組織職責化

1. 組織部門化的基本形式與特徵是什麼

常見的有職能部門化、產品部門化、流程部門化、顧客部門化、地域部門化。

1、職能部門化：根據業務活動的相似性來設立管理部門。

特徵：符合活動專業化的分工要求，有利於維護組織的同一性；有利於工作人員的相互交流、技術水平的提高。不利於指導企業產品結構的調整，缺乏總體意識，不利於高級管理人才的培養。

2、產品部門化：根據產品來設立管理部門。

特徵：注意力及努力放在產品上，專注於產品的經營，有助於促進不同產品和服務項目間的合理競爭。導致企業需要更多的「多面手」式的人才去管理各個產品部門，部門中某些職能管理機構的重整會導致管理費用的增加。

3、流程部門化：按照工作或業務流程來組織業務活動。

特徵：易於協調管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應；容易在組織內部形成良好的相互學習氛圍，會產生較為明顯的學習經驗曲線效應。但部門之間的緊密協作得不到貫徹，權責相對集中，不利於培養出「多面手」式的管理人才。

4、顧客部門化：根據目標顧客的不同利益需求來劃分組織業務活動。

特徵：通過設立不同的部門滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求，企業能夠持續有效地發揮自己的核心專長，不斷創新顧客的需求。但需要更多能妥善協調和處理與顧客關系問題的管理人員。

5、地域部門化：按照地域的分散化程度劃分企業業務活動。

特徵：能更好地根據各地區的勞動者和消費者的特點來組織生產和經營活動。導致需要較多的具有管理能力的人去管理各個地區部門，各地區可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高的問題。

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組織部門化的基本原則

（1）因事設職和因人設職相結合的原則

為了保證組織目標的實現，必須將組織活動落實到每一個具體的部門和崗位上去，確保「事事有人做」。另外，組織中的每一項活動終歸要由人去完成，組織部門設計就必須考慮人員的配置情況，使得「人盡其能」、「人盡其用」。

（2）分工與協作相結合的原則

分工與協作是社會化大生產的必然結果，古典的管理理論強調分工是效率的基礎。在組織的部門設計中，必須要對每一個部門、每一個崗位進行必要的工作分析和關系分析，並按照分工與協作的要求進行業務活動的組合。

部門設計者可以依據技能相似性的歸類方法來集合相關的業務活動，以期提高專業分工的細化水平。但是，過分強調專業化分工也會造成管理機構增多、部門之間難以協調等問題，這反而會使管理效率下降。

這時，可以依據關系緊密性的歸類方法，按照業務流程管理的邏輯順序來集合業務活動，以期達到緊湊、連續、利於協作的工作效果。

（3）精簡高效的部門設計原則

部門精簡高效是每一個部門設計者所追求的理想效果，作為一項基本的原則應當貫徹在部門設計的每一個階段和每一項活動過程中。按照這一原則要求，部門設計應當體現局部利益服從組織整體利益的思想，並將單個部門效率目標與組織整體效率目標有機地結合起來。

另外，部門設計應在保證組織目標能夠實現的前提條件下，力求人員配置和部門設置精簡合理，不僅要做到「事事有人做」，而且要「人人有事做」，工作任務充裕飽滿，部門活動緊密有序。

2. 管理學原理中什麼叫職能部門化

職能部門化，就是以組織的職能為基礎進行部門劃分，即把具有相同職能的工作崗位和工作任務放在同一個部門。

3. 組織部門化的原因，職能部門化的優缺點

（1）職能部門化：按照基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。
優點——1、能夠突出業務活動的重點，確保高層主管的權威性並使之能有效地管理組織的基本活動；2、符合活動專業化的分工要求，能夠充分有效地發揮員工的才能，調動員工學習的積極性；3、簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利於管理目標的實現。
缺點——1、不利於開拓遠區市場或按照目標顧客的需求組織分工；可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協調配合；2、部門利益高於企業整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現；3、不利於高級管理人員的全面培養和提高，也不利於「多面手」式的人才成長。

（2）產品或服務部門化：按照產品或服務的要求對企業活動進行分組。
優點——1、有助於促進不同產品和服務項目間的合理競爭；有助於比較不同部門對企業的貢獻；2、有助於決策部門加強對企業產品與服務的指導和調整；3、為「多面手」式的管理人才提供了較好的成長條件。
缺點——1、企業需要更多的「多面手」式的人才去管理各個產品部門；2、各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業總目標的實現；3、部門中某些職能管理機構的重復會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對「多面手」級人才的監督成本。

