管理職責化

A. 什麼是職責管理

職責管理

職責管理正是通過對企業內部職責的劃分、明確定義職責、指定職責的負責人，通過職責負責人進行任務分派，通過信息和簡訊方式及時通知，使得企業內部職責范疇的事務得到統一歸劃和監督管理，有效的解決了企業職責不明確，做事推脫的，效率低下的問題。在實際應用中體現了事找人而不是人找事的工作模式，全方位做好崗位的職責管理工作，最大限度地激發員工的工作積極性與主動性，切實提高了工作效率。

職責管理的定義

企業管理過程中，明確崗位職責是確保工作有序開展的重要前提，同時也是企業管理規范化的重要內容。非規范的和模糊的職責范圍，嚴重製約了工作效率的提高及員工潛能的充分發揮。

職責管理的方法包括：職責描述、匹配職責與能力、職責對話、表達期望和建立約定。

職責描述

職責描述是職責管理的常用手段之一，在所有規范化管理的企業中，職責都是以崗位或職務的說明書的形式來加以記載和界定的。因此，職務或崗位的說明書是用來描述崗位職責的關鍵文件，用以指導任職人員的工作。對於企業員工來說，上崗的首要工作就是必須首先學會解讀職務或崗位的說明書。

通過解讀本職位的職務說明書，員工可以詳細了解到以下信息：自己的具體工作任務和范圍、對員工自身的能力要求、與其它職位的相互關聯等。但是，不能不令人氣憤的是很多企業的職務或崗位的說明書卻往往只是流於形式、漏洞百出，根本無法起到確定邊界、規范工作關系的作用。實際上職務或崗位的說明書不被員工所接受和使用，或是被錯誤使用，很難對員工的職責和行為進行界定和規范。

匹配職責與能力

因為片面強調職責是工作內容和范圍，很容易出現員工的能力與崗位職責要求不相匹配的現象。如果崗位職責確定後，任職人員的能力與職責要求之間依然存在差距，任職人員則勢必很難獨立開展工作，而需要依賴別人來替自己完成工作。

匹配職責與能力的職責管理方法，是為了真正地有效解決任職人員工作能力與崗位職責要求不匹配的問題。匹配職責與能力，要注意四個關鍵的問題：

①確認任職人員是否理解職責；

②任職人員能力與職責要求之間是否存在著差距；

③由誰來完成工作；

④以及讓員工做出承擔職責的承諾。通過職責與能力的匹配，上級對下級的授權會更加容易執行。

職責對話

由於工作性質和工作內容的不同，企業內部各部門之間相互不了解的情況很普遍。某部門在履行職責時沒有考慮到其它部門的情況，不了解自己的工作究竟會對其 它部門的工作究竟產生何種影響。這樣一來，在履行職責方面很難起到關聯各方共同達成組織目標的作用。職責對話的目的，就是為了徹底消除這種職責隔閡，建立部門間的普遍關聯。因此，企業應該大力提倡內部客戶之間時常進行職責對話，了解清楚對話對象、對話要點以及對話目的，將關聯各方的關系加以清晰界定和確認，使得各方的職責都建立在對方可以相互密切配合和全力支持的基礎上。

表達期望

在企業的內部供應鏈中，如果各部門都分別只顧一心埋頭生產，孤立履行自身職責，而對於與其它各部門間應有的相互密切配合與有力支持方面都一概不管不問地 漠然置之，內部客戶之間互不了解對方的期望和工作狀態，那麼每個部門自身職責的獨立履行很可能對內部客戶的職責履行提供不了任何有用的幫助和支持，甚至對企業組織目標的總體實現很可能還會產生損害。因此，表達各自的期望，在職責管理中有著十分重要的意義。通過表達期望的方法，盡早地事先了解別人的期望，並 讓別人也能隨時盡快了解自己的期望，使得雙方事先確認對方的需求。這樣，關聯方就能夠將職責更好地聯系起來，分別為對方的職責履行提供及時的大力幫助和支持，最終圓滿地共同完成總體組織目標。

建立約定

建立約定是加強職責管理的第五個方法，它通過界定職責范圍內一些模糊不清或空白地帶，保證職責能有效地順利得以履行。在建立約定的方法中，應該學會如何界定，掌握建立約定的方法，從而對職責進行有效的管理。時間、許可權、程序以及特殊情況的處理等四種約定，是建立約定的主要類型。在建立約定過程中，要注意四個要點：約定的事先建立、就事論事、雙贏和信守等。其中，企業應該採取必要的監督、考核、交流和反饋的手段，以確保上下級、平級之間的約定都能夠得到遵守。

