生管崗位職責

A. 生管的職責是什麼

生管工作職責：
1。整合訂單資料
2。編制生產計劃
3。印發生產制令
4。跟進生產進度
5。協調人機負荷
6。協調產銷矛盾
7。原材料跟進
生管每天必須了解的內容：
1.每個客戶未來一周需求的產品類和數量;
2.各種材料的到貨情況,重點跟蹤訂單欠料,以及材料的到貨品質狀況;
3.了解外協品的進度以及質量情況(可能還有外協廠的生產能力);
4.本公司生產線的生產狀況:進度/質量/材料以及半成品上線使用情況
等;
要編制計劃:
1.客戶定單的交貨排程計劃;
2.公司內部生產計劃;
3.外協半成品需求計劃;
還有有很多的統計報表來支持.
總之,多了解各種數據,包括公司各條生產線的生產能力;多到產線和各部門轉,多溝通,與公司各個部門,其中包括開發設計部門/後勤部門和業務部門等.這些都很重要;
生管部門是一個公司的控制中心,也是個數據中心.
很多總經理都是生管出身;這就表明了生管的重要性.
做生管要"勤",要多記各種數據,滿腦子的數據.
有計劃肯定也就要跟進計劃的完成情況，這些都在進度跟進數據裡面。生管要有很強的數據觀念。要對數據敏感。要重視數據。要分析數據。
生管當然也要對產品的生產流程熟悉，了解產品在生產過程中可能會出現的問題，要多提醒製造部門。
就連開發部新產品的開發進度也要有跟進。
生管的工作內容也跟本公司的主營業務也有很大關系，是開發/製造/銷售都有，還是只有某一部分。流程越多，生管需要跟進的內容也越多。

B. 生管員的職責是什麼

生管員的職責是什麼？ 車間主任的職責： 1. 負責車間的管理工作，負責領導回考核組長、統答計、的工作. 2. 搞好公司車間生產計劃安排協調好各個生產環節，確保生產計劃的完成。 3. 抓好節能降耗工作程序，推廣新技術、新工藝。 4. 負責車間的調度和生產進度管理. 5. 定期或不定期組織對工作進行評價. 6. 對生產中的管轄班組產品進行綜合統計. 7. 開展車間全面質量管理工作,分解公司下達的目標管理組織實施 8. 負責車間安全管理並落實生產安全責任制 9. 負責控制車間積壓資金，提高資金周轉 10. 進行車間人、機、物、法、環管理，改善生產環境，提高製程能力 現場6S管理和控制； 11、現場6S管理和控制 還要其它的嗎？ 採納好嗎？

麻煩採納，謝謝!

C. 生管的工作職責

各位群有,大家好,之前交流課程的帖子,報名的人員我都發了信息徵求大家關於時間的意見,至今還沒看到大家的時間回復,而且最近個人也有點事情,.我直接把經驗分享課的內容詳細的做了一個筆記,把這個音頻課程改成文字課程,感興趣的朋友可以來本帖看看,歡迎批評指導,共同進步.如果有什麼具體的問題,我們可以細談.

1，什麼是生管 生管的職責
proction control 1 生產計劃工作。 2 生產控制工作。即控制生產進度、生產庫存、生產質量和生產成本等。很多人都把生管簡單的理解為計劃員，這樣的理解比較片面，那隻是一個基本的工作，也無法完全體現一個好生管的工作能力。既然是職責，雖然大家對各自企業對生管的工作評價都有個標准，可能大家會想讓我談談我對如何考核一個生管的看法。我認為，一個中心兩個基本點。一個中心就是以客戶的需求為中心，（舉例，meet crd,push out,past e.)2個基本點，1有型的考核：就是庫存量，反映在資金周轉率上。一個製造業企業，首先資金壓在倉庫里，它的價值不會增長，只要當它運動起來,才能實現企業資金的增殖活動。做為一名生管我們就需要更合理的安排我們的生產排程，來盡可能控制好我們的庫存量。然後管控好個企業的生產過程。2，隱性的考核，生管是一個問題的解決者。一句話就是問題到我們這里結束，不再傳遞給其它人。（舉例，當別人向我們了解某個生產環節的某個問題的時候，我們要告知其，這個問題的解決的進度和結果，而不能出現，你去找誰誰誰去了解實際情況。這是我們生管工作的一個大忌。）我們群里有很多朋友是在小企業里工作，他們的實際工作其實局限在了安排生產計劃，而並不是跟催生產，如果長期下去，只是做做計劃，那麼你在一個企業的生產管理過程中的重要性也就無法體現。
對如何考核生管,也就是我們的工作職責，1，對定單的確保， a，交期的確保，b，crd的達成。2。庫存控制，資金周轉率。庫存的周轉率。

