忽視崗位職責
① 如何避免內部招聘帶來的負面沖擊(人力資源)
建立「人才蓄水池」，完善人才儲備機制
人才儲備機制是指企業基於降低人力資源管理風險的考慮，從企業內部培育已有的人力資源，增強人力資源隊伍的數量和質量的制度和措施。若企業較多採用內部招聘的方式為相關職位提供合適人選，就一定要建立和完善自身的人才儲備機制。
詳細分析招聘崗位，確保內聘公平、合法、經濟
崗位分析是內部招聘活動的基礎工作，也是做好內部招聘的前提，它可為招聘提供選人依據，以及向應聘者提供招聘崗位的任職要求。企業應該明確空缺崗位的職責、任職資格及該崗位招聘所面臨的挑戰，並讓崗位分析的語言趨向於大眾化，讓意向應聘者能從中了解准確的招聘要求，並與其自身情況進行對比。這樣做可讓部分不符合招聘要求的應聘者自行「篩選」，以節約招聘成本。
特別是在開展內部公開招聘活動時，更需要明確應聘該職位所必須具備的條件。有了這些硬性規定，並在選拔過程中持之以恆地堅持，一旦員工存在異議提出申訴或訴訟時，才可以確保該招聘活動是公平競爭的，是符合國家政策法規的，同時也是節約內部選拔成本的，從而保證內部招聘活動的公平性、合法性和經濟性。
及時開展配套培訓，確保人員快速適應
部分企業認為內部招聘的員工沒有必要進行上崗前的企業內部培訓，並進行企業文化培訓。因為其對企業的內部環境已有較多的了解。但我們不能忽視部門之間、崗位之間的差異，內部招聘的員工也可能面對新同事、新環境、新上司等，為其進行必要的企業培訓仍然是HR不可或缺的一項重要工作。通過實施必要的企業管理培訓，有助於推動錄用者盡快融入新的崗位和組織中，縮短磨合期，從而降低企業的用人風險。
精心設計內聘流程，確保各方溝通到位
在內部招聘的整體流程中，不僅要關注招聘信息發布的渠道，更要切實做好各方相關利益人的溝通工作。
首先，發布內部招聘職位時，要確保信息發布渠道的廣泛性與多樣性，以便讓相關人員接收到該信息。其次，要給所有的應聘者一個談話的機會。由於面試所有的應聘者需花費大量的時間，但並非每個應聘者都需要進行面試。再次，在內部招聘錄用決策做出後，要區別對待應聘者。最後，在內部招聘中與員工直接主管的溝通至關重要。因為內部招聘的阻力往往來自其主管，處理不好極易使員工的職業發展「胎死腹中」。
嚴格規范內聘制度，構建內部人才選拔機制
從中長期來看，企業需要建立內部人才選拔機制，樹立人才選拔的理念導向，明確各項內部招聘工作的原則、流程與組織機構，利用規范化的制度來對內部招聘工作進行管理，使內部招聘真正發揮作用。
② 工作分析為什麼總是被忽略
這種情況通常跟企業的組織結構設計不合理，部門職責不清楚以及工作崗位的職責不明確、工作流程混亂有關。任何一家企業之所以能夠存在，都是因為它能夠為自己的客戶提供產品或者是服務。企業為自己的客戶生產以及提供產品或者服務的整個過程，就是企業的業務流程。通過對流程中所包括的企業在生產以及提供產品或服務的過程中需要完成的各種各樣的工作任務進行分析，便可以設計出需要由某一個人單獨承擔的各種各樣的工作崗位或者職位。這些工作崗位或者職位之間的相對穩定的、正式的縱向、橫向連接網路便構成了一個組織的結構。上面的這種情況通常跟企業的組織結構設計不合理，部門職責不清楚以及工作崗位的職責不明確、工作流程混亂有關。任何一家企業之所以能夠存在，都是因為它能夠為自己的客戶提供產品或者是服務。企業為自己的客戶生產以及提供產品或者服務的整個過程，就是企業的業務流程。通過對流程中所包括的企業在生產以及提供產品或服務的過程中需要完成的各種各樣的工作任務進行分析，便可以設計出需要由某一個人單獨承擔的各種各樣的工作崗位或者職位。這些工作崗位或者職位之間的相對穩定的、正式的縱向、橫向連接網路便構成了一個組織的結構。當一個組織規模很小的時候，組織內部甚至可能沒有明確的組織結構，也沒有明確的書面職責分工，大家所做的工作之間經常也會出現交叉的問題，但是這種組織的工作效率往往是很高的。其中最主要的原因就是小企業距離市場和自己的客戶非常近，企業中的人數比較少。一方面，它可以非常迅速地根據外部客戶的需要而進行組織內部的分工和工作任務的調整；另一方面，上級對下級的監督以及員工們彼此之間的相互監督也非常容易，所以在小企業中很難出現偷懶的問題。但是，隨著組織規模的擴張，組織內部的結構越來越復雜，人員越來越多，在小企業中不成問題的分工不明確等問題開始逐漸侵蝕規模達到一定程度的企業的效率。總之，原來有效的那種臨時性、多變性的工作職責分工格局，以及依靠領導者隨機性指揮來安排工作的方式已經無法適應新的組織形勢需要了，人員的增多還導致溝通問題的復雜化以及信息傳遞過程當中出現信息扭曲以及信息失真的問題。在這種時候，如果企業不及時調整工作分配方式，明確界定部門結構以及每一個崗位上的工作職責，那麼企業內部必然會出現分工混亂、職責不清以及員工開始消極怠工等我們在本文開頭所描述的那樣一些問題。在企業內部的分工和合作不順暢的情況下，企業的老總必然是非常累的，因此所有的矛盾和扯皮問題都會上交到他那裡。