要求：

為了卓有成效地進行有效、有針對性的職責管理，除了全面、充分的理解職責的含義和掌握職責管理的方法之外，還應該明確職責管理的各種要求。通常情況下，將職責管理的要求歸納為以下四個要點：

事先

職責管理強調的絕不是事後的懲罰和處理，而是一種事先管理。實際上它強調通過事先的職責對話、建立約定、表達期望等方式，將很多問題事先就加以界定和解決。只要把事先的工作都做得更為細致和准確，那麼就完全可以避免很多職責管理問題的出現。事先向對方表達期望，讓對方盡早地及時了解真正的需求，實際上就可以引導對方的行為朝著自己所希望的方向發展。這樣就可以約束經理和員工的行為，有效甚至可以完全避免事後不僅毫無意義而且有害的扯皮，對於企業的發展來講是極為有利的。

溝通

溝通是企業內部進行交流和及時反饋所必不可缺少的一個重要步驟。由於職責是一種相互之間的關聯，沒有溝通就很難進行有效的關聯。職責對話、表達期望以及建立溝通，都需要通過雙方之間的交流來完成。因此，必須特別強調的是，職責管理不可能「閉關鎖國」。如果事先不和別人進行頻繁而有效的對話和溝通，是不可能解決所有的職責問題的。另外，事後的溝通，對於問題的解決意義並不大。

及時評估

解決問題需要的是最終效果如何，因此還需要對所解決問題是否行之有效及時地做出評估。例如，對於期望，需要評估所表達的期望是否准確和合理，評估各方面是否都按照表達的期望開展工作；對於約定，則需要評估關聯的各方對約定的遵守情況，以徹底消除不守信用的現象。及時進行評估的目的，是為了職責管理水平的持續提高。如果缺少評估，就相應地必然缺少經驗積累，繼踵而至的勢必為企業在職責管理方面無法獲得相應的進步，甚至管理更為混亂。因此，及時評估是職責管理的重要環節之一。

權、責、利的統一

在職責管理中，談到職責，那麼一定要有相應的權力，即職責和權力兩者是相統一的，密不可分。如果沒有配備相應的權力，職責也只能是紙上談兵而無法履行的。因此，擁有什麼樣的職責，就應該賦予什麼樣的權力，兩者缺一不可。此外，職責、權力還需要同企業與員工的利益相結合。要知道，企業與員工之間屬於交易的關系，一方的付出，必然是要求有相應的利益收獲的。因此，職責也是一種交易理念，為了達到交易雙方的公平與合理，責、權、利的統一是必需的。

「職責孤島」

「職責孤島」是職責管理中的一個重要概念，它指的是企業內部各部門的職責獨自形成包圍圈也即孤島，例如研發部孤島、財務部孤島等，孤島與孤島之間很少發生聯系。在很多企業中，崗位與崗位之間、員工與員工之間，難以形成有效的團隊的原因，正是由於大家對職責存在錯誤或片面理解，造成了職責孤島的形成。 為了更好理解孤島的概念，以電腦網路為例，可以形象的加以說明：單獨的一台電腦如果沒有聯網，那隻能是一個信息孤島，這台電腦所擁有的各種寶貴信息不能被其它的用戶使用，也無法充分利用其它電腦中的有用信息，限制了各方頻繁不斷的信息交流。當電腦與互聯網相聯接時，才能實現信息之間的互聯互通。

同理，在職責管理中也應該打破職責的壁壘和界限，實現職責孤島間的互聯互通，使得各個崗位與部門在履行自己職責的同時，又能夠為其它崗位和部門的職責履行提供必要的大力幫助和支持，從而實現各方的雙贏，進一步共同完成總體組織目標。

職責管理是企業其它各種管理工作的堅實基礎，企業的人員任用、考核、培訓、招聘、激勵，以及目標、時間等各種管理都與職責管理存在很多聯系，人浮於事往往是由於職責安排不合理而引起的。因此，企業應該全面、正確地理解職責的含義，掌握職責管理的五種行之有效的方法，全面地充分了解職責管理的各種要求，打破職責之間的壁壘和界限，真正實現職責孤島之間的互聯互通。

