人力資源部長職責

㈠ 人力資源部的主要工作職責是什麼

1. 負責建立、建全公司人力資源管理系統，確保人力資源工作按照公司發展目標日趨科學化，規范化。
2. 負責制訂公司用工制度、人力資源管理制度、勞動工資制度、人事檔案管理制度、員工手冊、培訓大綱等規章制度、實施細則和人力資源部工作程序，經批准後組織實施，並根據公司的實際情況、發展戰略和經營計劃制定公司的人力資源計劃。
3. 制訂和實施人力資源部年度工作目標和工作計劃，按月做出預算及工作計劃。每年度根據公司的經營目標及公司的人員需求計劃審核公司的人員編制，對公司人員的檔案進行統一的管理。
4. 定期收集公司內外人力資源資訊，建立公司人才庫，保證人才儲備。
5. 依據公司的人力資源需求計劃，組織各種形式的招聘工作，收集招聘信息，進行人員的招聘、選拔、聘用及配置。對不合格的員工進行解聘。
6. 負責員工薪酬方案的制定、實施和修訂，並對公司薪酬情況進行監控。
7. 負責建立公司的培訓體系，制定公司的年度培訓計劃，全面負責公司管理層的培訓與能力開發工作，並對公司的培訓工作進行監督和考核。
8. 根據公司發展規劃，對公司的各個職能部門進行職務分析，編制各崗位的崗位說明書。
9. 負責協調各食堂之間人力資源管理工作有關事項。
10. 建立員工溝通渠道，定期收集信息，擬訂並不斷評估公司激勵機制、福利保障制度和勞動安全保護措施。
11. 負責勞動合同的簽定與管理工作，進行勞動關系管理，代表公司解決勞動爭議和糾紛。
12. 負責辦理員工的各項社會保險手續及有關證件的注冊、登記、變更、年檢等手續。
13. 負責員工日常勞動紀律、考勤、績效考核工作，並辦理員工晉升、獎懲等人事手續。
14. 建立、完善員工職業生涯管理系統。
15. 負責公司與外部各級組織、機構的業務聯系，負責對內、對外勞資統計工作。
16. 公司的人力資源管理工作由人力資源管理部門統一負責，各駐點經理不得干涉。

㈡ 人力資源部部長的職責

1、實施人力資源戰略規劃，為重大人事決策提供建議和信息支持，完善暢通的溝通渠道和有效的激勵機制；
2、 規范和完善考勤、績效、培訓、激勵等管理制度；
3、 根據部門規劃，制定崗位職責，編制職位說明書；
4、 根據本部門聘用政策和招聘制度，建立招聘和錄用流程，實施招聘工作；
5、 按照本部門培訓制度和培訓流程，組織編寫培訓方案，組織實施培訓計劃；
6、編制年中和年度績效考核方案和程序，試用期考核方案和轉正流程，並組織實施；
7、制定切合公司實際的薪酬和福利制度、合理的薪酬結構、核算員工工資；
8、合理規避企業用工風險、協調公司和員工關系、勞動爭議處理及應對勞動部門的監察、審計；
9、和外部人才機構、培訓機構及本地勞動部門、社保局保持良好的合作關系；
10、負責項目資料的編寫、申報、跑辦、中期檢查及末期驗收工作；
11、完成領導臨時安排的其他工作；

㈢ 人力資源部的職責是什麼

「人力資源部」的概念是在上世紀末從美國引入的，在此之前，我國企業中的人事管理部門叫人事部。
人力資源部是對企業中各類人員形成的資源（即把人作為資源）進行管理的部門。