③ 省考崗位中有哪些容易被別人忽略的職位
省考崗位中 容易被別人忽略的職位，一般是招聘人數較少，而且報考條件要求相對嚴格的崗位。要麼就是偏遠地區的招聘崗位。
④ 職責分明有什麼缺陷
職責分明是責任制的基本要素，本身並沒有有什麼缺陷。但是以職責分明為借口，忽視崗位間的必要協助，損害團隊利益，這樣的職責分明就構成了缺陷。
⑤ 在不喜歡的崗位上，如何做的更好
如果實現不能從事自己喜歡的職業，就在現在的這個崗位上，把它做好，你可以假裝很喜歡這個職業，自然而然就會做好它！記得有位哲人曾經說過：生命是沒有意義的，除非有工作；所有的工作都是辛苦的，除非有知識；所有的知識是空虛的，除非有熱望；所有的熱望是盲目的，除非有愛。有愛的工作才是生命的具體化，那麼讓我們懷著熱愛工作吧！
當你在做一份不喜歡的工作時可以試著改變自己的心態，試著去喜歡它，去愛它。當心態的轉變後你會發現奇跡。試著通過去愛工作化解了工作的壓力。如果你也「假裝」對工作有興趣，那麼只要假以時日，這一點點「假裝」就會使你的熱愛變成真的，可以減少你的疲勞和煩悶。熱情和興趣是可以培養的。只要你真正調動你的感官，努力在工作中尋找樂趣，你就會慢慢地接受它，愛上它。
⑥ 有三句話概述崗位職責的重要性
崗位職責指一個崗位所要求的需要去完成的工作內容以及應當承擔的責任范圍。崗位是組織為完成某項任務而確立的，由工種、職務、職稱和等級內容組成。而職責是職務與責任的統一，由授權范圍和相應的責任兩部分組成。
在制定崗位職責時，首先要讓員工自己真正明白崗位的工作性質。崗位工作的壓力不是來自他人的壓力，而是使此崗位上的工作人員發自內心自覺自願的產生，從而轉變為主動工作的動力,而要推動此崗位員工參與設定崗位目標，並努力激勵他實現這個目標。因此此崗位的目標設定、准備實施、實施後的評定工作都必須由此崗位員工承擔,讓崗位員工認識到這個崗位中所發生的任何問題，並由自己著手解決掉，他的上司僅僅只是起輔助他的作用,他的崗位工作是為他自己做的，而不是為他上司或者老闆做的,這個崗位是他個人展現能力和人生價值的舞台。在這個崗位上各階段工作的執行，應該由崗位上的員工主動發揮創造力，靠他自己的自我努力和自我協調的能力去完成。員工必須在本職崗位的工作中主動發揮自我解決、自我判斷、獨立解決問題的能力，以求工作成果的績效實現最大化。因此，企業應激勵各崗位工作人員除了主動承擔自己必須執行的本職工作外，也應主動參加自我決策和對工作完成狀況的自我評價。
其次，企業在制定崗位職責時,要考慮盡可能一個崗位包含多項工作內容，以便發揮崗位上的員工由於長期從事單一型工作而被埋沒了個人的其他才能。豐富的崗位職責的內容，可以促使一個多面手的員工充分的發揮各種技能，也會收到激勵員工主動積極工作的意願的效果。
第三，在企業人力資源許可情況下,可在有些崗位職責里設定針對在固定期間內出色完成既定任務之後，可以獲得轉換到其他崗位的工作的權利。通過工作崗位轉換，豐富了企業員工整體的知識領域和操作技能，同時也營造企業各崗位員工之間和諧融洽的企業文化氛圍。
任何崗位職責都是一個責任、權力與義務的綜合體，有多大的權力就應該承擔多大的責任，有多大的權力和責任應該盡多大的義務，任何割裂開來的做法都會發生問題。不明確自己的崗位職責，不明確自己的崗位職責，就不知道自己的定位，就不知道應該干什麼、怎麼干、干到什麼程度。因此，我們不能簡單的把「我是干什麼活的」作為對崗位職責的理解，雖然這種認識在社會上帶有普遍性。我們每一個人都需要充分認識自己崗位職責的內涵，以便把握好自己的定位。