B. 流程化管理的職能化管理與流程化管理的區別

具體來說，兩者的區別表現在以下五個方面：
——目標不同。在職能化管理中，科層制的管理體系使得每個部門、每個員工都以取悅自己的上級為目標，因為上司掌握著員工的職級、薪酬。這樣，各個部門的目標、利益往往不一致，有時甚至發生沖突，導致整個企業的目標和利益也難以統一。在流程化管理中，強調以共同的最終輸出為目標，每個環節都不是彼此孤立的，都是為這一目標服務的。一套規范的完成工作的程序並不意味著就是流程，真正的流程管理應該是每個環節都以流程最終輸出結果為目標。相關人員都要對流程輸出負責，要優化自己的工作，並及時發現和解決異常情況。
——視角不同。職能化管理以各部門/專業工作為視角，強調個別部門/個別專業的績效，通常以內部專業管理為中心。而流程化管理則把全局性、整體性作為視角，它把整個業務、管理活動看作一個流程系統，注重過程的連續性，將流程中涉及的下一個部門看作內部顧客，每項活動都面向內部顧客需求，最終使得整個流程系統相互銜接，環環相扣，共同滿足客戶的需求。如果把企業的效率、效益看作木桶，那麼根據木桶原理，其容量由最短的木板，也就是最弱的專業決定。職能化管理關注的是各個木板的長度，各專業部門都要努力加強本專業的技術、管理水平，但各專業之間的匹配、聯系卻被忽略了。流程化管理則在關注各專業能力的基礎上，關注專業對整個流程輸出的貢獻以及專業能力之間的協調性，通過不斷尋找、優化企業的「短板」，達到提高企業整體績效的目的。
——工作模式不同。在職能化管理中，職能部門以專業劃分，在企業中形成一個個的利益中心，部門之間的邊界極為明顯，工作流程往往在部門內完成，一旦涉及其他部門，則要通過上級領導甚至公司老總來協調。在流程化管理中，則採取打破組織界限，組建跨部門虛擬團隊的工作模式。正如摩托羅拉公司的首席執行官George Fisher所說，「組織不是用來服務客戶的，它是維持內部秩序的。對客戶而言，公司內部的結構不僅是無意義的，甚至還造成了服務上的障礙。組織圖是垂直的而服務客戶則是水平的」。在流程化管理模式下，涉及多個部門的客戶服務不必通過上級的層層命令、協調，而由相關部門組成虛擬團隊來完成，它們不再局限於專業條線管理范圍內，而是一個個橫向溝通、協作的項目小組。
——文化不同。在職能化管理的企業中，容易孳生官僚、唯上、本位主義、文牘主義的企業文化，組織類似金字塔形的結構，絕大多數人處於三角形的下部，層級式的管理向上延伸，員工的職業發展通道往往就是層級的升遷，一旦「當官」，地位、權利、薪酬都將改觀，因此員工往往看重工作是否達到領導滿意，而不關心顧客是否滿意、企業是否實現價值。此外，職能化管理往往要通過公文、報告、表格的檢查校對等手段來實現層層管理，從而導致公文主義、辦事效率大大降低。
相反，流程化管理提倡的文化是無邊界合作的、學習型的、追求實效的。正如前面所提到的，流程化管理要在企業內建立跨部門的團隊合作模式。這樣的工作方式必須依託各部門主動換位思考、團結協作的文化。各個部門和崗位不僅要掌握本專業在流程中的職責、技能，還要了解整個流程是如何運作的、上下游環節是誰、如何提高整個流程的輸出績效等等。
總之，職能化管理與流程化管理是兩種截然不同的管理理念，職能化管理模式形成的是一套金字塔形的層級命令控制體系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目標為導向的扁平化的管理體系，前者的穩定性強，靈活性差，而後者更加靈活，往往可以根據輸入的變化對企業流程進行動態的、系統的調整，但是需要較高的流程式控制制和管理能力。

C. 企業管理部崗位職責

職責一：企業管理人員崗位職責——副經理崗位職責
1、負責公司日常工作，監管財務資金合理流向，使公司管理逐步實現科學化、規范化、制度化；
2、組織職工進行業務學習，檢查、考核落實公司各項規章制度的執行；
3、負責公司各種會議、各種活動的籌備、組織、安排工作；
4、負責公司的對外聯絡、接待工作，安排好活動日程和生活；
5、負責公司經理辦公會議決定的事項監督落實；
6、負責完成經理交辦的其它各項工作。