人力資源不同於一般的資源，它是以知識為基礎，以能力為導向的一種復雜的實體，其特點是量化分析較難，全面識別不易，管理要求較高。相信隨著企業的發展，企業的人事管理肯定會進入人力資源管理的境界。
崗位描述
人力資源部經理
崗位名稱：
人力資源部經理 直接上級：
行管總監
直接下級：
人事部主管、培訓部主管
本職工作：
負責公司人力資源的管理，為公司提供和培養合格的人才。
直接責任：
（1） 根據公司實際情況和發展規劃擬定公司人力資源計劃，經批准後組織實施。
（2） 制訂人力資源部年度工作目標和工作計劃，按月做出預算及工作計劃，經批准後施行。
（3） 組織制訂公司用工制度、人事管理制度、勞動工資制度、人事檔案管理制度、員工手冊、培訓大綱等規章制度、實施細則和人力資源部工作程序，經批准後組織實施。
（4） 制訂人力資源部專業培訓計劃並協助培訓部實施、考核。
（5） 加強與公司外同行之間的聯系。
（6） 負責在公司內外收集有潛力的和所需的人才信息並組織招聘工作。
（7） 審批公司員工薪酬表，報總經理核准後轉會計部執行。
（8） 組織辦理員工績效考核工作並負責審查各項考核、培訓結果。
（9） 制訂述職周期經批准後安排述職活動。
（10） 審批經人事部核準的過失單和獎勵單，並安排執行。
（11） 受理員工投訴和員工與公司勞動爭議事宜並負責及時解決。
（12） 按工作程序做好與相關部門的橫向聯系，並及時對部門間爭議提出界定要求。
（13） 負責人力資源部主管的工作程序和規章制度、實施細則的培訓、執行和檢查。
（14） 及時准確傳達上級指示。
（15） 定期主持人力資源部的例會，並參加公司有關人事方面的會議。
（16） 審批人力資源部及與其相關的文件。
（17） 了解人力資源部工作情況和相關數據，收集分析公司人事、勞資信息並定期向總經理、行政總監提交報告。
（18） 定期向行管總監述職。
（19） 在必要情況下向下級授權。
（20） 制定直接下級的崗位描述，定期聽取述職並對其做出工作評定。
（21） 指導、巡視、監督、檢查所屬下級的各項工作。
（22） 受理下級上報的合理化建議，按照程序處理。
（23） 及時對下級工作中的爭議作出裁決。
（24） 填寫直接下級過失單和獎勵單，根據許可權按照程序執行。
（25） 培訓和發現人材，根據工作需要按照申請招聘、調配直接下級，負責真直接下級崗位人員任用的提名。
（26） 根據工作需要進行現場指揮。
（27） 指定專人負責本部門文件等資料的保管和定期歸檔工作。
（28） 指定專人負責本部門和下級部門所使用的辦公用具、設備設施的登記台帳、定期盤點、報損報失等工作
（29） 關心所屬下級的思想、工作、生活。
（30） 代表公司與政府對口部門和有關社會團體、機構聯絡。

㈣ 人力資源崗位職責有哪些

人力資源主要的工作職責包括六大模塊，分別是：

1、人力資源規劃：做好整個公司的人力籌劃

2、招聘與配置：對於缺失的崗位及時增補，同時預設人才庫

3、培訓與開發：對於新入職員工做好培訓；對於老員工，也要做好階段性需求培訓

4、績效管理：充分發揮績效的功能，以績效激勵、管理員工

5、薪酬福利管理：公平、公正、具有激勵性的薪酬體制

6、勞動關系管理：處理好企業中的勞動關系

其實，人力資源有狹義和廣義之分。廣義上是指一個社會具有智力勞動能力和體力勞動能力的人的總和，包括數量和質量兩個方面。狹義上是指組織所擁有的用以製造產品和提供服務的人力。目前，我們日常所說的人力資源崗位職責多指企業HR的工作職責，也是從狹義角度來考慮的。

㈤ 人力資源部部長的職責是什麼

1、實施人力資源戰略規劃，為重大人事決策提供建議和信息支持，完善暢通的溝通渠道和有版效的激勵機權制；
2、 規范和完善考勤、績效、培訓、激勵等管理制度；
3、 根據部門規劃，制定崗位職責，編制職位說明書；
4、 根據本部門聘用政策和招聘制度，建立招聘和錄用流程，實施招聘工作；
5、 按照本部門培訓制度和培訓流程，組織編寫培訓方案，組織實施培訓計劃；
6、編制年中和年度績效考核方案和程序，試用期考核方案和轉正流程，並組織實施；
7、制定切合公司實際的薪酬和福利制度、合理的薪酬結構、核算員工工資；
8、合理規避企業用工風險、協調公司和員工關系、勞動爭議處理及應對勞動部門的監察、審計；
9、和外部人才機構、培訓機構及本地勞動部門、社保局保持良好的合作關系；
10、負責項目資料的編寫、申報、跑辦、中期檢查及末期驗收工作；
11、完成領導臨時安排的其他工作；