在深刻理解崗位職責內涵，把握好自己的定位的基礎上。對企業員工來說，明確了應該干什麼、應該怎麼干、應該干到什麼標准，就有可能主動去做好一些與崗位職責有關的事情，員工就有了明確的目標和義務。對企業來說，企業也有了績效考核的依據，也明確了應該為員工所做的工作所支付的工資、福利、「五險一金」以及提供給員工的勞動保護、培訓教育條件等。這可以看做是一種交換，這種交換中包含著企業與員工的利益往來。企業依靠員工的智力和體力實現發展目標，員工依靠企業得到的物質報酬和自身發展。企業和員工在崗位職責的責權利統一過程中實現雙贏。
需要注意的是，人們還就是往往把崗位職責中的責權利割裂開來。在一般情況下，有的人特別是管理人員，往往重視了權與利而忽視了責，這樣就容易有活讓人家干，甚至自己的活也讓人家干，自己當球類健將，當裁判，當管人的人，既不盡職又不擔責，那麼這種管理的方式就成了「踩別人的腳後跟」的方式，管理的結果是導致人心渙散、管理混亂;有的人特別是一般工作人員和眾多的員工，又往往重視了責與利而忽視了權，有一種「只要靠夠八小時不出事就行了」的心態，對於應該得到培訓提高、應該積極提出合理化建議等權力漠不關心，甚至認為與己無關，那麼這種工作的結果很容易就是事不關己的高高掛起，應付對付湊付著過日子。當然，也有既不要錢、又不要命，不計較報酬，不在乎名利，不管自己權益的人，只知道把工作干好，只是很少，鳳毛麟角，但確實是楷模、是榜樣、是一種境界。
科學發展，和諧建設，有必要重新認識自己的定位，深化崗位職責的內涵。
⑦ 如何才能做好自己的本職工作
一、 嚴肅認真的工作態度
在工作中，首先需要解決的問題就是思想觀念問題，具體點講就是對待工作的態度。首先應該明確工作責職，增強工作責任感、盡職盡責地去做好領導交辦的每一項工作。這種嚴肅認真的工作態度對於任何一個人來講，都是不可忽視的首要因素。
二、團結協作的互助精神
在工作中，我們每個員工並不是獨立的個體，部門與部門之間的往來，人與人之間的工作合作，都是緊密相連的。所以，心中必須應具共同協作、相互依存的整體關系意識。作為一個單位或部門的員工，我們不僅要對自己的工作負責，同樣還要對他人、對單位的各項事業負具責任。
三、努力提高自身的綜合素質
做好本職工作，不但要以大局為重，以企業的利益為重;還應把提高自身綜合素質放在前列。一個人綜合素質的高低，對做好本職工作起決定性的作用。即人的素質是做好所有事情的主導、保證。只有自身綜合素質提高了，才能勝任自己的本職工作，才不會影響他人的工作，不影響企業的發展。
四、較強的工作責任心
所謂的責任心:就是每一個人對自己的所作所為，敢為負責的心態;是對他人、對集體、對社會、對國家及整個人類承擔責任和履行義務的自覺態度。工作時中，要時刻牢記責任心的含義，把責任作為一種強烈的使命感，把責任作為自己必須履行的最根本的義務，應對工作懷有高度的責任心。
五、發揚高超的敬業精神
所謂敬業就是敬重自己的工作，將工作當成自己的事。其具體表現為:忠於職守、盡職盡責、盡心盡責、認真負責、一心一意、一絲不荀、任勞任怨、精益求精、善始善終的職業道德。
在工作中，做到以敬業的高標准來嚴格要求自己，努力發揚敬業精神，把工作當成自己的事業，一切從企業的利益出發，尊重自己的工作，熱愛自己的崗位，以主人翁的姿態把敬業的精神，貫穿到自己工作中的每一個環節中去。
六、具有強烈的奉獻精神
奉獻精神的作用就是:你要從內心驅使自己，全力以赴地去工作、去勞動、去服務、去做到無私;也就是去做到100%地獻出你的智力和體力。以奉獻精神的作用內涵激勵我們自己樹立正確的人生觀、價值觀、世界觀，努力培養自己為企業工作奉獻的精神和品質，把工作和企業的利益放在第一位，不計較個人得失，兢兢業業、任勞任怨的去工作。在工作中充分發揮自己的聰明才智，在實踐中不斷增長自己的智慧，不斷提升自己的人格魅力和生存價值。
七、要有平和細致的心境
一個人在一生的工作中，難免會犯什麼錯誤，出什麼大、小差錯，但只要適時的調整心態，及時的去總結教訓、悔過改新，也不失為明智之舉。千萬不可因屢遭碰壁而喪失鬥志，坐在那怨天尤人，停滯不前，從而坐失了良機。所以我們必須用一種平靜的心態去正視工作中的失誤，總結錯在哪了，又何以會出這樣的錯誤，最後再加以認真細致的工作態度，不放過任一個微小的犯錯的細節，努力改正工作方法，就會把工作做得完美。
八、謙受益、滿遭損
想要把工作干好，就必須做到謙虛謹慎、虛心求教、不恥下問、博採眾長。只有廣泛聽取不同見解人群的意見，特別是同行中對方的反對意見，就更有必要認真的去分析分歧的原因，找出持反對意見的內在因素，然後再去對症下葯，才能解決實際工作中所存在的問題。同時必須認真總結，逐步提高自己的認識水準，只有這樣才能把本職工作做好!
