股權激勵後職責怎麼辦

『壹』 公司股權激勵不想要怎麼辦 專業專家來支招

根據抄您的提問，華一中襲創在此給出以下回答：

公司股權激勵要不要主要從三點來考慮，一是付出的成本、二是變現的時間長短、三是公司前景。

如果是公司贈送的乾股、身股、期權，且無需員工出資購買，可以欣然接受。如果公司的股權激勵需要員工出資購買，這時要分上市公司和非上市公司兩種情況，上市公司的股權激勵一般是在當前股價的基礎上有一部分折扣，但上市公司股價是一直波動的，可以參考公司歷史股價和公司前景，如果公司歷史股價表現較好，可以放心入股。非上市公司由於缺乏可參考的股價，這時主要看公司規模和發展前景，如果公司發展前景好，或者公司分配的是期權，可放心入股。

期權激勵是指公司與員工約定，員工可以以某一價格在未來一定時期內可以購買公司股份的權利。期權概念引入中國後開始泛濫，很多初創企業招人時就用期權來吸引人才，但對於員工來說企業未來能否成功才是關鍵，如果企業不能成功，多少期權承諾都是白搭。但好在期權激勵的主動權在員工一方，期權到期時員工可以根據公司的發展情況決定是否行權。

大部分公司實行的股權激勵都是有利於員工的，員工在決定要與不要時可以結合自身出資能力、付出的成本和變現時長，綜合考慮是否有盈利空間，再決定要不要。

『貳』 股權激勵能保留人才嗎

根據你的提問，經股網的專家在此給出以下回答：
要成為股東時，沒有太大的利益沖突，什麼都好說，皆大歡喜。當有一天彼此合作不愉快，老闆要「職業經理人」退股時，卻註定要付出慘痛的代價。這一來二去，老闆們頓悟了，「持股」原來是老虎的屁股摸不著，完全沒有看起來的那麼美。

市場競爭加劇，隨之而來的便是對人才的爭奪，特別是對關鍵崗位、高端人才的爭奪。也因此，部分技能傍身的「職業經理人」成了企業老闆們爭搶的「香餑餑」。這也沒錯，畢竟是「人」在採取行動，取得工作成果，關鍵崗位的優秀人才對企業發展的作用不可小窺，也因此各大知名企業無不以大力度的招募與培養人才為重要職責。

對於大多數的國內民營企業來說，「職業經理人」卻是個燙手的山芋。造成這個結果的原因有點復雜，某種程度上也與我們缺乏適宜的「職業經理人」評估體系，缺乏科學、嚴謹的個人徵信體系有關。

換言之，某位「經理人」在某家企業工作時「不職業」了，在其位不謀其政了，甚至通過職權謀取私利了，老闆在忍無可忍後將其拿下。但此時老闆已付出了不小的金錢和時間的代價，卻多半拿這位「經理人」無可奈何。轉個身，這位「經理人」依舊可以憑借眩目的受教育經歷，良好的職業背景，在另一個城市的另一個老闆麾下摩拳擦掌，准備大幹一場。也因此，很多民營企業的老闆想出了一個「妙招」，與員工，特別是骨幹員工分享利潤，也就是讓員工享有「股權」，甚至有的老闆胸懷大到讓全員持股。

但很多企業老闆在實踐了這一「妙招」後，卻叫苦不迭。全員持股，也就是企業里每個人都成為股東，每個人都是企業的「主人」。

這時，問題反而來了，既然大家都是股東，都是平起平坐的，你憑什麼指揮我？遇事反而沒人負責了。當然全員持股成功的案例也有，但畢竟是極少數。

現實中，更多的民營企業老闆是讓骨幹員工持股，也就是讓那些關鍵崗位的「職業經理人」持股。有些「職業經理人」，腳還沒邁進企業的門，就直接向老闆提條件，「你邀請我加盟，你給我多少股份？」

光支付薪水，顯然已無法滿足他們日益膨脹的胃口，他們要從踏入企業的第一天起，就成為企業的主人，他們不要給老闆「打工」。有的老闆應允了，或許出於被動，或許出於良好的願望。但結果卻常常不盡如人意。