㈥ 人力資源的工作職責

工作職責：

1. 負責制定公司人力資源規劃和計劃；

2.制定人力資源管理的各項規章制度；

3.開展工作分析、建立、完善部門和崗位職責說明書；

4.負責招聘管理工作，做好人員梯隊建設；

5.組織績效考核管理工作；

6.開展員工培訓，關注員工發展，做好人才的潛能開發、培養；

7.負責薪酬福利管理工作；

8.負責員工勞動關系管理。

拓展資料：

力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。

確保企業戰略目標的實現，是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。

即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

㈦ 人力資源部門工作職責

人力資源管理是通過決策、計劃、組織、指揮、控制、評估、、協調、激勵等管理職能對組織中的人與人、人與事、事與事之間的關系進行協調，以激勵人的創造力，發掘人的潛能，以實現組織的願景目標和個人願望的過程。當然，人力資源管理內容較多，涉及面較廣。為此，現在僅就非人力資源主管即職能部門主管經理人的人力資源管理功能這個專題，將自己的實務經驗及所學、所得作一些歸納、整理，闡述如下。

一、人力資源管理架構

（一）人力資源管理與傳統人事管理的區別。

20世紀90年代以前，傳統人事管理偏重於人事行政，只是在處理招聘、出勤、獎懲、薪資、檔案管理等一些行政事務性工作，其原則是在合適的時間、合適的地點，使用合適數量的人。傳統人事管理也做新人入職培訓等一些培訓工作，但很不深入，沒有體系，目標把握性不強。由於傳統人事管理工作技術含量少，大都只是屬於行政或者總務職責里一小部分，往往被定位為後勤服務工作，國企的勞資部門即是如此。

由於人力、物力、財力構成了企業三力，人力是企業的一個非常重要、不可或缺的生產要素。物力是我們所指的產品、設備等等，財力指的是資金之類，它們都是靜態的資源；而人力資源，除了利用物力、財力資源之外，其自身就是一種活性化的、動態的資源，它有一個突出的特徵就是可以再生、挖掘、可持續發展。同樣要說明的是，人力資源千差萬別，每一個人都具有不同的個性特徵、不同的思想、不同的經歷與學識。傳統的人事管理往往強調對人的「管理」，偏重於管理層面，有強烈的 「控制」味道。傳統人事管理更強調個人對組織、個人對規章制度的服從；因而忽視人性化，缺少對人力資源的差異化管理。

90年代以後，隨著企業基礎管理模式的深刻變革，在企業管理中，人作為一項資源，而且是一項重要的戰略資源的思想得到了廣泛認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立，並逐漸顯示出其重要作用。進入21世紀人力資源管理的作用被企業界提升到企業的戰略高度。

顯然現代人力資源管理已從Personnel（人事）轉變為Human Resources（人力資源管理），強調人不僅是要Management（管理），而是要Development (發展)，它側重於把人力當成資源來看待，強調人性化管理與人力資源開發，也更強調對組織目標的把握，其工作具前瞻性，成為企業策略性規劃的一部分。其原則是為組織的目標而在確定的時間、確定的崗位，用正確的方法激勵准確數量的確當的人。人力資源部門亦由原來非主流的行政事務部門，成為企業經營業務部門的戰略夥伴和績效部門。據此，人力資源管理工作者也逐漸由過去那種行政福利角色轉變為高層主管的咨詢顧問、戰略業務夥伴、管理職能專家和變革的倡導者，成為績效改善的顧問，成為專職的Teacher（教練）和企業文化最有力的推動者，而參與到企業的各個層面。

同時，現代人力資源管理強調人力資源管理工作不僅是由人力資源部門來承擔具體的事務性工作，更是職能部門主管經理人員的日常管理工作之一，即職能主管也成為人力資源主管，這也是現代人力資源管理與傳統人事管理的一個顯著區別。

