框架性職責

『壹』 架構師的職責是什麼

系統架構師是一個既需要掌控整體又需要洞悉局部瓶頸並依據具體的業務場景給出解決方案內的人容。
確認和評估系統需求，給出開發規范，搭建系統實現的核心構架，並澄清技術細節、掃清主要難點的技術人員。

主要著眼於系統的「技術實現」。因此他/她應該是特定的開發平台、語言、工具的大師，對常見應用場景能馬上給出最恰當的解決方案，同時要對所屬的開發團隊有足夠的了解，能夠評估自己的團隊實現特定的功能需求需要的代價。

系統架構師負責設計系統整體架構，從需求到設計的每個細節都要考慮到，把握整個項目，使設計的項目盡量效率高，開發容易，維護方便，升級簡單等。

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架構師認可需求規格說明書後，架構師已明確用戶需求是是什麼，這時候便看架構師的分解能力了。

一般分為縱向分解和橫向分解，縱向分解是將整個系統分層，從而將整體系統分解成下一級的子系統與組件。橫向分解是在系統分解成不同的邏輯層或服務後，對邏輯層進行分塊，確定層與層之間的關系。

架構師首先要將代碼寫的清晰易懂，要能夠實現功能，做到沒有Bug，這要求架構師必須具備至少熟練掌握一門語言。

參考資料：網路-架構師

『貳』 系統架構設計師的工作職責

架構師的職責主要有如下4條：
1、確認需求
在項目開發過程中，架構師是在需求規格說明書完成後介入的，需求規格說明書必須得到架構師的認可。架構師需要和分析人員反復交流，以保證自己完整並准確地理解用戶需求。
2、系統分解
依據用戶需求，架構師將系統整體分解為更小的子系統和組件，從而形成不同的邏輯層或服務。隨後，架構師會確定各層的介面，層與層相互之間的關系。架構師不僅要對整個系統分層，進行「縱向」分解，還要對同一邏輯層分塊，進行「橫向」分解。
軟體架構師的功力基本體現於此，這是一項相對復雜的工作。
3、技術選型
架構師通過對系統的一系列的分解，最終形成了軟體的整體架構。技術選擇主要取決於軟體架構。
Web Server運行在Windows上還是Linux上？資料庫採用MSSql、Oracle還是Mysql？需要不需要採用MVC或者Spring等輕量級的框架？前端採用富客戶端還是瘦客戶端方式？類似的工作，都需要在這個階段提出，並進行評估。
架構師對產品和技術的選型僅僅限於評估，沒有決定權，最終的決定權歸項目經理。架構師提出的技術方案為項目經理提供了重要的參考信息，項目經理會從項目預算、人力資源、時間進度等實際情況進行權衡，最終進行確認。
4、制定技術規格說明
架構師在項目開發過程中，是技術權威。他需要協調所有的開發人員，與開發人員一直保持溝通，始終保證開發者依照它的架構意圖去實現各項功能。
架構師不僅要保持與開發者的溝通，也需要與項目經理、需求分析員，甚至與最終用戶保持溝通。所以，對於架構師來講，不僅有技術方面的要求，還有人際交流方面的要求。