職責二：企業管理人員崗位職責——總經理崗位職責
1、領導執行、實施董事會的各項決議，組織實施公司的發展戰略，發掘市場機會，領導創新與變革。
2、根據董事會下達的年度經營目標組織制定、修改、實施公司年度經營計劃。監督、控制經營計劃的實施過程。
3、建立良好的溝通渠道。
4、主持公司日常經營工作。
5、領導公司各分管部門開展工作，建立、健全公司的組織管理系統，使之合理化、精簡化、高效化。
6、關心員工，以身作則，使公司具有高度凝聚力，並要求員工以高度熱情和責任感去完成本職工作。

職責三：企業管理人員崗位職責
1、總經理受董事長的授權，主持公司日常生產經營管理工作；全面執行和落實董事會所做出的公司發展規劃及各項決定；如今和主持總經理辦公會議，檢查、督促和協調各部門的工作；簽署日常行政、業務文件。
2、主持擬訂公司的經營發展戰略，並提交董事會審議。
3、根據董事會的發展戰略決議，主持擬訂公司未來幾年的業務目標、業務計劃、預算計劃，並得獎董事會審議。
4、主持編制公司年度經費預算計劃、經營目標、經營計劃，經董事會審定後，將目標和計劃進行分解，組織各部門實施，並對實施過程進行監控，確保目標和計劃實現。
5、負責組織擬訂公司組織架構、職能部門設置方案，經董事會批准後組織實施。
6、負責組織制定、初審，並不斷完善公司的各項規章制度，經董事會批准後組織貫徹執行。
7、負責組織審議人力資源規劃，及年度人力資源計劃，經董事會批准後，檢查、監督規劃、計劃的執行。
8、負責組織審議公司員工薪資標准、福利待遇標准、考核評價體系等人事管理有關
9、向董事長建議並任命或免去公司機關各職能部門經理。
10、負責審定部門經理以下管理人員的聘用或解聘。
11、負責組織審議公司領導層的職位說明書，負責審議部門經理及其

職責四：企業管理人員崗位職責——管理科負責人崗位職責
1、負責制定企業內部行政管理制度。
2、負責監督各項制度的實施與執行。
3、負責解決公司相關法律事務。
4、負責企業文化以及企業形象的策劃及管理工作。
5、掌握和了解公司內部各方面動態，及時向總經理反映，並提出建議。