（二）人力資源管理體系

總體來說，整個人力資源管理體系可以歸納為「征」、「選」、「育」、「用」、「留」、「查」等六個字，即徵才、選才、育才、用才、留才、查才（考核），加上其基礎工作-「工作分析」，

就是人力資源管理的全過程。

（三）、人力資源發展。

人力預估、人力培育、績效管理構成了人力資源發展的三個動作。

1、人力預估與非人力資源主管關系密切。

在人力預估裡面，「現階段及未來用多少人，工作發生變化需要什麼樣的人」，此項工作需要職能部門主管來做，因為他最清楚，而不是人力資源部門主管最清楚。人力資源主管當然要知道如何去控制人力，但少不了職能主管的協助。

2、由於人力資源是企業的第一資源，現代管理必須注重發揮人的作用，圍繞人來構築企業的核心能力。教育訓練作為開發與發展人力的基本手段，以突破了純教育意義，而成為現代企業管理的重要手段以及企業競爭力的重要組成部分。

人力培育包括幾個大項： （1）OFF JT； （2）DST， 即OJT； （3）SD； （4）TT。其中DST（DEPARTMENT SKILL TRAINING）， 實際也就是我們所說的「OJT」，主要是指「部門專業訓練」，即在崗位上的訓練 （ON THE JOB TRAINING）；

OFF JT（OFF THE JOB TRAINING）是指「養成訓練」，也就是我們所講的內訓、外訓；

SD（SELF DEVELOPMENT）指個人 「自我啟發式訓練」；

TT（TEACHER TRAINING）指的是 「內部講師訓練」。

以上這些都不僅僅是人力資源部的工作，而是所有主管經理人的工作。實際上做得最多的就是「DST」，即部門工作教導，是所有主管隨時隨地在工作崗位上的教導，比如說經驗傳承就是在這里體現的。

人力資源部側重點是在整合公司的訓練，規劃公司的培訓體系。而具體的訓練講授，是那種屬於公共性的訓練，比如管理理念的訓練、如何做工作教導等等；還有「TT」，也就是內部講師訓練等，這一些才是人力資源部的工作。

3、績效管理是衡量、傳達和獎勵員工的重要才能與績效水平，其目的是讓員工明白企業、團隊對其要求的是什麼，以及他如何開展工作和改進工作。績效考核是績效管理循環中的一個環節，主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。現代企業的績效考核是一個立體的全過程的考核。考核中主管人員對下屬的評價不僅反饋下屬的工作表現，而且可以充分表現主管人員的管理藝術。主管在工作過程中與下屬不斷溝通、輔導與幫助，記錄下屬的工作數據或事實依據。在日常考核中強調績效的持續改善，這比考核本身更重要。因為各職能部門的管理才是績效管理真正的實踐者和受益者。通過他們藉助績效管理來達到提高效益的目標。這也是職能部門主管經理人的日常工作之一。

（四）、員工管理

所謂的員工管理包括：考勤、獎懲、薪資、福利、離職等，都是一些人事行政的事物性工作。員工的任用、留用，員工關系的處理，員工職業發展、員工共識的產生，這一些都無疑成為職能部門主管工作之一。任何層級的主管都有員工管理的職責，都有義務讓自己的下屬如何提高工作意願，如何去激發他們的工作潛能，提升他們的工作績效。這一些都歸結為員工管理。

此外還要凝聚團隊，建設員工關系。員工關系不等於勞資關系。這里所說的員工關系，即勞工關系，它涵蓋了三種：A、勞資關系；B、勞管關系；C勞勞關系。A是僱傭關系；B是主從關系，即主管與下屬的關系；C是同事與同事之間的關系。你是主管，你要凝聚你的團隊氣氛，塑造好的團隊氣氛，讓大家能夠愉快地相處、工作。實際上這也是人力資源管理裡面「人性化管理」的一個必然要求。現代企業有兩個重要的環境因素，一是硬體環境，二是軟體環境。硬體環境指工作的硬體，如辦公設施、辦公環境等；軟體環境指氣氛和心理環境，氣氛的營造是我們所有主管的事情。所有的主管都責無旁待地要為創造良好團隊氣氛而努力，尤其在知識員工越來越多，民主程度越來越強的今天。非常可惜的是在現實管理中，有不少的團隊氣氛不僅談不上是好氣氛，簡直就是詭異。主管高高在上，不具備一點親和力，他除了考慮到自己的事情以外，很少真正去關心下屬；因而優秀的人才不斷離職，此種狀況可稱之為「英才早逝」；如此又哪裡會產生好的團隊績效？