⑧ 工作中不認真履行崗位職責,只講待遇,關於這個問題說說你的看法
責、權、利是相輔相承的。沒有盡責，就無法得利，這是大家都應該懂得的內道理。所以要想待遇好，就要先容做出樣子，證明自己的實力，證明自己身價。物有所值不只反應的普通商品上，也反應在人才上。只有先做好自己的本份，才有資格去討論更好的待遇。如果一味地講待遇而忽視自己該做的事，某種程度上講也是自私的表現，是沒有擺正自己位置的體現，那這樣的人是無法在崗位上做長久的。
⑨ 中很不負責，給其他員工帶來負面影響，不知道怎麼辦
解決方案一：經理如何發布命令發布命令是經理的日常工作之一，也是經理進行有效管理的一個重要技巧。它就象經理的一個權仗，用以體現他的權威和能力，有效管理部屬員工，實現他的職責和權力。經理如何發布命令發布命令是經理的日常工作之一，也是經理進行有效管理的一個重要技巧。它就象經理的一個權仗，用以體現他的權威和能力，有效管理部屬員工，實現他的職責和權力。
經理的許多工作都是通過向下屬員工發布命令來完成的，離開了發布命令，經理將要麼無所作為，要麼事必躬親，而這兩種情況都是有背經理職責的。
發布命令也是經理經常忽視的問題，是經理能力的一個薄弱的環節，它甚至阻礙了經理的成長，減弱了經理的影響力。
在管理咨詢界流行著這樣一句話，「當你新到一個陌生的企業，你不用問老闆就可以知道哪個員工乾的最好，那個最忙碌的、經常在老闆面前晃來晃去的人就是老闆眼裡乾的最好的員工」。
這個邏輯很簡單，老闆喜歡把事情交給讓自己放心的人去干，這樣事情辦得又好自己又省心，如此長期下去，那個最令老闆放心的員工就是幹得最多的員工，也是老闆眼裡乾的最好的員工。
這其實也是一些經理發布命令的邏輯，不管要做的是什麼事情，也不管員工的職責是什麼，只要這個員工讓自己放心，就肯把事情交給他辦，反之，那些不太令自己放心的員工則很少獲得辦事情尤其辦大事情的機會。
所以在一些團隊或組織里，有的員工很忙，有的員工很閑，工作任務分配不均衡，職責許可權不匹配的現象很嚴重，造成了員工之間能力發展的不均衡，為未來經理合理配置人力資源造成了一定的麻煩，頂樑柱也有倒塌的時候不是？
經理經常發布一些未經思考的命令，有的命令讓員工走錯了方向做錯了事，有的命令讓員工不知所雲，茫然無措。
發布命令正在成為經理職業發展的一個瓶頸。
經理發布命令中的常見問題
1.沒有找對人。這種情況的經理有兩種，一種就是我們前面所講的喜歡把事情交給令自己放心的員工的經理，這種經理不管事情的性質、內容，也不管到底應該有哪些部門哪些人負責，全部讓自己可以放心的人負責。另外一種就是特別忙碌的經理，這種經理在忙 起來的時候喜歡抓瞎，不管那件事情應該誰負責，也不管那個人能不能做得了那件事，只是抓來就用。這就是沒有找對人。
2.沒有說對事。有的經理在沒有聽明白或者沒有看明白所要辦理事情的內容之前就匆匆找到下屬簡單交代兩句，然後再匆匆從下屬眼前消失。這種發表命令很容易導致經理自己都沒有弄明白自己對員工的要求，員工當然更不能明白，導致了員工辦事的效率下降，有時為了一件事情要來回跑好幾趟，員工不但心情受到了影響，對經理的信心也會逐漸地下降。
3.沒有說清楚。有的經理在發布命令的時候喜歡言簡意賅，多說一個字都不願意。使得員工不知道該找誰，該怎麼辦，該在什麼時候辦完，辦到什麼程度才算滿意，這一系列的問題，經理都沒有交代清楚，員工怎麼能高效地完成，這又影響了員工的士氣。再者，由於經理的權威，員工盡管沒有聽清楚，也不敢去問，沒有辦法的情況下只能拖延，最後不但事情沒有辦好，員工的拖拉作風卻逐漸養成了。
員工發布命令不明確的原因很多，主要有如下幾個方面：
1.個人喜好。有的經理喜歡根據個人的喜好來確定命令的發布，喜歡誰就讓誰辦，完全不考慮那件事情是不是該由那個人辦，缺乏辦事的原則和管理的科學性。
2.責任心。一個負責的經理一定會慎重對待自己面對的每一件事，每一個人，他會把自己的事情安排得有井有條，把事情的要求說深說透，讓員工工作有方向，努力有成果。但是不負責的經理卻很少能這么認真地對待，他們只是希望把找到自己的人和事盡快地推 給他們，責成下屬辦理。這種不負責任的態度導致了一些命令發布的倉促、不明確。
3.工作忙。由於缺乏規劃、沒有授權等原因，經理總是很忙，經常埋在案頭，處理大量的事務性工作。工作忙處理的速度就要快，所以經理總是快速地把一些命令發布出去，根本無暇估計是不是找對了人、說對了事，當然更沒有時間去清楚地表達，導致了命令無 效。