（3）地域部門化：按照地域的分散化程度劃分企業的業務活動，繼而設置管理部門管理其業務活動。
優點——1、可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營；2、地區管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策；3、通過在當地招募職能部門人員，既可以緩解當地的就業壓力，爭取寬松的經營環境，又可以充分利用當地有效的資源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風險。
缺點——1、企業所需的能夠派赴各個區域的地區主管比較稀缺，且比較難控制；2、各地區可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高。

（4）顧客部門化：根據目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業務活動。
優點——1、企業可以通過設立不同的部門滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求，同時能有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利於企業不斷改進自己的工作；2、企業能夠持續有效地發揮自己的核心專長，不斷創造顧客的需求，從而在這一領域內建立持久性競爭優勢。
缺點——1、可能會增加與顧客需求不匹配而引發的矛盾和沖突；2、需要更多能妥善協調和處理與顧客關系的管理人員和一般人員；3、顧客要求偏好的轉移，可能使企業無法時時刻刻都能明確顧客的需求分類，結果會造成產品或服務結構的不合理，影響對顧客需求的滿足。

（5）流程部門化：按照工作或業務流程來組織業務活動。
優點——1、組織能夠充分發揮集中的技術優勢，易於協調管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應，容易取得較明顯的集合優勢；2、簡化了培訓，容易在組織內部形成良好的相互學習氛圍，會產生較為明顯的學習經驗曲線效應。
缺點——1、部門之間的緊密協作有可能的不到貫徹，也會產生部門間的利益沖突；2、權責相對集中，不利於培養出「多面手」式的管理人才。

（6）矩陣型結構：由縱橫兩套管理系統組成的矩形組織結構，一套是縱向的職能管理系統，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統，橫向和縱向的職權具有平衡對等性。 （打破了統一指揮的傳統原則，有多重指揮線。當組織面臨較高的環境不確定性，組織目標需要同時反映技術和產品雙重要求時，矩陣型結構應該是一種理想的組織形式。）
優點——1、可以取得專業化分工的好處；2、可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動；3、資源可以在不同產品之間靈活分配；4、通過加強不同部門之間的配合和信息交流，可以有效地克服職能部門之間相互脫節的弱點；5、易於發揮事業單位機構靈活的特點，增強職能人員直接參與項目管理的積極性，增強矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責任感和工作熱情。
缺點——1、組織中的信息和權力等資源一旦不能共享，項目經理與職能經理之間勢必會為爭取有限資源或因權力不平衡而發生矛盾，這反而會產生適得其反的後果，協調處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多的精力，並付出更多的組織成本；2、一些項目成員接受雙重領導，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協調矛盾的技能；3、成員之間還可能會存在任務分配不明確、權責不統一的問題，這同樣會影響組織效率的發揮。

（7）動態網路型結構：以項目為中心，通過與其他組織建立研發、生產製造、營銷等業務合同網，有效發揮核心業務專長的協作型組織形式。
優點——1、組織結構具有更大的靈活性和柔性，以項目為中心的合作可以更好地結合市場需求來整合各項資源，而且容易操作，網路中的各個價值鏈部分也隨時可以根據市場需求的變動情況增加、調整或撤並；2、這種組織結構簡單、精練，由於組織中的大多數活動都實現了外包，而這些活動更多地靠電子商務來協調處理，組織結構可以進一步扁平化，效率也更高了。
缺點——可控性太差。

4. 怎樣理解 職能部門化和流程部門化是按工作的過程標准化分

職能部門化和流程部門化是按工作的過程標准來劃分的，而其餘幾種則是按工作的結果標准來劃分的。

（1）職能部門化。 功能化是組織的傳統和基本形式。 職能部門是根據生產，財務管理，營銷，人員，研發等類似基礎活動或類似技能的要求，設立專門的管理部門。 職能部門化的主要優點是：突出業務活動的重點，確保高級管理人員的許可權，並有效地管理組織的基本活動； 滿足專業分工的要求，充分有效地發揮員工才能，調動員工學習的熱情，簡化培訓，加強控制，避免重疊，最終促進管理目標的實現。

（2）產品服務部門化。 在單一的小型企業中，按職能組織分工是部門分工的理想形式。 但是，隨著公司的成長和發展，公司面臨著增加產品線和擴大生產規模以實現規模經濟和范圍經濟的經營壓力。 管理組織的工作將變得越來越復雜。 此時，有必要根據業務活動的結果重新劃分公司的活動。 根據產品或服務的需求對公司活動進行分組，即產品或服務部門化是一種劃分結果的典型方法。

