業績不好自己會連帶受損。管理下屬，我認為有幾個關鍵環節需要把握。

1、職位職責管理

做好職位職責書，讓每個人清楚知道自己的工作職責，避免關鍵時候出現問題互相扯皮，把一些偷懶的想法消滅在萌芽狀態。同時，下屬清楚的了解了自己工作范圍後，受益於其他同事幫助，容易有顆感恩的心，利於內部團結。

清晰的職位職責，不但可以指導下屬日常工作，也是管理者考核下屬的重要依據。讓每個下屬清楚知道自己的工作職責，並據此制定出自己的工作計劃書，你做適當微調和修正，讓下屬按照計劃書去執行並考核。

這一點做不好的話，執行時會出現的職位職責書形同虛設問題，其中原因有兩個：

一個是職位職責書內容不明確。制定時千萬不是抄襲其他企業相應崗位的內容來應付，一定要根據自己企業對這一崗位的要求和期望來制定，內容上力求做到言簡意賅無廢話，具體明細無套話，切忌洋洋灑灑一大篇，這樣下屬也容易領會和執行。

二是管理者並不是按職位職責書來考核員工，而是經常以自己判斷員工是否「忙」來確定獎勵。

處理這個問題，我覺得作為管理者應該注意自己問題。首先，對每個員工的工作內容做到心知肚明，早請示晚匯報有時雖然繁瑣，但是對營銷管理很有效。清楚了解員工手頭上有哪些事情在做，哪些事情可以緩沖地做，才便於管理。不然就會出現有時有了臨時的事情，結果安排給了一個很忙的下屬，讓員工無所適從。其次，對每個員工的工作能力做到了如指掌。再次，考核必須有依有據，以職位職責書為主導，臨時安排的事情，不能作為日常考核的內容，而是作為另外加分的內容，也就是作為獎勵的依據，獎勵員工不是獎勵工作職責范圍內的事情，而是獎勵完成工作職責之外的事情。最後，職位職責一定要分核心職責和一般職責。對於每一個崗位核心職責不宜超過三個，且每個核心職責一定可以量化。比如銷售業績要求、品牌效果考核數據、分析師報告數量等。核心職責是考核的主要依據，出現任何一項沒有完成任務，就判定其工作不合格。一般職責是輔助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能實現是否成為優秀員工的條件。

2、員工的績效管理

不積跬步，無以至千里;不積小流，無以成江海。大目標只有分解成可實施的小目標，才能逐一落實。將一年的部門目標分解到十二個月，旺季和前半年盡量多分配。然後再細分為每個人每個月、每個周的任務指標。

對於下屬，採用月績效考核，周匯總考核，日匯報考核。

採用早晚會制度，早上利用20分鍾，每個人闡述今天的工作計劃，昨天的工作完成情況，理由分析和需要資源和其他部門同事配合需求。給下屬產生無形業績壓力同時，讓每個人清楚了解到同事們都在做什麼，相比而言自己的工作是否出色?是否飽滿?是否主動?…

這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在做什麼?每個人的工作狀態和部門整體狀態，行為目標將支撐結果目標，只有把握好每一天，才能確保每個月乃至每一年。

3、團隊建設管理

團隊建設需要注意的問題很多，比如下屬的培訓，激勵溝通，職業生涯的規劃等等，仁者見仁智者見智，每個人都有自己的一套方法，可能都很適合。因為不同性質的團隊，管理方法也不盡相同，所以具體方法我在這里就不贅述。但是，我認為團隊建設很關鍵一點，就是價值認同，利益認同，需要每個管理者多加註意。

每個人的發展是以自我為中心，以利益訴求為半徑的一個圓，而企業的發展同樣也是一個圓。雙方都在不斷提升利益訴求半徑的時候，這兩個圓，可能是相切一瞬間，也可能是相交一段時間。作為打工者，很難讓兩者做到同心圓。所以做好團隊建設目標，就是要在一定時期內，員工與公司的價值認同和利益認同相一致，讓兩個圓相交的時間更長一些。