要成為股東時，沒有太大的利益沖突，什麼都好說，皆大歡喜。當有一天彼此合作不愉快，老闆要「職業經理人」退股時，卻註定要付出慘痛的代價。這一來二去，老闆們頓悟了，「持股」原來是老虎的屁股摸不著，完全沒有看起來的那麼美。

當然了，讓骨幹員工成為股東是個員工激勵的好辦法，也的確是留住關鍵人才的好招，但作為企業老闆萬萬不能頭腦一時發熱，逞一時英雄，草率承諾。畢竟分享股權，成為股東可不是一件小事，成功的股權激勵必有相應的前提條件。就像一男一女認識了，剛見面就去領結婚證，如此，離婚的概率肯定不低。大家總歸要經歷一段磨合期，彼此加深了解。倘若磨合了，了解了覺得對方還是合適，再去領結婚證也不遲，此時領證對雙方才是更負責任的做法。

其實，對於留住骨幹員工，留住關鍵崗位的優秀員工，分享利潤顯然不是最重要的方式。一些企業老闆可能求賢若渴，過於心急，反而本末倒置了。

真正優秀的人才是不會眼裡只看著錢的，對於他們來說，工作本身才是最富價值的，工作有價值、有意義了，工作本身給他們帶來滿足與成就感了，他們的心才可能安定下來。再輔之以合理的報酬，企業本身擁有的優秀企業文化等。總之，留住人才是一個系統工程，絕不是「分錢」就能簡單解決的問題。

對此，德魯克有這樣的觀點，「在企業中，最與員工利害相關的還是工作。這些計劃的目的都是希望借著讓員工感覺像個『所有者』而接受利潤的觀念。然而工作才是員工在企業中真正擁有的東西，利潤分享或股權分享都不是核心，只是附加品而已。」

以上就是經股網的專家根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。
經股網,一家以股權為核心內容的企業家股權門戶網站

『叄』 股權激勵員工離職後怎麼辦

看股權激勵協議內是否有約定，有約定的從其約定，一般離職員工會約定收回股權，時間期限內收回按原價，時間期限外收回按現價即市價。

『肆』 股權激勵怎樣實施，怎樣最為有效

第一，行政職位持股，即公司管理層或核心骨幹持股，這種持股人的選擇更多是以行政管理任職為主，例如副經理以上人員持股。例如，萬科集團在2006年—2008年進行第二次股權激勵，激勵對象為萬科受薪的董事會和監事會成員、高級管理人員、中層管理人員、總經理提名的業務骨乾和有卓越貢獻人員。為期3年的股權激勵計劃，卻有了一個並不圓滿的激勵結果。2008年度則是因為業績欠佳不達標,激勵被迫終止。
第二，全員持股，即公司內部全部員工都參與。例如，劍南春與華為均採用員工持股政策。劍南春從「實際」的員工持股，到目前的信託受益證明，逐步變成了「虛擬股票」。華為則從1990年的全員持股，再到2001年發行虛擬股，員工手中股票徹底變成一種受益權。雖然兩家公司的改革路程不盡相同，但是最終的結果趨同：員工為實際出資人，但是持股方實為工會，員工本人沒有對股票的操作權，員工只有受益權。
第三，選擇性持股，即設立一定的持股條件，當員工滿足相應條件之後可進行是否持股的選擇。例如，在IBM，公司50名高級經理和3000名主管級管理人員是公司人事管理和激勵的重點，他們的薪酬由兩部分構成。一是與公司盈利情況直接聯系的工資和獎金，二是由認股權、業績股票等構成的長期激勵獎勵。按照IBM的說法，「建立股份持有方針的目地是為了提高高級管理人員與公司股東利益相關，使其利益同股東利益更加緊密的聯系起來。」這些方針規定：「根據個人職責范圍，5年內高級經理對IBM的股票投資所得應達到每年基本工資每年激勵目標總和的兩到4倍。」