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產品或服務部門化的優點主要是各部門專注於產品的經營，而且充分合理地利用專有資產，提高專業化經營的效率水平，這不僅有助於促進不同產品和服務項目間的合理競爭，而且有助於比較不同部門對企業的貢獻，有助於決策部門加強對企業產品與服務的指導和調整，另外，這種劃分方式「多面手」式的管理人才提供了較好的成長條件。

產品或服務部門化的點缺主要是企業需要更多的「多面手」式的人才去管理各個產品部門各個部門，同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業總目標的實現，另外，部門中某些職能管理機構的重復會導致管理費用分增加，同時也增加了總部對「多面手」式的人才的監督成本。

5. 組織的主要職能應該怎樣從戰略的角度去分析

組織職能的含義有兩種解釋：
解釋一：組織職能是指按計劃對企業的活動及其生產要素進行的分派和組合。組織職能對於發揮集體力量、合理配置資源、提高勞動生產率具有重要的作用。
解釋二：管理學認為，組織職能一方面是指為了實施計劃而建立起來的一種結構，該種結構在很大程度上決定著計劃能否得以實現；另一方面，是指為了實現計劃目標所進行的組織過程。
職能設計，就是對企業的總體任務進行總體設計，確定企業的各項職能及其結構，並層層分爭為各個管理層次、部門、崗位的職責。職能設計是否正確合理，將對整個企業組織能否順利有效地運轉產生重大影響。
新組織的職能設計，主要內容包括：
（1）基本職能設計。以國內外先進的同類企業作為參考，根據組織設計的有關權變因素，如環境、戰略、規模等特點加以調整，確定本企業應具備的基本職能。
（2）關鍵職能設計。根據企業的目標和戰略，在眾多的基本職能中找出一兩個對實現企業戰略起關鍵作用的職能，以便在職能設計中突出關鍵職能的作用，把它置於企業組織框架的中心地位，以保證關鍵職能對企業戰略的促進作用。
（3）職能分解。將確定的基本職能和關鍵職能逐步細化為二級職能、三級職能等。為各個管理層次、部門、管理職務及崗位規定相應的職能。在職能分解過程中，要注意確定各職能之間的分工及其聯系和制約的關系，避免職能重疊和脫節。
對於眾多的老企業而言，職能設計表現為職能調整，即對企業實際執行的管理職能進行調查、描述和分析（企業現有文件中規定的職能同企業實際執行的職能往往有相當大的差距），然後根據有關權變因素做出職能的調整。職能調整主要是有的職能需要新增或強化，有的職能需要取消或弱化，原確定的關鍵職能需要改變，對重疊或脫節的職能進行調整。
1. 基本職能的設計和調整
（1）根據行業特點確定是否需要增加新的基本職能，細化某些基本職能能，簡化某些職能，或強化某些基本職能。如進行農產品加工的輕工企業是否有必要扶持建立原料生產基地，電力企業是否有必要設立銷售職能，專業醫療設備企業是否要強化銷售職能等。
（2）根據企業的技術實力的強弱調整職能。一般情況下，技術實力弱的企業，應強化經營決策職能，特別是有關產品和技術選擇方面的決策職能，健全並強化人力資源開發職能，加強技術引進和技術協作職能，消化吸收先進技術。技術實力強的企業應健全並不斷強化營銷與銷售職能，健全戰略聯盟、協作經營職能，加強研發隊伍建設，加強研發項目管理，搞好自主開發等。
（3）按外部環境特點設計和調整職能。如隨著企業競爭的深化，大眾消費品企業可能應加強公關職能，樹立企業的良好形象，提高企業知名度和信譽；隨著社會環境保護意識的加強，化工企業的環保職能則需加強；隨著客戶分化的加強，企業的銷售部門可能需要不斷細化針對客戶的銷售職能。
2. 關鍵職能設計
企業各項基本職能雖然都是實現企業目標所不可缺少的，但由於重要性不同，有必要區分為關鍵職能和非關鍵職能。德魯克曾把織結構比喻為建築物，各項基本職能如同建築物中的各種構件，而關鍵職能就妤比是建築物中承擔負荷最大的那部分構件。因此任何公司都應將關鍵職能放在企業組織結構的中心地位。哪項基本職能應成為組織的關鍵職能由企業的經營戰略決定。戰略不同，關鍵職能不同，這在前面分析企業戰略對組織設計的影響時已分析過。關鍵職能確定後，應成立由總經理為首的相應職能領導委員會，關鍵職能的部門在公司人員配備和獎金分配上應處於優先地位，並有權協調相關都門的配合工作。
3. 職能分解
職能分解是將已確定的基本職能和關鍵職能逐步分解，細化為獨立的、可操作的具體業務活動。職能分解有利於各項職能得到執行和落實，並為後的其他組織設計工作提供前提條件，如橫向部門劃分和組合，縱向集權和分權，規章制度中部門和崗位責任制的制定，各項職務的設計等。
職能分解的最終結果應使業務活動具有一定的獨立性，而不能將性質不同的業務活動混合在一起，並保持業務活動的可操作性，避免重復和脫節。組織設計中職能分解常與崗位職責設置相統一。
流程再造是一種改進思想，它的目標是通過重新設計組織內的業務流程，取消原有流程中不必要的、非增值的環節，使流程增值最大化，以取得顯著的成本節約，為客戶提供更好的服務。