4.不會。所有的經理都懂管理嗎？也許都會。那麼，所有的經理都會管理嗎？這個問題恐怕都打一個問號。我們有的經理正在面臨著科學化管理的挑戰，也正在受到管理混亂的困擾，他們中有的人真的需要加強學習。
經理如何發布命令？
1.讓工作的節奏慢下來。以前我們經常提倡經理別坐下來，趕快去行動，現在我們應該換一個角度，換一種思路，經理工作節奏別太快了，先慢下來，想清楚了再做，這樣才能更好地保證經理的工作效率。
2.明確命令的要求。當經理想要做一件事情或者接到一個任務需要交代下屬辦理時，首先要想清楚自己想要做的事情，這件事情的要求是什麼，什麼時間完成。
3.明確辦事的員工。根據員工的崗位職責，結合所需辦理的事情，確定需要接受命令的員工。
4.傳達命令。將所要辦理的事情明確清晰地傳達給當職員工，告訴員工這是一件什麼事情，需要辦到什麼程度，截止的日期是什麼，讓員工清楚每一個環節。尤其是截止時間，因為一旦員工不明確截止時間，他就不知道該如何安排工作的進度，也就會影響工作完 成的效果，影響員工的工作效率。
5.做好控制。命令發出之後，就等於你的行事例上多了一件事情，經理需要根據自己的命令確定任務的驗收時間，做好員工工作的控制，在截止時間結束之前與員工確認任務的完成情況。
發布命令是有學問的，是需要經理耐心研究仔細運用的，經理應對之進行有效的研究和使用，使之成為經理成功實現自我的權仗。解決方案二：工作設計中的六種錯誤我們在以前能夠依靠工作把人們組織起來。如今，必須對工作進行組織和設計。如果能夠避免幾個常見錯誤的話，工作設計並非特別難。工作設計中的六種錯誤在商界，很多錢都花在了產品設計上，而且這么做也是對的。在這種時候，設計費用不是問題，只有最好的產品設計才能夠被企業接受。然而，只有少數一些公司（更不要提其他類型的組織了）注重工作設計問題。更准確地說，這些工作設計主要是針對體力勞動的。沒有經過充分考慮、不匹配的工作設計，是導致員工失去動力、不滿意和生產效率低的主要原因。在當前體力工人不再緊缺而知識工作者急需的情況下，這種情形尤其明顯。在這里又一次提到知識工作者，到目前為止其數量在所有行業中是增長最快的（而不僅僅是在服務業），並且知識將成為未來組織的關鍵性原材料。這正是工作設計和任務控制變得非常重要的原因。在大部分組織中，人們要麼根本不知道這兩種東西，要麼就是沒有得到充分利用。我們在以前能夠依靠工作把人們組織起來。如今，我們必須對工作進行組織和設計。如果能夠遵守一些規則並且避免幾個常見錯誤的話，工作設計並非特別難。錯誤一：工作量不足在工作設計中，最大最常見的錯誤就是設計的工作量不足。很多人的工作任務太輕微了，他們沒有得到合理的安排。這種錯誤是造成員工挫敗感和生產率低下的主要原因。當然，也有喜歡輕松工作的員工，但這種員工遲早都要被清除掉。因為他們的工作量不夠充足，員工們經常在3點鍾就完成了他們的工作，以至於他們根本不用考慮如何讓自己的工作變得更有效率、如何提高自己的生產率或者如何進行授權等問題，而且這對他們也沒什麼好處。工作必須充足，必須能夠給人們帶來充分的挑戰。從個人利益來看，人們應該「努力」一下才能完成當天布置的任務。這才會導致個人進步，煥發人們的潛能，並且激發人們去思考如何才能有效地工作。工作設計正是實現這種想法的工具。這段時間有很多關於減少管理層級的討論，的確應該如此。人們是否應該成為其他人的下級，現在成了一個值得懷疑的問題。其結果是，在組織完善的公司中，控制雇員的主要是工作任務，而非管理者。在未來，人們將不必忍受上司，很多人會積極地尋找這種組織並加盟它們，至少優秀的雇員會這么做。所以，工作量不足是工作設計中最大的錯誤，因為這類錯誤不易被人察覺，因此也就難以改正。雇員資源浪費了，只有最好的雇員才會告訴經理：他們的工作量不足以讓自己興奮起來，他們願意承擔更多一些的工作。錯誤二：工作量過大工作設計也有可能會犯相反的錯誤，即工作量過大。正如前面提到過的，人們能夠承受稍微重一點的工作，雖然這么做並不簡單。大多數人很快就會給自己制定工作上限。人類的整個歷史證明，人們可以承受遠比他們想像得多得多的任務。沒有哪項運動紀錄可以永遠保持下去，它們總是會被打破。人們反復地超越自我，有能力做出他們難以想像的表現。顯然，工作表現本身及工作結果是員工最大的動力源泉。所以，任務量必須充足。