D. 流程化管理的如何從職能化管理轉變為流程化管理

企業要從職能化管理向流程化管理模式轉變，必須把握以下三個原則：
——責、權、利統一。絕大多數職能化管理的企業存在部門之間職能重疊、交叉、空缺、考核與貢獻脫節等問題，而流程化管理則堅持責權利統一的原則，職責與流程匹配，即崗位職責的設定由其在流程中所需完成的工作任務決定，而權力與職責掛鉤，即職責大小決定權力大小，杜絕位高權重責任輕的現象，還有利益與權責對等，即薪酬激勵應該與責任大小、貢獻多少相匹配。
——以客戶為中心。職能化管理的一大缺點就是過於關注內部控制與管理，而忽略了企業的整體目標。要擺脫這一弊病，就要建立圍繞客戶而設計的流程化管理體系。例如，BPR提出：為了對客戶負責，及時滿足客戶的需求，改變傳統的多點接觸顧客但實際上又無人負責的局面，企業要讓流程單點接觸客戶。
——動態優化。傳統的職能化管理的企業追求一種穩定，組織結構、部門設置、崗位職責往往相對比較固定，這種慣性會影響企業對外界變化的適應性。在轉變為流程化管理模式時，由於流程是面向客戶、面向市場競爭的，當需求發生變化時，流程也要進行動態優化，相應地，職責、部門設置、考核激勵都要做配套優化。
在堅持以上三個原則的前提下，企業建立新的流程化管理模式的主要方法如下：
（1）高層領導重視，並身體力行。改革的壓力和風險是必然的，只有領導重視，積極推進，才能帶動整個企業迎難而上。更重要的是，高層領導要以身作則，明確地認同新的管理模式。比如，流程化管理要將企業的異常事務通過流程來規范，那麼當企業要調整某項政策，或者改變決策時，領導者應該將下命令的方式改為修改流程，以起到示範作用。
（2）縮短管理鏈條，建立扁平的組織結構。為了實現流程化管理，需要壓縮過多的管理層級，一般應控制在四級以內，並合理授權。部門、崗位的設置應該堅持精簡、高效的原則，因事設崗而非因人設崗，保證合理的管理幅度。
（3）運用科學的流程設計方法，設計並實施新的企業流程。流程化管理的核心是建立一套跨部門的、系統的、高效運作的流程體系，這對於提高企業整體績效至關重要。一般來說，建立這樣一個新的體系須經過問題診斷、流程設計、實施、評估、優化完善五個階段，每個階段都有一套科學的方法論。
（4）採用量化的考核方法，薪酬與業績掛鉤。一方面，企業整體的目標要在內部進行有效的細化、分解，從而使各部門關注企業的共同目標，指標要盡可能量化，以保證可測性、可控性。另一方面，薪酬激勵要與業績貢獻掛鉤，而不是由上級領導的好惡決定。
（5）建立學習型組織，提高員工的技能。在流程化管理模式下，虛擬團隊的組建和運作、流程的設計和優化等等都對員工提出了高於職能化管理模式下的要求，如員工不僅要掌握本專業的技能和知識，還要了解整個流程的情況；員工要掌握分析和解決問題的能力，而不是簡單地將問題上交。因此，企業在從職能化管理向流程化管理轉變的過程，必須加強培訓和交流，包括流程培訓、理念培訓、專業技能培訓等，鼓勵員工參與流程的討論和設計，邊學邊干，在實踐中提高能力。
（6）推進IT系統對流程的固化和支撐。在向流程化管理轉型時，IT系統將承擔重要的信息傳遞和固化流程的任務，甚至成為流程創新的一大驅動力。因此，要將推進IT系統的建設和完善作為一項基礎性工作來抓。例如，建立跨部門的電子工單響應系統以實現工單的流轉，建立知識庫系統實現專家經驗或方案的共享。
（7）企業文化的轉型。企業文化及價值觀的轉型成為變革過程中的一項基礎性工作。據調查，許多企業之所以在流程化管理變革中失敗，一個重要原因就是企業文化的滯後，固有的價值觀體系、文化與新的流程管理體系產生不協調，甚至發生沖突，最終導致變革的失敗，即使成功，成果也會因為不受組織成員的認同而沒有辦法維持。
在從職能化管理向流程化管理轉變的過程中，相應地要進行企業文化的改造。首先，要倡導一種開放、合作、共贏的文化，通過開展各種形式的活動，如團隊建設游戲、定期交流、組建橫向項目團隊等方式，也可以通過輪崗方式，逐步消除本位主義；其次，要營造一種學習的文化，領導要起帶頭示範作用，不僅在企業內部相互學習，而且應該鼓勵向競爭對手學，向其他行業學。即使像GE這樣一流的大企業，它仍然在倡導和實踐著學習型的文化。曾經有一家加拿大的家電製造企業，採用了一套縮短新產品開發周期的流程，GE公司得知後，從各種渠道獲取信息，首先在其家電製造公司進行試點，隨後進一步應用於其他分公司。可見，任何一個企業，即使是競爭對手，都可能在某方面有值得本企業學習之處，關鍵是企業內要有從善如流的文化，這樣才能不斷超越自我、超越對手。

E. 企業管理部的工作職責是什麼

一、基礎管理職能

1、在總經理的領導下，負責公司戰略規劃的制定和協助推行。

2、負責督察督辦公司各部門、車間分戰略規劃的制定和落實，檢查戰略規劃的執行情況，並定時向總經理提交報告。

3、負責公司年度綜合性資料的匯總，負責公司年度、季度計劃的編制。負責公司年度總結的撰寫。

4、根據公司發展需要及時向總經理提交公司機構設置方案，經批准後負責組織機構的設置和組建。

5、負責公司制度建設和各項管理制度的制定、頒發與推行。

6、負責公司各部門、各車間職能范圍的制定；負責職務說明書與崗位職責的制定和修訂。

7、負責公司的標准化建設工作，負責管理標準的制定與推行。各部門、各車間的工藝標准、質量標准、設備運行、維護和檢修標准等，由各主管部門制定，企管部審核，總經理批准後執行，企管部負責執行過程的督察考核。