二、非人力資源主管的人力資源管理功能

非人力資源主管應該具有如下的人力資源管理功能，這些也是其應具備的工作職責之一：

（一）、人員的招募、任用：

一般而言，人員的招募，人力資源部只是做初選的動作，而復選是非人事主管的事情。面談、專業測試都是直線經理人的工作之一；作決定任用，也由非人力資源主管根據自己的核決許可權來決定。所以非人力資源主管要有面談的技巧，要有任用決策的技巧和能力。聘用到一個完全合適的人真的不是一件容易的事情，甚至公司可能會因為用人不當而帶來巨大損失。如何用人、聘人實際也是一門學問。許多知名大企業的決策者無一不是用人的高手，如松下幸之助。

一定不能有這樣一個錯誤的觀念，不要以為我們施捨給應征者一個工作的機會，實際上是應征者給了公司一個機會，一個了解與合作的機會，我們要慶幸可能找到一個好的工作夥伴。

（二）、提升部屬工作意願

會不會做是一回事，願不願做又是一回事。在我們看來，部屬有能力去做，但他不願意採取行動，這是最大的管理缺失，說明在人力的運用上出了偏差。不錯，我們有權利解僱這位工作不積極的下屬。但是，我們是否檢討過自己呢？如果我們站在員工的立場為他想想，難道真的全是他的問題，而自己就沒有一點該負擔的責任？

根據我們的實踐，進入職場的員工，基本上沒有人想到如何逃避工作，如何偷懶，相反都是極力想把自己的本職工作做好，期望得到上司的肯定、同事的認可。事實上確有所謂「不可救葯、懶惰的傢伙」存在，但肯定那不是出於他們的本意。

部屬缺少工作意願，其原因有很多方面；作為主管人員須認真、細致地去思考、分析：

工作不適應、工作單調、人際關系不好、不公平、薪水不滿、沒有發展的機會，等等都有可能影響部屬的工作意願。作為非人事主管的一個重要人力資源管理職責，就是想辦法真實而全面地了解部屬，本著真誠關心的態度，找出部屬真正所謂「懶惰」的原因，然後再逐一解決。

（三）、教導和訓練部屬

很顯然，每一個部屬的績效構成了團隊的績效，因此我們有100%的責任提升部屬的工作技能。如果僅僅抱怨部屬能力不足、技能缺乏，除了損害到主管自身的形象，使部屬喪失信心、失望之外，再沒有什麼實際的好處。這是很淺顯的道理，遺憾的是現在仍有許多主管不清楚它的重要意義。例子很多，就不在此做更多的說明。不過，從實務出發，我將強調如下幾點。

1、「忙」不是借口，很多的主管開口即說：太忙了，哪有時間做培訓。這句話起碼說明了兩個意思：一是授權的工作沒有做好，沒有很好地把自己的事情分配給下屬去做；二是頭腦里對人力培育未能真正引起重視。「忙」不能成為推託教導訓練部屬的借口，我們應該實際承擔應負責的義務。當然，正式的培訓課程因為有計劃、有目的而能夠有較好的成效；但不見得一定要舉辦正式的培訓課程。實際上我們隨時都可以進行訓練，且實際也在做，比如晨會、例會、一次討論、一個示範等都能夠起到訓練效果，甚至是我們的為人、作風、習慣等等都能對部屬產生深刻的影響。如果這種無意識的培訓能將培訓目的設計進去，收效更好。

2、沒有學習的機會成為離職的原因，曾經常與離職員工作離職面談，往往其中有不少被公認優秀的同事告訴我，他離職的根本原因就是「在公司里學不到東西」。他說他從進入公司開始只是付出自己的努力，貢獻自己的聰明才智及過去的經驗，而公司沒有給過他任何充電的機會。再發展下去，自己將成為一個時代的落伍者。因此，做為一名稱職的非人力資源主管，我們一方面要善於擠壓部屬的能力，但另一方面一定要肩負起為部屬「充電」的責任。