同時，企業只有價值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商業組織，而只有在組織內實現利益(現金利益和增值利益)分配的認同，才可能把聚在一起的人留在一起，讓組織能繼續存在。

史玉柱成功，不僅是因為自身能力出眾，整個團隊的穩定也是很重要的因素。而整個團隊能死心塌地跟著他一路走來，除了現金利益，可以獲得像導師一樣的不斷指導，像父母一樣的激勵溝通，像過來人一樣的職業生涯規劃幫助等，這些增值利益也是團隊穩定的根本基礎。而作為管理者，史玉柱自己本身也在不斷學習，不斷提升，管理好自己，也是一個魅力點所在。

5. 中層管理者如何做好管理

3、工作力度要到位 ;工作和管理是一致的，如果說管理到位強調的是一個企業的事，那麼工作力度到位則更多強調的是個體人的問題，工作力度到位強調的就是親力親為的問題。古代皇帝還講勤政愛民、事必躬親，諸葛亮當丞相、周恩來當總理都做到了鞠躬盡瘁，死而後已。但現實中有相當一部分中層管理者一走上領導崗位，就當起了甩手掌櫃。諸不知職位越高責任越大，你的崗位就是你的責任、就是你的飯碗，不要自己把自己的飯碗砸了。要一級對一級負責，不能一級對一級甩手。工作壓力要層層遞增，要想方設法激勵每位員工的鬥志，而不能層層遞減，渙散員工激情，作為執行層的中層管理者在任務分解、流程監督、細節監控、績效考核、責任落實等各項工作中都要親力親為。只有親力親為，才能發現問題、糾正偏差、改進方案、推動執行、強化措施、落實責任、提高能力，並在提高能力的過程中不斷地學習，不斷地總結，在思考、分析、判斷和提高中成為一個好領導、好教練、好裁判和好兄長，這樣企業的各項工作才能出水平、出效率、出執行力。4、考核落實要到位 ;考核到位是閉環管理和良性激勵機制的重要環節。考核的重點是績效考核，在注重結果考核的同時，更要注重過程的考核，特別是考核體系的公平、公正、合情、合理，起到激勵和調動大家積極性的作用，尤其是對那些不幹事、不肯幹事、幹不成事的人，要嚴格考核。考核到位要體現一個嚴字，沒有嚴格的考核，考核就沒有效果，久而久之，別人就不相信你了。作為一個企業要推動部門發展，去完成各項任務，就必須有一個嚴格的考核體系，尤其是中層管理者在考核中不能充當老好人，都要敢抓敢管。如果考核的結果不是真正的公正與合理，將會挫傷員工工作積極性，導致執行力低。有些單位之所以出現員工無精打采，領導怨天尤人的怪現象，就是因為考核措施不科學、不合理。沒有一套符合本單位實際的考核機制，完全是按上級定的框框條條，到年終來都是你好、我好、大家好!考核結果青一色，合格、一般、良好、優秀，難以提升企業整體執行力。 5、協調支持要到位 ;個人執行力是團隊執行力的基礎，而基礎的關鍵是中層管理者的執行力;如何發揮團隊的整體優勢，營造有效的中層管理者執行力?這就要求我們的中層管理者以企業戰略為目標，努力營造一種團隊協作的整體氛圍，倡導團隊每位成員都要按程序辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。執行程序的人要對事負責，而不是對人負責，淡化個人的作用，尤其是我們的中層管理者不要打破已制訂的規則和程序，更不能違反客觀規律，要在自我為中心的毀滅中再生整體利益為先導的管理理念，身先士足的帶領員工求大同存小異。努力激發員工的主人嗡精神，在工作中應發揚有人負責我服從，無人負責我負責的敢為人先的工作作風，但不主張盲目而越位負責，特別是本職工作做不好而盲目越位負責的人，會嚴重影響管理的執行力。工作有方的中層管理者，非常注意協調內部上下級、部門之間的關系，以及員工工作與生活之間的利益;惟有挖掘出員工內在的高漲熱情和十足干勁，才能促使基層員工團結勤奮、積極向上。 6、授權策略要到位 ;在管理理念上，要把優秀的管理人員從單純的人力資源中解脫出來，賦予其與企業共贏的權利和義務，讓管理人員融入企業，使其與企業有協調一致的價值觀念。企業領導人要把企業社會化，即：企業不僅僅是領導的企業，更是員工的企業、社會的企業，企業要發展壯大，企業領導人就要自始至終具有這種意識。企業領導人還要實現每個人受重視的渴望，大膽放手地用人，解決好放心與放權的關系，適時給予人才施展才華的舞台和機會，充分體現人才的自我價值和在企業的位置，充分實現執行力的最大發揮。授權是企業領導人重視、信任人才，並實現其管理執行力發揮的最佳途徑。