2。生管的工作流程（Jit管理）
一個企業的正常生產流程，業務接定單-pc-下達主生產計劃-采購（半品生管）根據主生產計劃下達各自的計劃排程-車間根據主生產計劃的時間安排具體的排程（很多公司流程簡化，是由生管來直接下日排程。）。從計劃管理上講，如果直接根據需求和庫存來下日排程，你的排程如果因為一點小環節影響了它的某日的生產，將影響整個安排過的排程。如果根據主生產計劃來帶動，日生產計劃，雖然多了一個計劃步驟麻煩了一點，但是會使我們的計劃更具有柔性。

JIT，just in time,在需要的時間生產需要的東西。過多的生產，過早的生產都是一種浪費，所以我們需要計劃好這個合理的生產時間。有了需求才生產，生產出來的東西就是要馬上出貨和使用的。如果工藝復雜的行業還需要考慮一個企業內部半品提供的一個節拍的控制，如果半品的生產速度快於成品的生產，就會在短時間內造成一定的庫存。及增加了wip庫位的庫存（work in process).我們在控制庫存的時候並不只是看成品庫位，需要參考，rw（原材料）,wip（在製品） fg（成品）,mrb（待處理品）庫位。
3.經驗分享及感受
作為一個企業生產過程中的推動者，我們需要有種積極的心態，見困難就上，不能有逃避的心理，來處理一切生產過程中出現的阻礙。從我的感覺，每天起來上班都有一種去上戰場，等待某種生產異常的出現。如果一切生產都正常進行，也就不需要我們了，這就是第一個問題中我所說的從推動工作中體現我們的重要性。在一個企業里最了解整個管理流程，和各個部門溝通最全面，頻率最高的也就是我們生管，我們不必去詳細知道某個部門的具體工作來如何做，如果所有部門的那些技術專業方面的東西，我們都去掌握也不可能的，但我們必須要了解各個部門在生產過程中的作用，即他們的大致的工作流程。在小企業里，如果想內部提拔些中高層管理人員，因為我們是最了解情況的，所以被選擇的可能性要很大。