6. 簡述什麼是組織結構職能部門化及其優缺點

提問所說的來按職能劃分部自門的組織結構就是分部制組織結構，是指按組織的職能為基礎進行部門劃分，即把具有相同職能的工作崗位放在同一個部門。職能部門化是一種傳統而基本的組織形式，職能是互相聯系的活動。幾乎所有的公司組織都是有按職能劃分的部門，按職能劃分部門是首要的、最基本的方法。
分部制組織結構優點是：
1、它是一個合乎邏輯的和經過時間考驗的方法。
2、它遵循了職業專業化的原則，因而簡化了職業訓練工作。
3、在人力的利用上能夠顯示出更高的效率。
4、職能專業化減輕了主管部門經理承擔最終成果的責任，因而提供了在上層加強控制的手段。
分部制組織結構的缺點是：
1、職能人員往往養成了專心一意地忠於職守的態度和行為方式，各職能部門往往會強調自己部門的重要性，它們之間的「牆」是普遍存在的，職能人員觀點的狹隘會破壞公司的整體性。正因為這樣，職能部門之間的協調就是比較困難的事情，按職能劃分部門，只有總經理才能對公司的全面事務負責，在大的公司里，這樣的責任放在一個人肩上太重了。
2、由於缺乏更多的位置，使得經理人才的訓練受到限制。
希望上述回答對您有所幫助！

7. 組織職能的基本內容！！。

組織職能的含義有兩種解釋：
解釋一：組織職能是指按計劃對企業的活動及其生產要素進行的分派和組合。組織職能對於發揮集體力量、合理配置資源、提高勞動生產率具有重要的作用。
解釋二：管理學認為，組織職能一方面是指為了實施計劃而建立起來的一種結構，該種結構在很大程度上決定著計劃能否得以實現；另一方面，是指為了實現計劃目標所進行的組織過程。
職能設計，就是對企業的總體任務進行總體設計，確定企業的各項職能及其結構，並層層分爭為各個管理層次、部門、崗位的職責。職能設計是否正確合理，將對整個企業組織能否順利有效地運轉產生重大影響。
新組織的職能設計，主要內容包括：
（1）基本職能設計。以國內外先進的同類企業作為參考，根據組織設計的有關權變因素，如環境、戰略、規模等特點加以調整，確定本企業應具備的基本職能。
（2）關鍵職能設計。根據企業的目標和戰略，在眾多的基本職能中找出一兩個對實現企業戰略起關鍵作用的職能，以便在職能設計中突出關鍵職能的作用，把它置於企業組織框架的中心地位，以保證關鍵職能對企業戰略的促進作用。
（3）職能分解。將確定的基本職能和關鍵職能逐步細化為二級職能、三級職能等。為各個管理層次、部門、管理職務及崗位規定相應的職能。在職能分解過程中，要注意確定各職能之間的分工及其聯系和制約的關系，避免職能重疊和脫節。
對於眾多的老企業而言，職能設計表現為職能調整，即對企業實際執行的管理職能進行調查、描述和分析（企業現有文件中規定的職能同企業實際執行的職能往往有相當大的差距），然後根據有關權變因素做出職能的調整。職能調整主要是有的職能需要新增或強化，有的職能需要取消或弱化，原確定的關鍵職能需要改變，對重疊或脫節的職能進行調整。
1. 基本職能的設計和調整
（1）根據行業特點確定是否需要增加新的基本職能，細化某些基本職能能，簡化某些職能，或強化某些基本職能。如進行農產品加工的輕工企業是否有必要扶持建立原料生產基地，電力企業是否有必要設立銷售職能，專業醫療設備企業是否要強化銷售職能等。
（2）根據企業的技術實力的強弱調整職能。一般情況下，技術實力弱的企業，應強化經營決策職能，特別是有關產品和技術選擇方面的決策職能，健全並強化人力資源開發職能，加強技術引進和技術協作職能，消化吸收先進技術。技術實力強的企業應健全並不斷強化營銷與銷售職能，健全戰略聯盟、協作經營職能，加強研發隊伍建設，加強研發項目管理，搞好自主開發等。
（3）按外部環境特點設計和調整職能。如隨著企業競爭的深化，大眾消費品企業可能應加強公關職能，樹立企業的良好形象，提高企業知名度和信譽；隨著社會環境保護意識的加強，化工企業的環保職能則需加強；隨著客戶分化的加強，企業的銷售部門可能需要不斷細化針對客戶的銷售職能。
2. 關鍵職能設計
企業各項基本職能雖然都是實現企業目標所不可缺少的，但由於重要性不同，有必要區分為關鍵職能和非關鍵職能。德魯克曾把織結構比喻為建築物，各項基本職能如同建築物中的各種構件，而關鍵職能就妤比是建築物中承擔負荷最大的那部分構件。因此任何公司都應將關鍵職能放在企業組織結構的中心地位。哪項基本職能應成為組織的關鍵職能由企業的經營戰略決定。戰略不同，關鍵職能不同，這在前面分析企業戰略對組織設計的影響時已分析過。關鍵職能確定後，應成立由總經理為首的相應職能領導委員會，關鍵職能的部門在公司人員配備和獎金分配上應處於優先地位，並有權協調相關都門的配合工作。
3. 職能分解
職能分解是將已確定的基本職能和關鍵職能逐步分解，細化為獨立的、可操作的具體業務活動。職能分解有利於各項職能得到執行和落實，並為後的其他組織設計工作提供前提條件，如橫向部門劃分和組合，縱向集權和分權，規章制度中部門和崗位責任制的制定，各項職務的設計等。
職能分解的最終結果應使業務活動具有一定的獨立性，而不能將性質不同的業務活動混合在一起，並保持業務活動的可操作性，避免重復和脫節。組織設計中職能分解常與崗位職責設置相統一。
流程再造是一種改進思想，它的目標是通過重新設計組織內的業務流程，取消原有流程中不必要的、非增值的環節，使流程增值最大化，以取得顯著的成本節約，為客戶提供更好的服務。