『伍』 股權激勵是利好還是利空

你好，對非上市公司來講，股權激勵有利於緩解公司面臨的薪酬壓力。由於絕大大多數非上市公司都屬於中小型企業，他們普遍面臨資金短缺的問題。因此，通過股權激勵的方式，公司能夠適當地降低經營成本，減少現金流出。與此同時，也可以提高公司經營業績，留住績效高、能力強的核心人才。
下面請看分析：
一、先看一則實例。對於股權激勵實施效果，某商學院聯合調查之後，得出結果表明：實施股權激勵計劃的公司的長期業績高於其他企業。
具體數據是：
1)連續四年平均資產回報率比同行業平均水平高2.6%;
2)四年中，股東回報率要比其他公司高出6.9個百分點;
3)82%的公司認為股權激勵會對經營業績產生積極影響。
股權激勵是在一種企業管理者在管理方式上運營的一種藝術，可以說股權激勵是一種全面的薪酬和激勵管理模式。從宏觀角度來看是企業全面薪酬體系的一部分。對於員工的直接經濟性報酬包括基本薪酬、短期激勵(績效工資)、中期激勵(年底分紅、獎金)和長期激勵(即股權激勵)。從股權激勵的效應來看，運用馬斯洛需求層次理論分析，對於核心的高層員工來說，他們是希望能與企業一同成長，適用長期的激勵需求。所以，不能簡單的從局部或者用單一的評斷標准去說股權激勵到底有沒有用。
說有用，是因為它是一種商業模式上的頂層設計，是一種管理藝術，是企業管理方式上的創新，避免僱傭模式帶來的低效，不是簡單的員工股權的分配，股權激勵更多是一種開放的力量，讓個體的價值在公司的這個平台里不斷繁殖，去除公司的管理模式的中心化，建立一種高效而且聯動的合夥人利益機制。
現如今有三類人在做股權激勵：
一類是律師，他們通常是為初創的微小企業做股權激勵，他們做的股權激勵更多的是從合規性的角度考慮。
一類是券商，他們通常是針對准備上市的企業，主要從資本運作的角度來設計股權激勵，實現資本的套現。
第三類是人力資源管理咨詢公司，大的咨詢公司主要服務國企或是大型企業，而小的咨詢公司主要服務中小企業。
律師和券商實際上做的不是股權激勵，而是股權分配。以為一份協議就是股權激勵，實際上並不是，這是股權分配。
股權激勵現在是一個廣而熱議的話題，越來越多的企業都想通過股權激勵來解決自身發展的問題。但是凡事都不是絕對的，任何東西都有兩面性，在這里也要淺談一下股權激勵的誤區。
誤區一：股權激勵能「包治百病」
市場上很多人在神化了股權激勵，認為股權激勵可以治百病，有讓企業起死回生的效果。但實際上影響企業發展因素太多，比如商業模式、市場變化、老闆的決策方向等這都是影響企業發展的重要因素，所以要理性的去理解。市場上有這樣一句話，商業模式解決了「干什麼，怎麼干」的問題，而股權激勵是解決「為誰干，干好怎麼分」的問題。我覺得說的很對，股權激勵就是幫助企業完善其價值分配體系。經常有人問股權激勵到底有沒有用？答案是肯定的，只要下定決心，方案合理，執行得當，一定有用。
誤區二：完全免費贈與員工股權
因為激勵實際上要體現出，做得好與做得差得到的回報應該是不一樣的。而律師和券商在分配股權的時候往往沒有考慮績效因素。好比一個人去看中醫，想通過中醫更好調理自己身體，結果找到了一個庸醫，或者自身有其他毛病，是中醫不能解決的，結果中醫的診療並無實質性的改善病情和身體素質。我們這時候去評價，中醫是好還是不好呢?
誤區二，只要有股權激勵就能解決一切。而實際的情況是，股權激勵只是價值分配的一種方式，還需要前端的價值評估，需要對崗位的職責進行梳理，對崗位的價值進行客觀判斷，才有可能進行客觀的分配，而不是拍腦袋。
誤區三，所有企業都適合搞股權激勵。實際上，股權激勵的實施是有前提的，如果這些前提不具備，實際結果往往會適得其反。以華為為例。華為實施的第一個前提是具有良好的商業模式。業務有很大的增長性和發展爆發力，股權激勵就是錦上添花;如果沒有好的商業模式，股權激勵是畫餅充飢，沒有意義的。
最後結尾在總結一下，股權激勵並不是適合所有的公司，雖然現在有很多通過股權激勵把公司很的很成功，但這是與行業的特性有關。就像我們追女孩子一樣，每個人都有自己的性格特點，最重要的是三觀要合得來。老闆們做之前一定要充分的了解股權激勵的規則，如果感覺做了沒把握，寧願不要做，如果實在沒有把握，可以咨詢股權激勵的公司。
本信息不構成任何投資建議，投資者不應以該等信息取代其獨立判斷或僅根據該等信息作出決策。

