明確職責流程

⑴ 簡述你的工作崗位職責及流程

工作崗位有崗位說明書，
按要求簡述就可以。
流程就是你辦事的過程，說明節點就可以。

⑵ 不僅盯住崗位責任，更要盯住流程責任

由於大多數企業實行的是縱向部門設置，造成橫向的業務流程嚴重割裂，各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到認真貫徹，而很少考慮如何協助相關部門順利實施。各部門通常以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉，從而導致流程的混亂。但我們不能因此就抱著「各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜」的態度來應付工作，不去落實流程責任。如果流程責任不落實的話，整個責任鏈就會出現問題，導致工作無法順利進行。因此，一個企業要想有好的發展，員工就必須在堅守崗位責任的同時落實好流程責任。
優秀會心存大局觀，以企業的整體發展為標桿來考量自己的行為。他們會在出色地完成自己工作的同時，做一些「分外」之事，以使工作流程更順暢。這與足球隊員有些類似，看足球比賽時我們會發現，最優秀的射手是最善於捕捉戰機的人，他們總能在正確的時間出現在正確的位置上，他們都是會跑位的人。同樣，一個以責任的擔當為行為准則的員工也應當是一個善於跑位的人，無論在什麼時候，不用老闆吩咐，他們總能出現在最需要的位置上。
我們的工作就像一場足球比賽，任何時候都可能有意外情況發生，這時候，積極主動的員工就要有想他人所未想的精神，隨時有補位的意識。
在沃爾瑪，不論你是總裁還是經理，繁忙時所有人都是店員。美國人平時很忙，購物人數有限，而一到公休日、節假日，人們便涌進購物中心。這時，幾乎所有的沃爾瑪店面都感覺人手不夠，這時，沃爾瑪從運營總監、財務總監、人力資源經理及各部門主管、辦公室秘書，都會換下筆挺的西裝，投入繁忙的商場中，去做收銀員、搬運工、上貨員、迎賓員……
當今的市場競爭十分激烈，企業即使分工十分明確，也可能會有一些意料之外的情況發生，出現一些無人負責的工作。以什麼樣的態度對待這些工作，可以折射出員工的主人翁精神和責任感。有的員工認為這些事和自己的工作職責無關，即使是一件隨手可以做好的小事也不屑為之；而有的員工則能夠把這些事看做鍛煉自己的機會，主動去做，並且腳踏實地做好。最終，前者平庸一生，後者則登上了職業的領獎台。
張良是一家合資公司的普通職員，他的工作十分簡單，負責收發和傳送文件。當公司里出現一些突發的事情時，其他員工總是推三阻四，不願去做，而張良這個時候總能夠像一個候補隊員一樣，及時補上去。因為他願意多做事，從來不叫苦叫累，事情完成得也很好，所以領導對他的指派也越來越多，有些本來不在他的工作范圍內的事，也常常會委派給他。
有些同事開始笑他，干那麼多事也不增加薪水。可張良對這樣的議論絲毫不放在心上。他認為雜事多，自己也就有更多的學習機會，能夠得到更多的鍛煉。至於薪水，等到自己有更多的經驗時，自然也會增加。
後來，老闆對他的工作表現十分欣賞。張良接手的工作越來越多，他在公司的地位漸漸變得重要起來。當公司需要派人去拜訪重要客戶或者是參加重要談判時，他總是老闆的第一人選。終於有一天，公司成功上市，而張良則以董事會秘書的身份成為公司的一個重要員工。
對於員工來說，掌握的個人資源和工作資源越多，對於自己的提升也就越有利。所以，多做一些工作、有補位意識，是提高你在公司地位的重要條件。
落實責任不是光守住崗位責任就夠了，因為在企業中我們是一個共榮辱、共進退的整體，沒有孤立的責任，也沒有孤立的崗位，每一個員工在落實責任過程中都要有一個整體意識，重視流程責任，相互協作，及時補位。