3、「留一手」已不適合今天的時代，在早期資訊不發達的時代，作為主管，為了顯示能力、本事，或以此維護自己的權威和影響，「留一手」或許有一定的效果。但今天已經是一個「秀才不出門，盡知天下事」的時代，資訊十分發達，從我們這里學不到的東西，部屬可以從其他地方學到。「留一手」，除了部屬或團隊績效可能不會好之外，作為主管的向心力與凝聚力也一定不會好。

（四）、激勵部屬

從小孩學步你會發現，由於受到媽媽的激勵，小孩子會興奮地多走幾步；足球場上你會看到，由於受到球迷狂熱地助威，球員會爆發出無窮的力量，這種助威也正是一種激勵的方式。事實上，所有的人都要受到激勵，包括我們自己。當上司在公司的會議上稱贊我們的團隊是一個好的團隊，成績是如何優秀，那時我們又是怎樣的感覺？是否有想把工作做得更好的念頭？一定會有！因此，務必記住部屬與我們一樣，他需要我們的激勵，也不是一次就可以完成，而是要持續不斷地進行。

1、激勵是一種能力：事實上，很多主管並沒有認識到這點。許多主管實際上很有激勵的才能，可惜沒有意識到要善加運用，只用了不到自己激勵才能的2%。有的主管非常「吝嗇」，他吝於開口，只是在安排部屬一個又一個的工作任務讓部屬去完成，卻幾乎從來沒有對部屬說過哪怕是「你做得太好了！」這么簡單的話。

2、激勵應當因人而異：根據馬斯洛的五大需求理論，每個人都有不同的需求，同一個人不同時間的需求也不一樣。當一個在沙漠里長途跋涉多日，沒有吃，沒有喝的人，除了給他水和麵包，給他黃金難道會有什麼用嗎？毫無疑問，優秀的主管們都能夠走到部屬中間，善於了解部屬，善於發現部屬的個人需求，從而採取不同的激勵措施。

3、激勵的方式有兩種：一是物質層面的，另一個是精神上的。從物質上來講，有加薪、晉升、獎金，給予更高的工作挑戰、工作崗位輪調等等；精神層面則為語言上的，沒有固定的模式，表現為稱贊、肯定、表揚等等。很難講哪一種激勵方式更重要、更有效。不過，物質層面受到的限制要多一些，往往要考慮到公司成本、公司的組織結構、工作分配本身；而精神層面就不一樣，可以隨時隨地進行，而且成本低、效果佳。比如，我們不可能每天都能夠為部屬加薪，但可以每天都對部屬的成績給予充分的肯定。

當然激勵這種方式是要運用一定的手段才能夠達到我們預期的效果，有一點請牢記在心，激勵下屬時一定要出自真心，也要做得滴水不漏；否則會讓部屬感到你虛偽、缺乏真誠。

（五）、進行績效評估

績效評估是職能部門主管經理人的一個非常重要的職責。部屬到了我們的工作團隊，其工作如何？人力資源部不是最清楚，只有職能部門主管最清楚。

績效評估在整個人力資源管理中佔有重要的地位，它是工資、獎金、晉升等工作的基礎和依據，是主管對部屬所做的一個整體性評價。與此同時，部屬經過一段時間的工作也希望知道自己在上司心目中的看法、位置。遺憾的是很多主管輕視績效考核，要麼認為績效評估是一個填表的數字游戲，要麼就認為比較繁瑣，也不能真正運用考核的結果。作為職能部門的主管經理人，除了認識到績效評估的重要性之外，還需強調如下兩點：

1、績效標準的設定與量化，

用什麼樣的標准去考核員工，這是績效考核中最為重要的問題。一份好的工作說明書已經對某個崗位、某個部屬的工作職責作了清楚的說明，但還不夠。作為主管，應該與部屬去做雙向溝通，做績效考評的初期面談。不要以為這是件什麼困難的事情，只不過要花些精力而罷了。一個很簡單的方法就是：對於這項職責，部屬應該做到什麼樣的程度，你就會滿意。這樣在溝通之後，將雙方認為達到滿意程度的事項記下來，績效考核的標准就訂定出來了。你一定要注意標準的高低問題，保守的部屬往往會訂一個低一些的標准；而期望值高的部屬往往會自己訂一個高一點的標准；但無論如何，你的目的是訂一個切合實際的標准。