『叄』 ssh框架的分工是什麼 各負責什麼職責

SSH 為 struts+spring+hibernate的一個集成框架，是目前較流行的一種Web應用程序開源框架。
集成SSH框架的系統從職責上分為四層：表示層、業務邏輯層、數據持久層和域模塊層，以幫助開發人員在短期內搭建結構清晰、可復用性好、維護方便的Web應用程序。其中使用Struts作為系統的整體基礎架構，負責MVC的分離，在Struts框架的模型部分，控制業務跳轉，利用Hibernate框架對持久層提供支持，Spring做管理，管理struts和hibernate。具體做法是：用面向對象的分析方法根據需求提出一些模型，將這些模型實現為基本的Java對象，然後編寫基本的DAO(Data Access Objects)介面，並給出Hibernate的DAO實現，採用Hibernate架構實現的DAO類來實現Java類與資料庫之間的轉換和訪問，最後由Spring做管理，管理struts和hibernate。
系統的基本業務流程是： 在表示層中，首先通過JSP頁面實現交互界面，負責接收請求(Request)和傳送響應(Response)，然後Struts根據配置文件(struts-config.xml)將ActionServlet接收到的Request委派給相應的Action處理。在業務層中，管理服務組件的Spring IoC容器負責向Action提供業務模型(Model)組件和該組件的協作對象數據處理(DAO)組件完成業務邏輯，並提供事務處理、緩沖池等容器組件以提升系統性能和保證數據的完整性。而在持久層中，則依賴於Hibernate的對象化映射和資料庫交互，處理DAO組件請求的數據，並返回處理結果。
採用上述開發模型，不僅實現了視圖、控制器與模型的徹底分離，而且還實現了業務邏輯層與持久層的分離。這樣無論前端如何變化，模型層只需很少的改動，並且資料庫的變化也不會對前端有所影響，大大提高了系統的可復用性。而且由於不同層之間耦合度小，有利於團隊成員並行工作，大大提高了開發效率。

『肆』 什麼是架構架構師的職責是什麼

一般來說通常是指具有較大尺度上的結構。負責構建一個以解決特定問題為目標的軟體應用的內部結合結構，滿足功能性需求很和維護性需求為設計考慮目標。

『伍』 什麼是框架性

您說的框架性應該是指框架性思維吧，框架性思維簡而言之,就是首先要抓住事物的整體和框架,再根據框架來深入理解事物。

『陸』 什麼叫框架性協議

框架協議，是指國家工會與公司簽訂的協議，這是國家內部的，而全球性協議則是國際性質的，主要是針對跨國公司的。其目的是確保在整個企業對基本原則的尊重，如結社自由和集體合同談判。近年來在勞動關系方面的重要發展是全球性社會對話的出現，包括跨國企業與全球工會聯合會達成的框架協議。自上世紀90年代以來，至少簽訂了30個這樣的協議。這些協議的內容，絕大多數涵蓋核心國際勞工標准，有些還涵蓋諸如生活工資和衛生安全方面的事務。盡管框架協議不能巧妙地適合任何單一類型的勞動關系，但可以被視為一種國際社會對話形式。框架協議的目的是保證在跨國公司經營過程中遵守基本原則。

2.框架協議的主要特點。其一，提供了一種規則。全國性工會組織越來越重視全球性協議，一個重要內容是尊重組織權利，工作在哪裡組織權利就應當延伸到哪裡；其二，不需要與每個企業去談判。國際勞工標準是三方的，是批准國家同意的，這是企業的義務；國際勞工標準是普遍標准，是最低標准，所以不需要再談判就應當執行。國際標准不會取代國家內部標准。國際協議僅僅是令企業表態的方式，企業要承諾自己在世界各地都要遵守普遍承認的國際勞工標准，提供體面的勞動，承擔社會責任；其三，框架協議不是專門為解決沖突而達成的，它的作用主要是可以避免矛盾升級，可以使工人了解企業，企業了解工人，有利於建立勞資互信；其四，框架協議是促進一些國家落實核心公約的有效手段；其五，框架協議不執行怎麼辦？協議是自願的，一般能夠自覺執行。問題是在企業供應鏈上的下屬企業、關聯公司的問題，工會發現問題可以向母公司提出投訴。現實中，最好的監督者是工會會員，應當隨時報告協議執行的情況。

『柒』 部門框架需要包含哪些要素

直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。
直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業並不適宜。
職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。
職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利於建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，
有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律鬆弛，生產管理秩序混亂。由於這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不採用職能制。
直線－職能制 直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。
直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，
職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。
事業部制 事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。? 事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，
即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。
模擬分權制 這是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式。許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由於產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由於企業的規模龐大，以致高層管理者感到採用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個「生產單位」。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有「模擬性」的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由於生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的"產品"直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。