以上為本人原創，轉載請註明QQ群：1352508 謝謝

D. 生管是干什麼的

生管，即生抄產管理。

對企業生產系統的設置和運行的各項管理工作的總稱。又稱生產控制。

主要表現在：組織下屬並指導其完成企業生產計劃，實現企業生產目標。

生產管理的主要模塊:計劃管理、采購管理、製造管理、品質管理、效率管理、設備管理、庫存管理、士氣管理及精益生產管理共九大模塊。

(4)生管崗位職責擴展閱讀：

生管工作內容：

1、規劃並完成組織生產目標；

2、協調生產管理團隊的工作；

3、指導完成生產線組裝工藝，並進行產品調試；

4、主持編寫工藝文件；

5、主持制定產品使用說明文檔；

6、與其他部門協作共同滿足現有及潛在的客戶需求。

E. 生管這個職位主要負責哪些工作呀!

問這個問題,你不只是一個了,我的朋友也這樣問過我,但是你得看是什麼公司了,每個公司的生管都是不一樣的,計劃工作也不一樣但具體的流程是一樣,那下面我把我多年的實戰驗分享給你吧也希望對你有幫助,
PMC代表Proct Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。通常它分為兩個部分： PC：生產控制或生產管制（台、日資公司俗稱生管）。
主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。
MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正 常進出用料控制）等。
● 產能分析主要針對哪幾個方面？ 產能的分析主要針對以下幾個方面：
1、 做何種機型以及此機型的製造流程。
2、 製程中使用的機器設備（設備負荷能力）。
3、 產品的總標准時間，每個製程的標准時間（人力負荷能力）。
4、 材料的准備前置時間。
5、 生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。
● 生產排期應注意什麼原則？ 生產計劃排程的安排應注意以下原則：
1、 交貨期先後原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。
2、 客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有 的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。
3、 產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負 荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。
4、 工藝流程原則：工序越多的產品，製造時間愈長，應重點予以關注。
● PMC管理做得差，容易造成什麼現象？ PMC的計劃能力、控制能力及溝通協調能力做得差，容易造成以下現象：
1、 經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的 停工待料
2、 生產上的頓飽來一頓飢：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足， 只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。
3、 物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大 堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。
4、 生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產 計劃根本不起作用，徒具形式。
5、 對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留餘地，生產計劃的 機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。 6、 計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。
7、 生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡性循環.
PMC的流程從大的來看就是公司的運作流程：從銷售得到訂單開始，PMC就該接手並參與到後面所有的工作中，新產品的關務的合同備案（如無外銷則無需海關備案），然後是根據需求得到MRP（物料需求計劃），指導采購下單並根據料況及時調整生產，因為料況的變化是比較大的，所以工作的重點肯定是根據料況來調整生產。 成品OK後還得關注是否及時入庫，然後出貨扣賬，再就是關務出貨是否會有問題...直到物品到達客戶手中你還得考慮到中途是否產生損壞（RMA），當然了，做到後面就是細節問題了.其實，快速建立一個具有可執行性的PMS分四個環節做就可以了。 第一個環節：確定公司的產品方向和產品策略 這個環節是一個PMS中的基礎，也可以說是一個公司的市場基礎，盈利基礎，一個公司必然有一個非常明確產品方向和產品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什麼東西，那些是重點產品的，那些二線產品，如何做這些產品，比如說一個軟體公司，其產品方向就是個人用戶，一共有四條產品線，分別是娛樂，辦公，網路應用和系統安全，娛樂和辦公是一線產品，其產品策略根據公司的實際情況，是以自研為主，市場零售為主渠道，還是以合作為主，OEM為主渠道，是做領頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統安全軟體，以OEM為主，那麼這個公司即使有實力開發企業級的系統安全軟體，那麼他也不會去做的，因為不能違反公司的產品方向，違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對於產品管理中心來說，這更是大忌，一個PM如果連自己公司的產品方向都不清楚，你能想像他可能會和公司呼吸保持一致嗎？ 聯盟中有兄弟就說的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什麼，你就做什麼，而不是你做了什麼，就希望公司接受什麼。 因此，在你建立PMS的時候，首先要把這個明確了，形成一個文檔，每當一個PM入職的時候，把這個文檔交給他看，這個公司不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有你是最了解公司產品方向的人，其實這個文檔非常簡單，我建議用一個矩形圖來描述就可以了，上面說明公司的產品線有那些，所有產品的技術核心是什麼，在技術核心上已經存在有那些產品應用，每個產品應用都處於那個階段（上升還是下降，其實就是一個簡單的產品生命周期線）等可以讓新人一幕瞭然的信息，這樣，新人進來後就不會每天追著你問：我們應該做什麼產品；做這個產品合適嗎？等這些基礎的問題，如果是一個比較有經驗的PM，他在看到這份文檔之後，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費口舌。 總結一下：這個環節就是明確PMC能做什麼。