8、負責公司檔案室的管理和各類檔案的收集、保管、借閱與過期檔案的銷毀工作。

9、負責公司各項管理工作的督辦督察工作。

二、人力資源管理職能

1、在總經理的領導下，負責編制公司人力資源管理規劃，並具體落實。

2、負責公司績效管理方案的制定和考核指標的制定與審核工作，具體負責績效管理工作。

3、負責公司員工培訓規劃的制定，對培訓工作進行全面管理。負責相關培訓講義的編制和課程講授。督察督辦相關部門編制相關專業講義和授課。

4、負責車間、科室標准化的考核。

三、企業文化建設職能

1、在總經理的領導下，負責企業文化建設綱要、企業文化建設規劃、員工手冊、崗位手冊、營銷員手冊的制定和修訂工作，並負責綱要、規劃、手冊的推行工作。

2、負責公司內外形象塑造方案的策劃工作。

3、負責推行「以人為本」和「人文開發」工作，負責編輯相關學習資料，促進團隊素質和員工素質的提高。

4、負責大力開展精神文化、行為文化、制度文化和物質文化的建設工作。

5、負責開展營銷文化建設，促進公司品牌文化的不斷開拓。

6、負責企業文化在員工中宣傳培訓工作，做好公司的文化宣傳報道工作，提升公司知名度。

7、負責公司員工文體活動的組織安排工作。

8、負責公司月刊或季刊的籌備工作，待時機成熟負責月刊或季刊的編輯出版工作。

四、負責總經理交辦的其他工作。

F. 企業管理部的工作職責是什麼

一、基礎管理職能 1、在總經理的領導下，負責公司戰略規劃的制定和協助推行。
2、負責督察督辦公司各部門、車間分戰略規劃的制定和落實，檢查戰略規劃的執行情況，並定時向總經理提交報告。
3、負責公司年度綜合性資料的匯總，負責公司年度、季度計劃的編制。
負責公司年度總結的撰寫。
4、根據公司發展需要及時向總經理提交公司機構設置方案，經批准後負責組織機構的設置和組建。
5、負責公司制度建設和各項管理制度的制定、頒發與推行。
6、負責公司各部門、各車間職能范圍的制定；負責職務說明書與崗位職責的制定和修訂。
7、負責公司的標准化建設工作，負責管理標準的制定與推行。
各部門、各車間的工藝標准、質量標准、設備運行、維護和檢修標准等，由各主管部門制定，企管部審核，總經理批准後執行，企管部負責執行過程的督察考核。
8、負責公司檔案室的管理和各類檔案的收集、保管、借閱與過期檔案的銷毀工作。
9、負責公司各項管理工作的督辦督察工作。
二、人力資源管理職能 1、在總經理的領導下，負責編制公司人力資源管理規劃，並具體落實。
2、負責公司績效管理方案的制定和考核指標的制定與審核工作，具體負責績效管理工作。
3、負責公司員工培訓規劃的制定，對培訓工作進行全面管理。
負責相關培訓講義的編制和課程講授。
督察督辦相關部門編制相關專業講義和授課。
4、負責車間、科室標准化的考核。
三、企業文化建設職能 1、在總經理的領導下，負責企業文化建設綱要、企業文化建設規劃、員工手冊、崗位手冊、營銷員手冊的制定和修訂工作，並負責綱要、規劃、手冊的推行工作。
2、負責公司內外形象塑造方案的策劃工作。
3、負責推行「以人為本」和「人文開發」工作，負責編輯相關學習資料，促進團隊素質和員工素質的提高。
4、負責大力開展精神文化、行為文化、制度文化和物質文化的建設工作。
5、負責開展營銷文化建設，促進公司品牌文化的不斷開拓。
6、負責企業文化在員工中宣傳培訓工作，做好公司的文化宣傳報道工作，提升公司知名度。
7、負責公司員工文體活動的組織安排工作。
8、負責公司月刊或季刊的籌備工作，待時機成熟負責月刊或季刊的編輯出版工作。
四、負責總經理交辦的其他工作。
實行崗位職責管理的作用和意義 1、可以最大限度地實現勞動用工的科學配置； 2、有效地防止因職務重疊而發生的工作扯皮現象； 3、提高內部競爭活力，更好地發現和使用人才； 4、是組織考核的依據； 5、提高工作效率和工作質量； 6、規范操作行為； 7、減少違章行為和違章事故的發生。