當然，也有一個界限，超過這個界限員工就做不到了。工作量過大當然是一種錯誤，但非常重要的是，這種錯誤比較容易發現並得到糾正。發生這種錯誤時會出現以下幾種跡象：雇員總是到截止日期還完不成任務、出現錯誤或是很草率地完成一項工作。在這種情況下，他們遲早會向經理抱怨工作過於繁重。工作量不足是「不可饒恕的重罪」，工作量過大則是「可以饒恕的罪行」。錯誤三：缺乏實質性工作內容這類錯誤在中小型企業中很少出現，但它是大型企業的一種流行病。幾乎每一種被稱做「助理」或「協調人」的職位都是沒有實質性內容的。當然也有例外，但非常少。很多行政人員都屬於這類職位。然而，行政人員並非沒有實質性工作，只是因為這些職位沒有多少事做——行政人員和助理通常都很努力工作。問題變得復雜化了；他們從事的不是真正的工作，因為他們既擁有重大影響，又完全不承擔責任，這是一個非常可怕的組合。不承擔責任，一項任務就會缺少重要的核心元素。這種組合會讓人腐敗，它會腐化擁有此類崗位的人，並且腐化整個組織。人們會不由自主地去運用這種影響和相關權威，尤其是當他們無需為此承擔責任的時候。它對精神和道德都有負面影響。當然，組織中所有的雇員都清楚地知道怎樣巧妙地應對這些人，而這又會再一次對組織造成不利影響。所以，這類崗位必須減到最小程度。不能讓員工在這樣一個職位上工作滿兩年，最多不超過三年。之後，必須把這名員工派往一線，並承擔明確的責任。錯誤四：多人參與同一項工作這類工作單靠一個人是無法完成或解決的。這類人經常要依靠合作與協調，因此在做任何工作之前，他總是需要先找幾位同事來商量，並且召開許多會議。矩陣組織總是特別容易導致此類多人共同參與一項工作的數量迅速增加。經驗證明，矩陣組織並不能發揮應有的作用，或者說只有在滿足最嚴格的條件時它們才能發揮應有作用。原則應該是：在進行工作設計時，一項任務應當能讓一個人完成或這個人所處的那個部門完成。我知道，要遵守這項原則是很困難的，並且無法做到完全堅持這項原則。但是，這項原則給出了一個正確的標准，並且明確抵制「所有事情都是相關聯的」這一時興觀點。凡是能夠分開的工作，就應該分開。不合理的相互聯系是導致工作復雜程度增加的主要原因。如果多人參與一項工作是必要的，那麼必須把這項工作委託給富有經驗、能夠自律的人。錯誤五：「幾乎包含一切」的工作這類工作會強迫人們分散精力、浪費精力。無論如何，由於管理者已經在這方面受到了很大程度的影響，因此，再也不能在工作設計中犯這樣的錯誤了。這種工作會讓工作已經很繁忙的人累得趴下，卻不能取得任何成果。在當今復雜的組織中，下述規則也許已經不再適用了：一個人對應一個上司。但這條規則可以改變成：一個人對應一種工作——一種工作量適度超出個人能力的工作。人們需要為取得成果而集中注意力。外科醫生在做一個心臟手術期間要全神貫注，完全專注於這項工作任務；他不會離開去接一個很短的電話或者去參加一個會議。任務必須足夠重要，並且能夠迫使人們把注意力集中在一件事情上。這是取得成果的最簡單的方法，對於知識工作者而言，這也是唯一的方法。錯誤六：要命的工作或無法完成的工作這種工作有時候會要一個人的命，當然這是字面意思和比喻。這並不是因為一個人的工作太多了，而是因為這種工作提出的要求非常多，並且相關要求涉及一個很寬的范圍，普通人根本無法全部滿足這些要求。組織中偶爾會有能應付此類工作的天才，但這是例外情況。在進行工作設計時，必須把它設計成普通人可以從事的工作，盡管這很困難。出現這種錯誤的一個標志是：當一位管理者在某個具體職位上先後用了兩三個經過仔細篩選的優秀下屬，但他們都失敗了。最多到第三個人時，失敗的原因就不應該再從個人身上找了，而是應當對工作進行調整。盡管，我知道中小型公司不大容易接受這一點，因為它們經常犯這種錯誤。要命的工作的一個典型例子就是把營銷與銷售放在同一個職位上。銷售與營銷是兩個在本質上完全不同的任務，它們需要的能力也不一樣，一個人很少能同時擁有這些能力。銷售是說服人們在銷售合同上簽字，而營銷在本質上是改變人們頭腦中的觀念。這種工作所造成的後果就是：一個人在銷售方面表現出色，但在營銷方面十分糟糕；或者相反，在營銷方面十分精通，在銷售方面卻很糟糕；更常見的是既不擅長營銷，也不擅長銷售。這三種情況各不相同，但肯定都會毀滅一個公司。只是毀滅公司所用的時間有所不同而已。現在，讓我們把目光從錯誤上移開，轉向積極的方面。