第二個環節：確定公司的內外資源 如果說第一個環節確定了PMC能做什麼，那麼這個環節要解決的問題就是能做到什麼程度，也就是你做出來的產品能做成什麼樣子。 公司的內外資源主要包括技術資源，市場資源，物質資源（包括設備和可投入資金），外部資源則包括合作夥伴，公共關系（含政府），口碑，影響力等。 其實起主要作用的還是內部資源，先說一下技術資源。 技術資源簡單的說就是研發和生產部門能把你設計出來的產品做到那種程度，舉個不太恰當的例子，同樣是一部汽車，都是四個輪子一個發動機，國產和進口車的質量卻是千差萬別，難道是我們的產品設計人員笨，設計不出好的汽車來，不是的，是因為我們的生產部門的製造工藝比不上國外的企業，這點在國內好多產品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質就不是一個檔次的了。 市場資源就是要明確我們目標用戶有那些，市場范圍有多大，每個市場中我們的份額有多少，一般採用什麼樣的形式進入市場等等，明確了這個資源，在你前期做一些市場調研的時候就會有針對性，而不會出現把羽絨服考慮賣到廣東的笑話，在後期的時候就會有助於PM制定合適的市場銷售策略，更好的協助銷售部門完成產品的上市。 物質資源就是要明確公司現有那些設備是可用的，公司願意為那些產品多投入，那些產品少投入或者不投入，這就決定了PM在工作的時候必須有側重，不要為一個公司不重視的產品而渴望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現自己把自己折到裡面的窘境。 對於外部資源，就不一一說了，因為外部資源可變因素太多，不是PM一個人可以把握好的，就只說一下外部資源中的合作夥伴吧。 曾經在設計一款軟體的時候，有一個功能出了一些問題，其實這個功能很簡單，開發人員不是不能做，而是一旦自己去開發的話，會直接影響到產品的發布周期，這個時候就需要考慮藉助外力來實現了，因此我們找到了一個做共享軟體的個人，正好他已經有一個成型的東西了，為什麼要找個人呢，因為個人比公司來說，更容易談成，並且價格也不會很高，記得當時只花了2000塊錢就把這個功能搞定了。 舉這個例子就是說明PM手裡一定要有一些外部的資源，尤其是合作夥伴的資源，行業不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應手，不過應該注意一點的是：產品的核心一定要在自己手裡，並且合作要考慮成本，還要採用合適的合作方式。 一旦有足夠的合作夥伴，從某種意義上來說，是把自己產品的外延大大地延伸了，這對於自己來說，是非常有好處的。 總結一下：這個環節就是明確PMC能把產品做成什麼 第三個環節：確定上下游部門的工作聯系 這個環節是PMS中得必要手段，因為只要是體系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對於PMC和PM而言，更是重要，因為PM工作的本質實際就是運用公司內外的各種資源為產品服務，缺乏了關系的產品部門是根本不可能做出任何產品來的，但是因為PMC要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的，因此確定上下游部門的工作聯系一定要明確成文，經過公司高層的認可，並且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到PMC是干什麼的，有什麼作用，能為其它部門提供什麼，同時又需要其它部門為PMC提供什麼，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓，私聊等各種方式灌輸PMC的思想，實在不行，就必須靠高層的強制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMS，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。 其實這個環節的核心就是確定PMC的入口和出口分別是什麼部門，相應的介面規范是什麼，一旦出現問題，應該如何解決的問題。 部門之間肯定是存在利益之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規范和介面規范，這對於PMC來說，就更顯的重要，因為PMC是公司內唯一會和公司所有部門打交道的部門，包括市場，銷售，研發，生產，甚至財務等，如果沒有一個明確的上下游部門的工作規范，PMC是很難開展工作的。 總結一下：這個環節就是明確PMC的工作得依靠那些部門來做 第四個環節：確定部門內部的規范和流程（保證） 這個環節是PMS中的保證，也是整個PMS中的核心建設方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的環節。 PMC的主要規范包括： 1）部門規范：這個規范就是要說明PMC的工作職責，工作特點，內外聯系，組織結構，工作方式等內容，其實就是對PMC的一個定性。 2）人員規范：這個規范就是要說明PMC的人員設置，人員要求，個人工作職責，個人工作范圍等內容，是對PMC人員的一個定性。 3）產品規范：這個規范要說明的就是公司的產品特點，技術特點，產品級別，產品方向等內容，是明確PMC要做那些產品，現有產品都處於什麼階段（這在第一個環節中就應該明確）。 4）文檔規范：就目前情況來說，公司內外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對於PMC這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔模板，文檔編號規范，文檔存取規范，文檔撰寫規范，文檔級別規范等，其實文檔不在多，而在適用和使用，堅決反對從網上下載模板直接使用，文檔別看簡單，其實真正好的文檔全是經過千錘百煉的。 5）流程規范：這個規范主要就是說明PMC和PM在工作中的工作流是什麼樣子的，從一個產品概念提出到完全上市，這個過程中需要那些環節，需要那些部門，PM在每個環節都扮演什麼角色，其中最重要的就是產品規劃流程（根據產品實現特點應該有自研，外包，合作，如果按產品應用方向應該有個人應用產品，企業應用產品），其它可能涉及到的流程還應該有個人考核流程，對外合作流程等。 6）考評規范：這個規范就是要說明PMC在公司內是如何被考核的，個人在部門內是如何被考核的，考核的標準是什麼，如何考核，如何晉升和降級等內容。 PMC的主要流程包括： 1）產品規劃流程：這個流程應該准確描述出產品從概念化階段一直到市場化階段所要經過的各個環節，每個環節的負責人，應該出現的里程碑，應該出現的文檔等。 如果公司產品線比較廣泛，涉及個人，企業，自研和合作等各種形式，那麼就得考慮是否需要制定不同的產品規劃流程。 有時候一個主流程不能很好的說明產品規劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細化，一般按照產品的5個階段細化就可以了（產品的5個階段請參看聯盟中的「產品規劃的概要說明」一文）。 2）考核流程：這個流程主要說明一個PM是否稱職需要經過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PM進行評價，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。 對於流程來說，基本的原則就是詳細、准確、清晰。 總結一下：這個環節就是要明確怎麼做才能實現PMC的目標 這四個環節涵蓋了產品管理體系的基本范疇，也僅僅是進行一個概述性的說明，具體的操作還需要自己根據公司的實際情況進行。光說給你聽只是理論而於工作中還得看細節,比如生產部最需要溝通來解決生產計劃了,所以呢,我講了那麼多口也幹了,手也累了,我先喝水,如有不懂請加QQ聊764879640!