中層管理者作為一個企業中最大的基礎力量，企業的戰略執行、計劃實施最終都要落實到中層管理者的執行力上。作為執行環節的最後落實者，中層管理者執行力的強弱直接決定著基層執行力的狀況。中層管理者要有責任心、進取心和事業心。提高中層管理者的執行力要提高中層管理者的素質，塑造企業執行文化，讓中層管理者感受到執行的氛圍。建立合理有效的激勵機制，全面激發中層管理者潛在的執行力。提高中層管理者的執行力根本在於發掘中層管理者自我激勵的能力，讓中層管理者能夠做到自動地發現問題、自動地思考問題、自動地解決問題。 7、控制系數要到位 ;中層管理者必須把下屬看作是自己的資源，要從這些人的表現中尋求有關自己的信息，作為自己的職務指導，他必須讓下屬感覺到必須要承擔起對上級的責任和做出相應的成績。好的指揮可以激發下屬的意願，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，使屬下能夠自我指揮。沒有規矩，不成方圓。任何一個企業要想保證戰略的有力實施和有序運營，必須建立一套科學完善並行之有效的規章制度。同時，要保證這些規章制度的貫徹執行。制定製度的目的是保證企業有序運營、提高效率和效益。企業依據國家法律法規結合本企業實際情況制定規章制度，並公布於眾，使每位員工知道哪些該做，哪些不該做，做到什麼標准，做好了能夠得到哪些獎勵，做不好會受到哪些處罰。通過規范化的制度來完善整體策略規劃的實施，規范員工的行為，做到凡事有章可循、凡事有章必循、凡事有人負責、凡事有人監督。 8、激勵方式要到位 ;對於目前絕大多數員工來說，薪酬高低並不是決定個人執行力大小的最重要最直接的因素。薪酬體制的不科學、不規范、不公正現象，殘留著鐵交椅、大鍋飯的思想，干好乾壞一個樣，干多干少一個樣，多勞不僅不多得，有時還會因為幹得多而沒有幹得好倍受責難。對此，中層管理者應根據員工的不同階段、不同部門、不同崗位、不同工作量，實事求是地制定不同的激勵政策，採用不同的激勵手段、方法和技巧有針對性的開展激勵。當員工的能力及所產生的績效得不到相對的公平薪酬回報時，工作積極性絕對下降，執行力一定低下。員工們所希望獲得的除了物質薪資外，還希望得到精神薪資，也就是關心、贊賞、尊重等。中層管理者應該正視非物質報酬之外的精神薪資並給予更多的關注，切實把人力資源作為單位的第一資源，向執行力要效益。 9、文化培育要到位 ;為了給全體員工提供一個良好的執行環境，企業自身要有良好的執行氛圍，要注重對人才的培養與使用，讓執行根植於企業文化中。因此，基層行應堅持以人為本，培育積極向上的執行文化。首先，提高員工的滿意度，要做到尊重員工，為員工提供能力發展的空間，關心員工個人價值成長和生活空間，使員工懷著滿意的心情去工作，從而實現滿意的績效。其次，重視員工的職業生涯設計和規劃。執行文化的建立需要用正確的人做正確的事。人力資源部門要根據每個員工的特點，結合本部門工作需要幫助他們進行職業生涯設計和規劃，使每位員工都能有明確的奮斗目標，激發其努力實現人生價值。最後，豐富員工的精神生活，既施以一定的壓力又賦予適當的減壓渠道，如適時組織聚會、旅遊、比賽等能體現團隊精神的活動，進一步提高團隊執行力和凝聚力。只有這樣，我們的員工才會用心去做事，才能在工作中講究速度、質量、細節和紀律。 10、行為垂範要到位 ;火車跑得快，全靠車頭帶。領導者的帶頭示範是對中層管理者最實際、最有力的動員和教育，對中層管理者的思想有著潛移默化的影響，在調動中層管理者工作積極性的過程中有著不可替代的作用。領導者要在中層管理者中響亮地提出向我看齊、對我監督的口號，凡是要求中層管理者做到的首先帶頭做到，凡是要求中層管理者遵守的首先帶頭遵守，並以實實在在的工作業績來鼓舞、鞭策中層管理者。只有憑借自身的智慧、氣魄、胸懷、威望和博愛把其他組織成員吸引到自己的周圍，在共築理解、信任、支持的平台上，引導和影響別人來完成組織目標的人。並用學習+激勵的方式激勵員工更聰明地工作，且促使組織群體取得了良好績效。領導者的影響力日漸成為衡量成功領導的重要標識。而領導者影響力的獲取不是靠耍手段、施計謀、搞小恩小惠諞取的，而是需要領導者自身實實在在的人格魅力的誘惑。而這種人格魅力則需要強大的文化底蘊做支撐。這就需要我們的領導者不斷地吸取知識使自己擁有合理的知識結構。只有如此這般，才能進一步增強中層管理者的凝聚力、向心力和戰鬥力，才能夠感召中層管理者，贏得中層管理者，以進一步促進和調動中層管理者的工作積極性。