工作量必須充足；它們必須使人們集中精力；必須有內在的相關性，而不能是簡單的非相關工作的集合；必須讓相關目標能夠達到；必須根據普通人的能力設計工作。結語：某種程度上，工作設計這種工具是靜態的。然而，它也有動態的部分，我稱之為任務控制。有時候，人們會提出這樣一個問題：工作設計和任務控制是不是兩種不同的工具？我比較喜歡把它們合在一起，因為一個好的工作設計是正確的任務控制的前提；反之亦然，沒有工作，也就沒有任務控制。現代組織實際上對任務控制了解不多。這是公司執行力弱的主要原因之一。這也是導致工作無效、忽視人力資源或人力資源配置錯誤的主要原因之一。通常，我們並不缺乏效率，但缺乏的是效能。德魯克可能是在《管理的實踐》一書首次進行這樣的界定：效率是指以正確的方式做事，而效能是指做正確的事。對於很多人來說，這種界定似乎是很有意思的文字游戲，並且當我們將它應用於講座中時，可以肯定（盡管這句話已經變成一種老生常談）這是一個笑料，聽眾們會哈哈大笑，至少會微笑。然而，它的含義當然要遠比這個豐富得多。這不是文字游戲，而是真正的不同，這種不同就像成功與失敗、投入和產出、工作和成果、正確與錯誤之間的差別一樣重要。有些事可以用100%的效率完成，但如果做的是錯誤的事情，就會100%的沒有效果。用20%的效率做正確的事情，往往比用100%的效率做錯誤的事更有成效。這很明顯，坦率地講，甚至有點平淡無奇。然而，它非常重要，而且必須確保組織中的所有成員完全理解這個道理。所以，必須不厭其煩地宣揚這個道理。同時，任務控制必須成為管理者的一種工具：首先，了解工作和任務的區別；其次，對人員配置進行主動控制。解決方案三：布置工作這么做布置工作是難事，五大要素幫你忙，員工樂意擔責任。布置工作這么做經理人往往會碰到這樣的情況：安排給員工一項工作任務，本以為他有能力獨立做好這個事情，誰知最後員工還需要依靠自己的幫助才能完成工作，而且完成的結果也不如自己所期望的那麼好。問題是出在員工那裡嗎？也許不是。《大雁的力量--信任創造績效》一書（廣東經濟出版社2006年5月出版）的作者、英國著名的咨詢師拉里·雷諾茲指出：如果員工得到的指示是模糊的，他就得學會猜測別人的心思，揣摩出領導到底期望自己怎麼做。員工只有接收到了明確的信息，才有可能真正對工作負責。作為經理人，在剛開始布置任務時，就要向員工說明你期望他做什麼，做出什麼樣的結果。結果。經理人應該讓員工知道你到底期望從他們那裡得到什麼。有時候，人們對相同的話有不同的理解。經理人在和員工討論期望的結果時，不要只使用抽象的字眼，還要用看得見、聽得見、摸得著的東西來描述它，以便讓員工真正理解你的意思。尺度。告訴員工完成任務應該遵循的基本准則，給他們一個廣泛的可操作的尺度，即指導方針，並提醒他們要注意按照價值觀行事。當然，經理人不需要詳細講解完成任務的每條措施和細節，否則，員工不會真正感覺到被委以責任。影響。經理人要向員工說明，他們的個人行為將會對實現整體的任務做出什麼樣的貢獻，完成或者沒有完成任務的影響或後果是什麼。員工在了解這些影響和後果後，就會開始為完成任務付出努力。資源。經理人要了解，員工有多少可用資源，包括物質資源、財務資源、人力資源和時間資源。在許多組織中，最寶貴的資源是時間，你對員工的最大幫助是多給他們一點時間完成任務。如果你不肯定員工擁有完成工作所需的資源，那麼你其實是在使他們走向失敗。負責。確定讓員工對任務負責。經理人要和員工討論，他們將在什麼時間、什麼地點、以及以怎樣的方式來向你匯報工作進展。經理人要注意的是，員工應該對結果負責，而不是對方法負責。他們具體用什麼方法完成任務由他們自己決定。在明確了這五件事情之後，經理人就要接受一個大考驗--放手，讓員工獨立完成任務。不要經常在背後監視別人，這不光有損信任，還會打擊別人的自信心。如果工作任務重大，你可以和員工一起，在任務的不同責任階段加以回顧。但是你一定要在開始工作之前，就和員工商定好要舉行這樣的會議。當員工需要你的時候，才應該出面助一臂之力，否則不應當干涉他的工作。解決方案四：用培訓的方式安排工作通過培訓討論，每一個人(主管)都明確了任務，都知道了完成任務的難點，都明白每一個難點的解決方法，都有了完成任務的信心，從而達到齊心協力的效果！用培訓的方式安排工作 一次,突然遇到生產難題:老任務尚未結束，新任務又到，計劃尚未排出，又來一個插單。三個任務都很急！三個任務都不能延期！三個任務都必須完成，業務部門和生產部門都很著急！