8. 組織職能的內容有哪些

組織職能是指為有效實現組織目標，建立組織結構，配備人員，使組織協調運行的一系列活動。

1、組織職能的基本內容

設計並建立組織結構;

設計並建立職權關系體系、組織制度規范體系與信息溝通模式，以完善並保證組織的有效運行;

人員配備與人力資源開發;

組織協調與變革。

2、組織職能的基本原則

(1) 有效實現目標原則。即組織結構的設計，必須從組織要實現的目標、任務出發，並為有效實現目標、任務服務。

(2)專業分工與協作的原則。要按照專業化的原則設計部門和確定歸屬，同時要有利於組織單元之間的協作。

(3)指揮統一原則。即在設計職權關系中，必須保證指揮的統一性，防止令出多門。

(4)有效管理幅度原則。每個管理者管理幅度大小的設計，必須確保能實現有效控制。

(5)集權與分權相結合的原則。要將高層管理者的適度權力集中與放權於基層有機結合起來。

(6)責權利相結合原則。要使每一個組織單元或職位所擁有的責任、權力和利益相匹配。

(7)穩定性和適應性相結合原則。既要保證組織的相對穩定性，又要在目標或環境變化情況下能夠適應或及時調整。

(8)決策執行和監督機構分設的原則。為了保證公正和制衡，決策執行機構和監督機構必須分別設置。

(9)精簡高效原則。機構既要有效率，又要精簡。

3、組織職能的基本程序

第一階段：組織設計過程，包括：

(1)要根據組織的宗旨、目標和主客觀環境，確定組織結構設計的基本思路與原則。

(2)根據企業目標設置各項經營、管理職能，明確關鍵職能，並把公司總的管理職能分解為具體管理業務和工作等。

(3) 選擇總體結構模式，設計與建立組織結構的基本框架。

(4)設計縱向與橫向組織結構之間的聯系與協調方式、信息溝通模式和控制手段，並建立完善的制度規范體系。

第二階段：組織運行過程，包括：

⑸為組織運行配備相應的管理人員和工作人員，並進行培訓。

⑹對組織成員進行考核，並設計與實施獎酬體系。

⑺反饋與修正。在組織運行過程中，加強跟蹤控制，適時進行修正，使其不斷完善。

第三階段：組織變革過程，包括：

⑻發動變革，打破原有組織定勢，為建立新組織模式掃清道路。

⑼實施變革。