『陸』 股權激勵，員工怎麼退出

新商業新股權，和你一起開拓新時代，這里是名庭股權內參。

今天的話題是，企業設置股權激勵，員工怎麼退出？

那麼到底該怎麼制定退出機制呢？

根據我們合一團隊（微信:名庭聊股權）的經驗，名庭可以給你一些參考方案：

已成熟的股權可以由公司回購。

如果是正常離職的話，價格可以這樣定：員工購買股權的原價＋銀行同期存款利率（利率可以根據具體情況有所上浮）。如果員工是因為違紀、泄露機密、失職瀆職等原因過錯離職的，價格可以這樣規定：以員工購買股權的原價，或者「本金+期間損益」，二者按照低價收購。

沒有成熟的股權，直接原價回購。

當然了，退出機制的設計還有很多種，就像世界上沒有兩片相同的葉子，股權激勵也不可能有一個醫治百病的模板。還是，具體問題具體分析，如果真要操刀股權激勵，還是交給專業的人更靠譜。

ok。今天的內容就是這樣，我是合一股權的股權架構師房名庭。咱們下期內容再見。

『柒』 股權激勵中經常遇到哪些問題和疑點

講起股權這個事兒，裡面涉及到很多的問題，以下便是股權激勵中經常能夠遇到到的問題和疑點。

1、創業公司實施股權激勵的方式通常有哪幾種？

創業公司實施股權激勵的方式常見的有三種：

一是狹義的股權激勵，就是實打實的股權，被激勵的對象直接獲得公司股權，成為公司股東，享有創業公司的股東權利並承擔相應義務；

二是期權，基於未來，由公司設定一個優惠條件，給員工在未來某個時點購入公司股權的權利，員工可以根據行權時公司的狀況，選擇是否行權，是否購買或者不購買；

三是虛擬股權，所謂的乾股，一般只有分紅權，而無其他股權權能，虛擬股權的股東不會出現在工商登記的股東名冊上，除非經第三方認可或明知，一般並不具有外部對抗效力。

其中，股權，不適用於員工，是合夥人級別的才適用；虛擬股權，一般適用於業績型的員工；而通用的是期權。

2、全員激勵還是部分激勵？根據公司不同發展階段，如何制定合理的股權激勵方案？

股權激勵，不是福利，也不是獎勵。激勵的價值在於激勵員工的工作積極性，鼓勵大家對公司做出更多的貢獻，從而促成公司估值的提升，進而促進自己的份額價值的提升。所以，不建議做全員激勵，每個人都有期權，沒辦法跟每位員工的實際貢獻掛鉤，大鍋飯，起不到激勵的作用。

激勵要分階段，根據企業發展的不同的階段，對不同的員工提出不同的激勵方案。常見的激勵方案，根據企業不同的發展階段，有幾個要點：

一、定目標，企業到每個階段，要有自己的發展目標，包括財務、客戶、業績等；

二、定方法，股權激勵方式很多，剛才說的，比如期權、虛擬股份等等，創始人對於什麼員工，需要什麼股權激勵方法，要有所區別；

三、定對象，企業需要有自己的標准，基於公司的發展戰略考慮，不同的階段，激勵不同對象；打個比方，在初期產品開發很重要。所以，前期可以更多的激勵產品開發人員；在發展期，運營及市場顯然更重要。所以，要更多的考慮激勵市場運營人員。