經過仔細計算，我們認為從理論上講能夠完成任務，時間甚至還有一點富裕，可是各方面均面露難色。問題的關鍵在於：到周末了，大家都想休息，能不能在保證不耽誤休息的情況下完成任務？ 作為高級主管，我先告訴業務部門，我去安排，保證按時完成任務。到生產部門後，一看幾個生產主管表情，我就感覺到有壓力：如何讓這些主管們有激情，是完成任務的關鍵。幾經考慮，我決定做一次培訓，通過培訓來解決問題。
我請生產部經理通知各位主管：半小時後開會。
由生產部經理主持會議，會議開始後，我講：咱們今天不開生產會，開一個生產安排方面的培訓會議。各位主管一聽不是生產會而是培訓會，都感覺意外！我開始了培訓議題，各位主管都認真做筆錄，這時候我感覺氣氛比剛來要好很多。我先簡單扼要的講述了生產安排方面的五個步驟：明確任務→任務分解→人員調配→班次安排→其他事項看各位主管聽得似懂非懂，我隨即決定以當前生產任務為例進行分析討論。從生產部經理開始，每一個步驟都讓與會主管分別做一個講解，然後大家一起討論解決辦法。討論開始後，各位主管擺困難、講難點，最後一起討論解決辦法。經過激烈認真的討論後，各方一致認為能完成任務！我又反復提示了幾次，有無遺漏問題或事項，各位主管都說沒有！隨即，我讓生產部經理將討論方案記錄在案。 培訓結束後，我說咱們現在開生產會！生產部經理將討論方案重復了一次，問能不能完成任務？與會主管都笑了…… 另我意外的事情發生了：除了未影響休息外，居然還提前半天完成了任務！
總結：通過培訓討論，每一個人(主管)都明確了任務，都知道了完成任務的難點，都明白每一個難點的解決方法，都有了完成任務的信心，從而達到齊心協力的效果！[討論一] 如何分配額外工作？公司經常需要加班，而加班又不能算在薪酬里，沒有薪酬如何讓員工心服口服的加班呢？我常常替領導做安撫工作，後來總結了幾條心得僅供參考。如何分配額外工作在JB工作的時候有很多次需要加班，而加班又不能算在薪酬里，沒有薪酬如何讓員工心服口服的加班呢？為讓員工不產生「真倒霉，又要我多幹活」的想法，我常常替領導做安撫工作，後來總結了幾條心得僅供參考：
·向下屬解釋為什麼一定要有人來做這個工作，讓他知道他的重要性。
·向下屬解釋為什麼要安排他來做，告訴他為什麼覺得他是完成這一工作的最佳人選。·強調做這一工作將給他帶來什麼好處。例如可以學到新的東西，能夠接觸到許多有趣的人等等。 ·告訴下屬你會給他多長時間來做完這一額外工作，期間可以考慮減少他的其他工作任務，或至少延長那些任務的完成期限。·獎勵積極接受任務的員工。除了向之表示謝意外，還要給他一些獎勵。例如，讓他休息一個下午後或請他吃頓飯。總之，要讓對方帶著愉快的心情去做這一工作。[討論二] 經理直接給我的下屬分配任務，是否合適？我們分公司有3個小部門，我們部門負責業務的引進拓展，我是部門的主管。我們經理經常略過我，直接找我的下屬布置任務，我該怎麼辦？經理總是直接給下屬分配任務，是否合適？我們分公司有3個小部門，我們部門負責業務的引進拓展，我是部門的主管。我們經理經常略過我，直接找我的下屬布置任務，這樣我經常不知道我的下屬在做什麼。雖然我可以找我的下屬了解情況，也可以通過每月工作小結了解他們的工作，但是從我的角度來說，我對我的下屬失去了控制，我該怎麼辦？ 據我個人經驗，可作以下分析：
CASE 1：經理認識方面原因。你們經理可能是非管理背景出身，不知道越級指揮的危害，THEN：找經理溝通，或工作總結時提及這個問題讓經理解決。
CASE 2：你本身的原因。你的管理和領導風格或方法讓人難以接受或你在理解經理的意圖上有較大障礙(可你的經理也拿你沒辦法，國營企業部門經理沒有人事權)，他「知法犯法」越級指揮，THEN：你得好好反省一下自己了。
CASE 3：公司規模原因。正如你說的，分公司規模小，都是小部門，人數不多，即使不分部門，按團隊運作，你們的經理可能都忙得過來，因為管理跨度不大，如果事事要經過你，效率就發揮不出來，THEN：你這個部門主管的設置就得著眼長遠了。
CASE 4：辦公室政治原因。這是經理對你表示不滿或不信任的信號，因此經理要直接掌控業務部門(掌控業務相當於掌控軍權)，把你架空，讓你自動消失，THEN：好自為之。[調查] 給下屬分配任務的最好方式是什麼？電話溝通；開會時公開宣布；通過EMAIL；面對面單獨交代。