G. 職能部門化的運行條件，管理學問題

能部門化的運行條件：基於這樣的假設：很少人能夠對各個方面的知識樣樣精通。規模小的公司，業務量小，只需要很少的管理人員，因此，往往是一個人管理許多事情。
職能部門化是一種傳統而基本的組織形式，職能是互相聯系的活動。其所以說關聯，是因為在進行特定的一種工作時，要求有許多相似的技能。也就是說，在完成一個共同目標時把一組作業任務組編在一起的關系。
按職能劃分部門的方法，是基於這樣的假設：很少人能夠對各個方面的知識樣樣精通。規模小的公司，業務量小，只需要很少的管理人員，因此，往往是一個人管理許多事情。從某種程序上說，這種管理效率是很高的，因為不要其它的協調方式。在規模較大的公司，管理業務及管理人員都增加了，由於分工的極大優越性，組織管理劃分為若干個職能部門來進行便是一個必然的趨勢。在製造業，通常是按照生產、銷售、技術、財務以及人事等劃分成若干職能部門。
幾乎所有的公司組織都是有按職能劃分的部門，按職能劃分部門是首要的、最基本的方法。按職能劃分部門的優點是：
1、在部門中實現規模經濟
2、它是一個合乎邏輯的和經過時間考驗的方法。
3、它遵循了職業專業化的原則，因而簡化了職業訓練工作。
4、在人力的利用上能夠顯示出更高的效率。
5、職能專業化減輕了主管部門經理承擔最終成果的責任，因而提供了在上層加強控制的手段。
按職能劃分部門的缺點是：
1、職能人員往往養成了專心一意地忠於職守的態度和行為方式，各職能部門往往會強調自己部門的重要性，它們之間的「牆」是普遍存在的，職能人員觀點的狹隘會破壞公司的整體性。
正因為這樣，職能部門之間的協調就是比較困難的事情，按職能劃分部門，只有總經理才能對公司的全面事務負責，在大的公司里，這樣的責任放在一個人肩上是太重了。
2、由於缺乏更多的位置，使得經理人才的訓練受到限制。

H. 痕跡化管理的權利與職責

權力與責抄任是統一的。就企業而言，管理者履行多大的權力，同時就必須承擔多大的責任。在一個企業里，管理者擁有決策、審批和人事任免等主要權力，同時也必須恪守政紀、黨紀和國法。
痕跡化管理是一把「雙刃劍」， 一方面可以為管理者留下可供考察、評估、佐證管理的旁證材料，另一方面也為上級主管單位和司法機關區分責任界限並向管理者實施問責及追究法律責任提供了有力物證。當下一級單位管理者在單位內由於故意或者過失，不履行或者不正當履行崗位職責，給國有資產保值增值造成一定負面影響和嚴重後果時，上一級主管單位可以向下一級單位管理者實施問責。當下一級單位管理者違犯政紀、黨紀、國法時，上一級主管單位可以給予下一級管理者相應的政紀處分，上一級主管單位黨組織可以給予下一級管理者相應的黨紀處分，同時，司法機關可以依法給予企業管理者相應的刑事處罰。如此這般，企業管理者就會自覺遵紀守法，自我約束行為，做到規范管理，克己奉公，促進行業廉潔自律。

I. 管理的職能包括哪些方面

企業管理包含的內容如下：
1、計劃管理
通過預測、規劃、預算、決策等手段，把企業的經濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計劃管理體現了目標管理。
2、組織管理
建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標
3、物資管理
對企業所需的各種生產資料進行有計劃的組織采購、供應、保管、節約使用和綜合利用等。
4、質量管理
對企業的生產成果進行監督、考查和檢驗。
5、成本管理
圍繞企業所有費用的發生和產品成本的形成進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
6、財務管理
對企業的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。
7、勞動人事管理
對企業經濟活動中各個環節和各個方面的勞動和人事進行全面計劃、統一組織、系統控制、靈活調節。
8、營銷管理
是企業對產品的定價、促銷和分銷的管理。
9、團隊管理
指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種部門，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標
10、企業文化管理
是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等等管理條線、管理模塊。

J. 社會管理職能屬地化改革是什麼意思

屬地化改革是指將原由中央所屬的在各省、自治區、直轄市的地質勘查單位統一劃到各省、自治區、直轄市,由省級人民國土資源主管部門歸口管理。