6. 企業高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員的職責有何不同

高層管理人員主要是制定決策方案，督導工作；
中層管理人員主要是執行高層方案，做好管理和管控；
基層管理人員主要是實現組織目標，做扎實的基礎工作。

7. 企業基層管理人員的職責是什麼

基層管理人員亦稱一線管理人員，相對於高層管理人員與中層管理人員而言的，也就是組織中處於最低層次的管理者，他們所管轄的僅僅是作業人員而不涉及其他管理者。他們的主要職責是: 給下屬作業人員分派具體工作任務，直接指揮和監督現場作業活動，保證各項任務的有效完成。

在一個單位，通常是指在生產、教學、科研一線，承擔管理任務的人員。基層勞動紀律的管理，是基層管理人員最重要的日常管理工作。

基本職責：

1、督促——督促、指導員工按規定完成接待任務，優秀的主管是在不間斷的巡視之中完成這一管理職能。

2、溝通——主管必須具有善處人際關系、處事應變的能力和解決日常業務中突發事件的能力。

3、協調——現場工作與各部門之間關系密切，主管人員必須具有較強的橫向聯系能力和協調能力。

4、計劃與實施——主管人員應配合經理擬訂各項計劃並負責具體組織實施。

5、控制——掌握各項業務工作並使之按程序、按規格正常地開展和進行。

6、培訓——主管人員就是員工的教師，應懂得培訓的方法，對服務知識、態度、技巧、職業習慣應有深刻的理解，並能給員工做出榜樣。凡是要求員工應達到的各項服務標准，都能准確地示範和作出圓滿的解釋。

7、鼓勵——主管應以身作則，樹立良好榜樣，隨時引發下屬積極創新，從而產生敬業精神。

8、評估——對產品質量和員工工作表現應有充分的了解，作出公正評價並以此作為對員工進行獎、罰、升、降的原始數據和依據。