四、定數量，企業拿多少的股權進行股權激勵，達到激勵的目的，又不失股權結構的安全性；

五、定來源、條件，用於激勵的股權從哪裡來，期權授予條件。

六、定權利義務、簽合同，確定激勵對象享有什麼權利和義務，怎麼行權，退出等。

3、從操作層面上來說，制定完方案後，還要採取哪些措施，才能保證股權激勵方案最終達到效果？

方案制定好後，要很認真的跟員工解釋激勵的意義，並釋明主要條款，要點。讓員工充分理解，才能充分配合，激勵起他們的積極性。當然，激勵不能僅僅停留在法律條款上，要有配套的制度。包括績效管理體系，薪酬體系，崗位管理體系，等等。

4、股權與期權的差別在哪裡？期權的行權價格如何確定？

股權是我們一般講到的，實際擁有的股權，享有公司股東的權利和義務。期權，顧名思義，就是期待的股權，是未來可能得到的權利，不是公司的股東。行權的價格，有按估值、凈資產等方法，對於互聯網企業而言，一般是按激勵時企業融資估值的一定比例。比如，估值的十分之一到二十分之一。當然，不同的企業，行權的價格比例不一樣，要看每家企業各自情況。

此外，行權的時間，行情是4-5年，4年比較常見。時間上一般是遵守企業正常發展到成熟期的時間也就是4年左右。

5、已經簽了期權授予協議，離職後怎麼辦？

公司給員工授予期權，員工離職後，期權的處理，一般是三種情況：

一、對於已經行權的期權，一般是約定在員工離職後，公司有權按照約定的價格，對員工持有的股權進行回購。

二、對於已成熟、但未行權的期權，一般給員工考慮決定，是否行權，如果員工選擇行權，則按照協議的行權價格，繼續購買；如不行權，就由公司回收。

三、對於未成熟，也就是不符合行權條件的期權，由公司全部收回，放回期權池。

6、期權池持有，都哪些方式，哪種方式更好？

期權池設立，一般有創始人代持，有限公司持有，有限合夥企業持有等三種方式。各有優劣，時間關系，不具體展開。常見的方式，是設立有限合夥企業，有幾個有點：

一、合夥企業在治理層面，比較方便，高效，通過訂立合夥協議，可以較大自由度的約定合夥人入伙、退夥制度和分配機制，進而實現激勵目的。

二、通常由創始人擔任合夥企業的GP，可以較小的投資，增強對企業的股權控制權，有利於保障創始人對持股主體，也就是合夥企業的控制權。

三、稅收優惠，有限合夥企業不繳納企業所得稅，避免了雙重稅賦，有限公司就需要雙重征稅。在是否做稅收籌劃的同等前提下，一般而言，有限合夥企業的稅賦，相對少一些。

所以，創業企業可以考慮採用有限合夥企業作為期權池持股平台。同時，各地對有限合夥企業的設立條件、優惠政策等，都不一樣，在設立時，多加比較。合夥企業，可以設立在全國各地。

7、從法律的層面來說，哪些協議是具有法律保障的，如何避免公司開出口頭支票？

在不違反法律強制性規定的前提下，符合合同的要件要求，激勵對象與公司之間簽訂的協議是具有法律保障的。很多創業企業為了招募團隊，在招聘時都會說有期權，這是常見的現象。但等進來後，會發現公司以各種理由推脫。原因是各種各樣，包括融資不順暢，項目進展不順楊，激勵方案沒做，等等。因此，避免公司開出口頭支票，應注意保存與公司交流記錄，在入職時，對期權進行大概約定，把公司承諾的實現書面化，簽署相關法律文件。這樣，相對會比較有保障些。

『捌』 股權激勵方案中如果除權了 ，怎麼辦

根據您的提問，華一中創在此給出以下回答：

股權激勵方案是看當初的協議羅專
舉例來說
三年後屬您可以用某個價格來申購股票
這個價格是三年後當時的價格 這兩三年內的權息都不包含在內
又如果
您現在就配發有股票 那公司除權息 您就享有權益羅

『玖』 股權激勵怎麼做才有效

江蘇金大地集團副總裁李成江先生三度智業實操的股權激勵項目的詳情、實施效果、個人感受等，精彩的分享屢次被學員的掌聲打斷，今天將所有內容整理如下:

江蘇金大地集團成立於1994年5月，總部在南京，主營業務是地產，是中國少數致力於城市綜合體開發與運營的地產企業之一。歷經20多年的發展，集團已發展成為集地產開發、酒店管理、商業管理、物業管理以及基金管理五大板塊為一體的完整的地產產業鏈。

（三）做好內功，戰略清晰，組織體系完善，業績目標明確是基礎。

股權激勵不僅僅是一個方案。一個好的方案，不一定能取得好的效果。為什麼？因為外部做股權激勵方案的時候，是從產權的安排，制度性的安排來做的，每個企業的情況差異太大了，肯定是要量身定做的！當然也有一些共性的東西，比如說目標。

所以說很多企業做不做股權激勵，有個基礎——你的企業的制度體系，組織架構體系清晰不清晰。你比如說我一個企業，3年-5年的計劃都沒有，那你做什麼股權激勵呢？股權激勵的要實現的目標都不清晰，組織體系都不健全，你說怎麼來做呢？做股權激勵第一件事情就是訪談，就是了解企業的戰略組織體系，這個東西都沒有的話，你沒法去做。做出來也是按照老闆的藍圖，老闆的思路，這都是企業本身的一種總結，那有什麼用呢？所以說，最初最主要的是戰略清晰，因為股權激勵不可能解決所有問題。

比如說我們公司，我們判斷股權激勵成功不成功，就看兩個指標：一是把核心人員留住了；二是能夠把老闆從繁瑣的事物中解放出來，高管做高管該做的事情，子集團做子集團該做的事情。做股權激勵項目的時候，從你戰略出發，組織體系應該是清晰的。

做股權激勵也好，做組織體系變革也好，其實基本功就是做企業診斷，只有企業診斷做好了，才能對症下葯，否則一切都無從談起。所以，各位老闆，到底要不要做股權激勵，前期還是要請專業的機構，對自己企業好好做一個診斷，到底問題在哪裡，只有把這個研究透了，才能採取行動。

其次就是組織體系的完善。做股權激勵失敗的案例太多了，大家說股權激勵不一定好有很多的原因。我想，股權激勵本身無所謂好不好，它就是一個制度的安排，他有什麼好不好呢，肯定有的企業好，有的企業不好，要看適不適合自己的企業，那取決於什麼？

第一個就是考核。考核決定了兩點，1、什麼時候拿到股份，達到業績指標你才能拿得到，你才能行權；2、為什麼要做股權激勵，就是戰略目標，有沒有達到戰略目標，通過考核來實現。做股權激勵，不是為了分股權，把股權分分，目的是通過股權制度的安排，通過科學考核體系，看看能不能達到目標。達到目標，我才能給你股權，才能行權、才有效。所以說，組織體系的考核非常重要，沒有科學的考核，方案可以做出來，但是目標能不能實現，還是很值得懷疑。

第二、崗位評價和評估，他決定股權給哪些人。哪些人給哪些不給，要做崗位評價，這個崗位不是說崗位重量的問題，而是崗位體系和企業未來集團戰略目標對應的話，哪些崗位符合企業的戰略目標？只有這樣的崗位才能給他股權，否則給獎勵就可以了。

所以說，做好內功，首先你要做好診斷，對企業的病根進行把握；其次，做好崗位體系的分析，把崗位的價值和戰略目標匹配起來，確定哪些人，哪些崗位進入股權激勵的內容之中。接下來就是考核，這是我們股權激勵效果評價的標志。這是一個基本的任務，這個問題說起來還是很簡單的，但是真正在操作過程中，還是很考驗我們公司人力資源部門的，也很考驗我們的老闆。

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我們面對的是一個越來越復雜和動盪的世界；

沒有一種商業模式是長存的；

沒有一種競爭力是永恆的；

沒有一種資產是穩固的；

作為一個企業的老闆或者合夥人你有沒有想過

資本經濟時代的股權；

中國股權投資時代已經來臨，正是中小型企業進入資本市場的最佳時機！

中國中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。不僅企業的生命周期短，能做強做大的企業更是廖廖無幾。企業做不長、做不大的根源當然很多，但核心根源卻只有一個——企業的股權出了問題！