⑶ 如何落實工作流程，說出明確的做法

分析流程制度在企業運行中存在的種種問題,我們必須從多個層面進行觀察和分析,而改進措施大致有如下幾點.
一是要形成執行流程制度的文化.在一個重視流程制度的企業中,照章辦事將會深深地印在每個員工的腦袋中.但照章辦事的文化短時間內在中國企業靠員工自覺形成的可能性不大,是要靠長期的公司宣傳、甚至老闆親自力行才能慢慢成為文化.
聯想能有今天的輝煌與柳傳志重視按流程制度辦事不無關系,他曾在公司強調：「員工做事,有流程制度的一定要按流程制度辦事；流程制度有問題,那就先按流程制度辦事,然後提出改進建議；沒有流程制度,先按公司文化要求辦,然後提出建設流程制度的建議.」
二是各級領導對流程建設應足夠重視.有的領導認為接見重要客戶、制定戰略規劃和目標、重大投資決策等工作是自己的職責,流程建立、制度優化無關大局,是流程管理人員的事情,你們自己搗鼓就行了,這種現象在企業中是非常普遍的.
企業流程制度就象一個國家的法律制度,它規定了企業人員業務工作要共同遵守的准則,流程建立之時,是企業各職能部門、各崗位職責的再分配,是各角色介面關系的再明確,也是權力的再分配過程,在一些關鍵職責分配上,如果各級領導不點頭,下面人員往往是議而不決、往往是爭得面紅耳赤而沒有結果；再者,在新的流程制度推行時,由於領導不重視,下面人員往往由於慣性而不去遵守、甚至抵制.因此,在新流程體系建立與推行過程中,需要各級領導尤其是高級領導人在一些關鍵里程碑點進行表態.
三是不能為認證而認證.近年來,我們開始重視管理體系的認證,這些體系認證,無疑對企業管理改進指明了道路.但是,有些企業對認證的做法已經變了味,「為認證而認證,為拿證而拿證,為獎勵而認證」成了一些企業認證的初衷,最終會導致為認證而制訂的管理流程形同虛設.

⑷ 如何使各部門職責明確

首先看公司的組織結構是否合理，公司設置組織結構都是為了公司便版於管理及溝通、制度權執行等方面。
從各方面考證公司現行的組織結構是否是先進的，適合現在發展的組織結構，只要各部門職責清晰、部門人員職責明了，堅持執行就OK了。

⑸ 如何加強組織領導，明確職責分工，落實專人負責

您好！我不知道您是什麼單位，不過可以把任務劃分到每個人身上，制定每個崗位職責，這樣領導管理起來也方便些。其他的我也不懂，只是如若知道實際情況，可能就會更加順手些。希望可以幫到您！

⑹ 公司無一個明確的職責，什麼流程、制度永遠無法順理成章的執行，這樣做事還有勁嗎

你可以提交申請要公司製作組織架構,明確工作職責,疏理運作流程製作運作流程圖,完善規章制度。如果做不到這一點對公司\個人的發展都會阻礙的.這樣的話你可以選擇離開.

⑺ 如何梳理崗位職責

很多企業一談到流程，說企業的流程有問題，就希望通過流程優化來解決。在這里，延展在服務客戶的時候都會建議從「流程梳理」開始。
首先，流程優化的一個前提是你要說的清企業流程的現狀。沒有梳理，不能將現狀顯性化，如何說得清問題在哪呢？其次，根據多年的咨詢服務經驗，我們發現，企業說自己的流程有問題，但50%-70%的問題是因為表達的口徑不一致造成的。對同一個問題的不同說法，對同一件事務的不同名稱給了企業存在眾多流程問題的錯覺。在處理這個問題上，流程梳理就是把語言統一起來的最好的工具。我們梳理工作流程通常利用日事清來參與梳理，效果很好。
我們在服務過程中首先讓企業按照我們的標准格式來梳理流程，統一語言口徑，達成語言口徑是不能或缺的工作。這個過程大約會持續1-2個月。我們是讓企業在流程梳理過程中動起來，而不是只是給一個答案。在流程描述大家最容易出現的錯誤是流程時態並存。把現實和願景合並在一起了。

⑻ 描述崗位操作流程及職責

如果是主管崗位就從目標決策開始工作流程並達到目標而擔負管理職責;如非主管則以接受任務開始並完成任務為流程，以完成工作細節為責任;