2、 「雙贏」與績效發展，

人力資源管理要講「雙贏」，企業要進步，員工也需要與公司一起成長。所以在人力資源管理觀念里，我們講績效發展（Performance Development），而不僅是績效考核（Performance Management）。考核的目的不僅在於晉升、獎金、調薪等方面的運用，更應該成為部屬與主管溝通的工具，從績效溝通中肯定屬下的工作成績，幫助他找到自身存在的問題與不足，需要提升的知識與技能，甚至是需要訓練的課程。主管人員還要幫助員工確定他在公司內發展、努力的方向，即職涯規劃。

（六）、做好諮商輔導

傳統的人事管理不會談到諮商輔導，只在人力資源管理裡面才談到。部屬有時候會找主管人員談一些問題，有的是工作上的問題，有的卻是個人問題，比如戀愛、家庭、糾紛、健康、法律等等，甚至是買一樣小東西。看起來這些與工作是沒有多大關系，但仍然很重要，作為主管人員絕不能不能忽視它，可能一些工作之外的問題會對部屬的績效產生很大的影響。

需要注意的是，部屬為什麼會向我們詢問？是因為他認為我們熱忱，認為我們能幫助他解決問題；正是信任和認同主管人員才會向我們請教、諮詢。這應該是一件令人高興的事情。另外，部屬有時候受到委屈、待遇不公正，心情不安、煩悶、憂郁等等，如果他向主管人員傾訴，千萬不能沒有熱情，不要把他看成是「問題」員工，反而要放下手頭的事情，認真傾聽。如果手頭上的事情緊急，可即時詢問事情的大致情況後再約時間與他溝通。有時候部屬並不是想我們幫他解決什麼問題，而只是要找到一個傾聽的對象來發泄罷了。

請相信，做好諮商輔導，做部屬的朋友、師長往往會收到很多意想不到的效果。

作為一名優秀的主管人員，除了帶領自己的從屬團隊努力達成公司的目標之外，還能為公司做些什麼？

㈧ 人力資源部工作職責

主要工作職責

1、人力資源戰略規劃和計劃：根據公司的發展戰略、經營計劃和人力資源管理現狀擬訂人力資源戰略規劃和年度工作計劃，提出保障戰略實施和業務發展、持續優化人力資源管理體制和員工隊伍的方案並組織實施，建立和維持公司在市場競爭中的人力資源管理優勢和人力資源優勢。

2、人力資源制度：擬訂並持續優化、完善合法、規范、有效的人力資源管理規章制度和工作流程，宣傳、推動、檢查、保障各項人力資源管理制度和流程的實施。

3、定崗定編與招聘調配：會同相關部門設計公司組織結構，明確各部門職責、人員編制，指導編制崗位說明書；根據編制和人員空缺情況招聘、調配員工，滿足公司用人需求。

4、培訓培養：制定並組織實施員工職系職級體系和培訓培養體系，提升員工專業能力和管理人員的領導力。

5、績效管理：設計績效管理工具，會同有關部門組織各部門的績效管理工作；組織實施、監督各部門的員工績效管理，提高員工生產力。

6、薪酬福利：制定並組織實施符合公司價值理念和業務特點的薪酬福利方案，有效激勵員工。

7、骨幹管理：協助總經理進行骨幹員工的選拔、培養和管理，建立後備人才梯隊，為骨幹員工提供特別的培訓培養、薪酬激勵方案。

8、員工關系與企業文化：管理與員工的勞動關系，辦理各種勞動關系手續；建立員工信息系統，及時保存、更新、提供人員信息；防範、處理法律風險與勞動爭議；組織員工活動，提供員工幫助，增強組織凝聚力；建立維護員工溝通渠道，了解員工需求，維護員工合法權益；

宣傳、貫徹公司價值理念，對模範遵守公司價值觀的員工實施獎勵，對違反公司價值觀的行為實施處罰。