F. 生管的職責是什麼

生管工作職責：

1、整合訂單資料。

2、編制生產計劃。

3、印發生產制令。

4、跟進生產進度。

5、協調人機負荷。

6、協調產銷矛盾。

7、原材料跟進。

對企業生產系統的設置和運行的各項管理工作的總稱。又稱生產控制。一個生產控制系統最重要的任務首先是控制基本庫存和流量庫存，即平衡輸入和輸出。然後再使用精確控制的方法減小控制庫存。同時還可以考慮採取一些能力計劃和批量計劃的措施。

生產控制貫穿於生產系統運動的始終。生產系統憑借控制的動能，監督、制約和調整系統各環節的活動，使生產系統按計劃運行，並能不斷適應環境的變化，從而達到系統預定的目標。

生產系統運行控制的活動內容十分廣泛，涉及生產過程中各種生產要素、各個生產環節及各項專業管理。其內容主要有：對製造系統硬體的控制（設備維修）、生產進度控制、庫存控制、質量控制、成本控制、數量控制等等。

(6)生管崗位職責擴展閱讀：

生管工作內容：

1、規劃並完成組織生產目標。

2、協調生產管理團隊的工作。

3、指導完成生產線組裝工藝，並進行產品調試。

4、主持編寫工藝文件。

5、主持制定產品使用說明文檔。

6、與其他部門協作共同滿足現有及潛在的客戶需求。

參考資料來源：網路—生管

參考資料來源：網路—生產控制

G. 生管的主要工作是什麼

看什麼樣的類抄型公司了
一般的生產管襲理就是管理業務訂單進入到生產系統中從下料到入物流系統成品庫運行的整個過程。

生產的計劃的完成應該是生管的最主要責任，需要對整個生產系統進行統籌的管理，設立系統的評估，各生產車間的評估，可以通過交期、良率等指標進行評價。

有些生管足夠強大的話還會參與訂單的篩選，年度運營方針和目標的制訂等。

兄弟應該是去台灣的企業的吧，國內的和一些歐美的喜歡叫計劃

H. 生管部生管的職責和工作流程

按照生產的流程來說
一般有如下幾個職責
：
1、依據銷售計劃制訂生產計劃
2、依據生產計劃指定物料需求計劃
3、結合生產計劃和物料需求計劃計算當期最大生產能力
4、下達生產定單
5、監控生產定單完成進度。

I. 生管工作職責

1） 負責落實本公司各項生產計劃，做好綜合生產平衡及協調出貨計劃。
2） 配合品管部門抓好生產過程中的質量管理工作。
3） 組織生產能力審定，勞動定額和材料消耗的把關工作。
4） 配合總務部做好員工培訓工作和培訓效果測定工作。
5） 負責制定設備的操作、維護保養規定並跟蹤執行，及設備的驗收、安裝、維護、標識作業。
6） 負責對設備故障、事故的分析調查。及設備更新、改進購置的報告。
7） 經常深入生產現場檢查設備合理使用和安全操作情況，督促按規程安全操作。
8） 定期向總經理，匯報工作中存在的問題，和進度情況。
9） 負責生產管制相關文件的規劃制定與執行。
10） 負責制定相關的體系文件及執行。

J. 生管工作的職責與流程

生管工作的職責與流程簡介
1、做何種機型以及此機型的製造流程。製程中使用的機器設備
2、產品的總標准時間，每個製程的標准時間（人力負荷能力）。材料的准備前置時間。
3、生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。
生產計劃排程的安排應注意以下原則：
1、交貨期先後原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重
視。
3、產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。
4、工藝流程原則：工序越多的產品，製造時間愈長，應重點予以關注。
控制能力及溝通協調能力做得差，容易造成以下現象：
1、經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致
經常性的停工待料。
2、生產上的頓飽來一頓飢：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時
間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。
3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該
來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。
4、生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一
套，生產計劃根本不起作用，徒具形式。
5、生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡性循環。